公司規章制度績效

Ⅰ 公司績效管理制度包括哪些內容

我覺得應先熟悉什麼績效管理？
一、績效管理的五個流程：准備階段、實施階段、總結階段和應用開發階段
二、績效考評取決於3種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標准
三、績效考評效標有三類：1特徵性效標（考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等）；2行為性效標（重點是考量員工的工作方式和工作行為）；3結果性效標（側千瓦時占是教師量工作內容和工作質量兩方面）。選擇具體的績效考評方法時應考慮3個重要因素：1、管理成本；2工作實用性；3、工作適用性（靈活性）。低層次的、管理性或服務性的宜採用行為或品質特徵為向的考評方法，大公司總經理或專業人員宜採用管理為導向的考評結果。
設計考評方法可依據4個原則：1、其成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；
2、考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；
3、上述兩種情況都存在，判斷用何種
4、上述情況都不存在時，可考慮考慮採用品質特徵導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或採用綜合性的合成方法以及考評中心等方法。
四、績效管理的五個階段
（一）績效管理的准備階段是績效管理系統運行提供各種前期的保證，4個程序： 1、明確績效管理的參與者；2績效考評方法的選擇3）確定各員績效考評要素（指標）和體系；4）對績效管理的運行程序的要求
（二）績效的實施階段有工作程序：
1、收集信息與資料積累有5條要求：1）所採集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者；3）所採集的材料在描述員工的行為時盡可能對行為的過程、行為的環境和行為的結量出說明；4）匯集並整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。
2、 效溝通與管理：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四
（三）績效的考評階段：是績效管理的重心，它不僅關繫到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到員工的當前和長遠的利益。從5個方面做好考評的實施工作：
1、 提高績效考評的准確性。考評失誤的6個原因：1）考評標准缺乏客觀性和准確性；2）考評者不能堅持原則；3）觀察不全面，記憶力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考慮；）信息不對稱，資料數據不準確以及其他因素影響。
2、 保證績效考評的公正性：應建立兩個保障系統（員工績效評審系統；員工申訴系統）
3、 考評結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）
4、 考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗；2考評標准准確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗）
5、 考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標准要求）
（四）績效管理的總結階段：即將完成績效管理循環期的一個重要階段
1、對企業績效管理系統的全面診斷。通過績效診斷分析發現問題，及時反饋給有關的主管和員工，這樣有利於保證企業總體系統的有效運行，也有利於提高員工的素質和工作質量；2）各個單位的主管應當履行的重要職責。
2、單位主管應當履行的重要職責：1）召開月度或季度績效管理總結會，態度應當有的建設性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。2）召開年度績效管理總結會，目的：把年度績效考評的結果以及該結果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋，有利於激勵被考評者，達到考評目的。
3、總結階段要完成的4項工作：1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4匯總個個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標准、考表格等相關內容，提出調整和個性的具體計劃。
（五）績效管理的應用開發階段4項工作：是績效管理的終點，又是新績效管理的始點
1、考評者績效管理能力開發；2、被考評者職業技能的開發；績效管理的系統開發；4企業組織的績效開發
績效不佳的原因：一種因個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。
公司員工績效評審系統的4個功能：1）監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；2）針對績
效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；4對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。
公司員工申訴系統的3個功能：1）允許員工對績效考評的結果提出異議；2）給考評者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的採集和證據；3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

Ⅱ 公司必須要有的規章制度都有哪幾種

一、行政管理，包括考勤管理、印章管理、著裝管理、後勤管理、衛生管理、安全管理、檔案管理、人力資源管理、辦公設備管理、辦公用品管理、社會保障、工資福利、崗位職責、績效考核等方面；

二、財務管理，包括現金管理、費用開支、差旅費標准、電話費標准、賬冊報表管理、數據統計分析、計量管理、倉儲管理等內容；

三、生產管理，包括崗位職責、操作規程、產品標准、工藝流程、控制參數、安全規程、設備管理、現場管理、質量管理、產品檢驗等；

四、業務管理，包括采購管理、銷售管理、經銷商管理、價格管理、物流運輸、市場調研、宣傳推廣、客戶服務等內容；

五、其他的如產品研發、科技創新、資本運作、進出口貿易等一般小企業是不涉及的。

(2)公司規章制度績效擴展閱讀：

作用

（1）依法制定的規章制度可以保障企業合法有序地運作，將糾紛降低到最低限度；

（2）好的企業規章制度可以保障企業的運作有序化、規范化，降低企業經營運作成本；

（3）規章制度可以防止管理的任意性，保護職工的合法權益；對職工來講服從規章制度，比服從主管任意性的指揮更易於接受，制定和實施合理的規章制度能滿足職工公平感的需要；

（4）優秀的規章制度通過合理的設置權利義務責任，使職工能預測到自己的行為和努力的後果，激勵員工為企業的目標和使命努力奮斗；

（5）良好的規則制度為企業節約大量的人力物力為企業的正常運行提供保障。

Ⅲ 我們公司要實行績效考核制度，財務部實行怎樣進行考核標准

一、被考核人員
財務會計和倉庫工作人員 。包括財務負責人、會計、出納、保管員、統計員。
二、考核責任人：
財務負責人的考核人為董事會。
財務部會計、出納、倉庫保管員、統計員的考核人為財務負責人。
三、考核方法：
1、個人自評：個人自己打分。
2、部門評價：部門主管打分。
3、董事會評價：董事會打分。
四、考核時間：
1、會計、出納、倉庫保管員、統計員應於每月 30日前將個人全月工作績效考核表交財務負責人，財務負責人於次月 5日前完成評價並交總經理，經總經理審核後，10日前報財務部工資表編制崗位人員。
2、財務負責人應於每月 30日前將個人全月工作績效考核表交總經理，總經理於次月 5日前完成評價並交董事會，經董事會審核後，10日前報財務部工資表編制崗位人員。
五、考核內容：
考核內容以考核表的形式計分，具體內容包括以下幾項：
1、崗位職責（工作表現）考核（考核的重點） ：指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。 基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。權重：70%。
2、職業操守考核： 指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、 協作精神以及個人修養等構成。
3、組織紀律考核： 指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。 基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生以及接聽電話語言規范等。 說明：2—3 項考核占總考核分數的 30%
六、考核等級：
1、A 級（優秀級）95—100 分 工作成績優異，有創新性成果。
2、B 級（良好級）80—94 分
3、C 級（合格級）65—79 分
4、D 級（較差級）60—64 分
5、E 級（極差級）59 分以下
八、考核紀律：
1、考核必須公正、公平、認真、負責，不可對部屬予以過高評價；考核不公正者，一經發現將給予降職或扣分。
2、部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實，將給予扣分。
3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。會計、出納、倉庫保管員、統計員當月 30日之前未按時交績效考核表者扣除考核總分的 10%；每月 5 日不按時報送考核表的部門負責人，扣其考核總分的 15%。
4、扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
九、績效考核實行「月考核扣分制度」，即月考核滿分為 100 分， 每月實際得分=100-每月實際扣分；月績效工資=每月實際得分/65×月績效工資。
通過將財務和倉庫工作人員的績效工資與考核扣分掛鉤的形式， 最大限度地鞭策了公司財務和倉庫工作人員嚴格按照公司的各項管理要求去做。

Ⅳ 公司規章制度有績效不達標辭退員工，那麼員工可以獲得經濟補償嗎

我從事HR工作20年，對勞動法、勞動合同法理解比較深刻，就題主這個問題，我來做下相關的解釋和建議。首先，有一點需要說明，貴公司如果在制度寫明績效不達標就辭退，在制度的規范性、嚴謹性方面存在問題，在《勞動合同法》中，有“過失性辭退”一說，員工“過失性辭退”是無法獲得經濟補償金的，但是績效不達標應該不屬於過失性，屬於不勝任工作。其次，既然績效不達標不屬於過失性辭退，那麼如果公司按照績效不達標解除勞動關系，是違反法律的。

總而言之，企業的規章制度必須符合國家相關法律法規之規定，如果企業制度違反國家法律法規，當企業按照此制度處理員工關系時，自然也就涉嫌違法，這一點企業制度制定者需要引起高度重視。同時作為員工，一方面遵守企業規章制度，另一方面也在平時學習與切身利益相關的國家法律法規，更好的維護自身合法權益。

Ⅳ 績效管理制度怎麼寫

績 效 管 理 制 度

第一章、總則
第二章、績效管理的構成與分類
第三章、部門績效管理
第四章、員工績效管理
第五章、績效管理參與者的責任
第六章、附則

第一章、總則

第一條 目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特製訂本管理制度。
第二條 定義
績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響並可能成為績效的因素分為五個方面：
工作者，工作本身，工作方法，工作環境，管理機制，績效管理，第三條 績效管理的基本目標
第四條 績效管理的基本原則

第二章、績效管理的構成與分類
第五條 績效管理的構成
第六條 績效管理的分類

第三章、部門績效管理

第七條 適用范圍
第八條 部門績效管理內容
主要績效
主要績效指最能體現部門顯著業績的那部分工作,或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。
【顯性業績】：此部分與公司平衡計分卡的發展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化採用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原則，即S-Specific 具體的；M-Measurable 可度量的；A-Attainable 可實現的；R-Realistic 現實的；T-Time-bound 有時限的。
【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
【臨時任務】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。
【基礎績效】：基礎績效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創新三部分。
【基本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。
【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。
【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權，採納建議、業務創新等工作。
第九條 部門績效計劃與數據的收集、記錄
部門績效的計劃通過《部門績效考核標准表》進行，績效數據的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下：
權重設置原則：
主要績效基準分為60分，其中短板要求佔5分，每一個臨時任務佔5分,其餘為顯性業績分。
基礎績效基準分為40分，其中基本職能佔20分，績效管理佔10分，學習與創新佔10分。
其中基本職能和績效管理的評分標准原則上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定後酌情加分。
編制方法：完全按照《部門績效考核標准表》進行，計分以自評為主，並對數據的真實性、准確性負全責，計分完成需經主管副總審核。
審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科，並由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核並在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
第十條 月度經營績效檢討會議
公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》
第十一條 部門經營績效評價的應用
經營績效檢討會議完成後，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元（或部門）的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
在績效會議上，針對部門績效評價計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認後的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，並由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級（1－2名）、B級（3－6名）、C級（7－8名）三類。並從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。

第四章、員工績效管理
第十二條 適用范圍
第十三條 員工績效管理內容
員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60％。
關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特徵等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40％。
第十四條員工任務績效的管理與考核評價
M層（決策層）的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
S層（管理層）的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分＝各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20％+部門績效年度評分×80％。
J、E（普通員工層）的任務績效按照【目標管理法】進行管理，基本程序如下：
確定目標，即績效計劃。
確定本季度員工目標任務的原則是：
上下級一致認同；
目標符合SMART原則；
目標中有個人努力的成分；
目標存在於一項完整的工作中；
目標越少越好。
確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
召開專題績效計劃會議，討論公司經營計劃、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標並達成一致，簽署書面的目標任務書。
結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。
上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。

目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施並與上級進行溝通，以確定方向和方法正確；上級對下級進行適當授權並讓其分擔責任；若遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。
過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
定期的部門、科室或班組的工作通報會；
就某項工作的專題會議或小組會；
員工定期的簡短書面報告；
非正式溝通，如走動觀察或聊天；
出現問題時應員工所需的專門溝通。
結果評估，即績效評價與反饋。
必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。
必須將任務績效評價反饋至員工本人並盡可能就此交換意見並確認。
如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現。
J、E（普通員工層）管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行，格式參見附表四。
此表主要包括【主要績效目標與評價】；【與所在組織的績效關聯】；【重大事項加減分】；【定性評價與改進計劃】四部分；各部門（或科室）可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。
此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。
此表完成後不遲於每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。
【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來並不麻煩，同是又避免了秋後算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20％，具體參見表格。】
第十五條 員工關系績效的管理與考核評價
員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。
關系績效的內容包括：
工作業績（定性部分）包括工作數量、工作速度、工作質量；
工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性；
工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等；
個性專長員工個人的學習能力、性格特徵、業余愛好
【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核項目的定義以及區別特徵，盡量避免因個人評價標准不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力；D不滿意只能照章行事，需不斷監督；C勉強日常工作無需指示，新任務需監督；B滿意極少需要監督，主動從事改進；A很滿意一直主動工作，自動增加額外工作。】
M層（決策層）的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
S層（管理層）的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
J、E（普通員工層）的關系績效分為自評（10%）+直接主管（科級及以上）評價（50%）+部門主管二次評價（40%）三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
【說明：經理層的關系績效採用360度評價法，員工的關系績效採用180度評價法，且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比較低】
第十六條員工績效考核的年末評級
年末評價匯總處置流程：
M層（決策層）：自我評價+下級參評+同級互評 → 人事副總匯總形成關系績效結果 → 總經理最終評價並反饋 → 呈報董事會。
S層（管理層）：任務績效評價 + 關系績效評價 → 人事副總匯總並扼要總結提出相關建議方案 → 總經理審定方案 → 總經理之書面回饋或面談（含評價及改進意見、考評處置結果） → 考評處置。
J（普通員工層）：任務績效評價 + 直接主管關系績效評價 → 部門經理二次評價並扼要總結及建議 → 主管領導知/人事主管備案 → 人事副總商榷後決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
E（臨時層）：定量評價 + 直接主管定性評價 → 部門經理二次評價並扼要總結及建議 →人事主管商榷後決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
績效考核等級，按照強制分布原則分為：
等級 描述 區別比例
S出色、無可挑剔（超群級） A級中遴選，名額不定
A滿意、不負眾望（優秀級） 15%
B稱職、令人放心（較好級） 50%
C注意、存在問題（一般級） 25%
D危險、勉強維持（較差級） 10%
上述區別比例適用於：
直接主管對下級的評定按照被評人數以此比例加以區別；
同級互評按照被評人數以此比例加以區別；
公司及各部門最終評定結果以此比例加以區別。
對計算過程中的小數問題按照滿0.8進一原則先確定A、D，然後確定B、C，員工評價總人數不包括經理級人員。
【說明：必須在評價結果中應用區別對待的原則，否則容易出現好好先生，結果是大家的評分最後差不多，而不能拉開。也不利於實施真正的淘汰和激勵】

第十七條員工年度績效評價的面談
部門層次的面談：
員工年度績效評價完成後，部門經理必須與每一個員工進行績效面談；
面談的內容為告知評價結果，提出改進意見和建議，幫助員工制定績效改進措施；
面談必須具體，要援引數據，列舉實例來支持績效評價的結論。
績效面談必須單獨進行，且時間不少於30分鍾。
對於人員較多的部門，可由部門經理與副經理分別進行。

公司層次的面談：
員工在與部門主管的面談上有不同意見時，可向公司人事科申訴,人事科必須及時與其進行面談。
對考評為D級的J層員工，必須由人事副總（或授權人）進行面談；
對考評為D級的E層員工，必須由人事主管進行面談；
公司層次的面談內容為對績效考評結果的基本態度；績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現象；對未來工作的設想和打算等。
績效面談必須單獨進行，且時間不少於30分鍾。
如評比結果顯失公平或太過平衡，公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。
【說明：面談作為非常重要的一個環節，進行了時間和人員的強制限定，是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行，優秀的員工也要面談給予鼓勵。】

第十八條員工績效管理的結果應用
作為公司級選拔評優的標准
從J層的A級員工中遴選10名最優秀者成為公司十佳員工（S級），推薦晉升或享受總經理特別獎勵薪資或採取別的獎勵措施；工會或對外推薦的各種評優活動人選原則上也從A級員工中遴選。
從E層的A級員工中選拔非常優秀者轉為正式月薪制員工。
作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發放標准
此部分完全按照員工績效考評結果，本著激勵先進的原則，適當考慮其薪資基準，拉開檔次發放。
作為年度調薪的標准
年度調薪原則：A級員工上調4n～6n級數薪資，B級員工可上調2n～4n級數薪資，C級員工上調0～2n級數薪資，D級員工培訓上崗後下調0～2n級數薪資。n為調薪系數。
末位處置機制
對考評結果為D級的S層員工，建議總經理對其進行崗位調整或降職處理。
對考評結果為D級的J層員工，由人事科召開專門會議或協調溝通，據實分別採取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法並報總經理批准後施行。
對考評結果為D級的E層員工,直接予以解聘。
【說明：只有考評結果對員工的利益多方關聯起來，才能真正起到刺激作用，同時通過此手段解決較差員工的解聘問題，即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯起來。公司去年通過此已經換崗了10餘人、淘汰了4人。】

第五章、績效管理參與者的責任

第十九條績效管理的是公司經營管理的重要組成部分,與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作，尤其是各部門主管，應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。
人事科在績效管理中的責任：
運用最新的工具結合公司實際情況，設計、改進和完善績效管理制度；
績效管理制度的宣傳、培訓、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義，掌握績效評價的標准和方法；
提供績效評價所需的各種表格，匯總、分析各類績效評價結果；
組織、協調績效評價工作，進行時間進度控制、評價實施答疑等；
收集、記錄績效管理中的各種反饋信息，如存在問題和建議；
分析、撰寫績效管理的總結報告，制定人力資源開發計劃和相應的人力資源管理決策。
各部門主管在績效管理中的責任
各部門主管應視為本部門的人力資源管理者，也是績效管理的第一責任人；
制訂本部門的部門績效計劃，組織進行本部門的員工績效計劃；
進行過程管理，對下級進行績效的跟進和指導，並記錄關鍵事件；
負責指導下屬進行自我評估，並客觀公正地對下屬的績效進行評估；
與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，並與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃；
對績效管理中出現的問題隨時與人事科進行溝通，並提出建議。
所有員工在績效管理中的責任
學習和了解公司的績效管理制度；
理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標；
積極配合直接上級討論、確定本人的績效計劃；
在工作中主動和上級保持溝通，明確方向和方法，並勇於承擔責任；
認真進行自我評估，並與直屬上級或公司人事科進行交流溝通；
主動制定個人發展規劃。
【說明：必須得到經理和員工的重視與參與，績效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部門主管，要讓他成為該部門的人力資源管理者。】
第六章、附則

第二十條本制度由總經辦制定並負責解釋、執行、檢查與考核。
第二十一條 本制度報總經理批准後施行，修改時亦同。
第二十二條本制度施行後，公司和部門原有之類似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為准。
第二十三條本制度自2003年3月1日起施行。

附件七：
XX有限公司
經營績效檢討會議制度

一、會議性質：
此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

二、會議目的：
根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；
解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因並採取必要的策略措施；
協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；
傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。
增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平台進行績效溝通。
三、會議時間：
每月財務月報報出之10日前後，會期半天，於上午9：0012：00進行
地點在公司綜合樓三樓多功能廳。
具體時間按每次下發的會議通知執行。
四、會議主席：
總經理或執行副總經理；
總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。
五、與會人員：
部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關人員按會議通知可列席會議。
六、會議准備：
各部門在本月績效檢討會議後即確定一人（建議為經理）代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應在召開會議前三日下發。
會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。
匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。
匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；
臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；
上述資料的Powerpoint演示文檔。
七、會議程序：
按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鍾（含簡要質詢、答辯所費時間，下同）。
與會人員可進行質詢，匯報人（或相關責任人）必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質詢及辯解後，應作出必要的指示或裁決並指定負責人。
對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究並提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結束後，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，並排序。
八、會議內容：
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
九、其它：
經營績效檢討會議完成後，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實並修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經營績效檢討會的決策權（董事會授權范圍內）屬於會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；
在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人（不論職務高低）的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；
在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，並提出尋求支持的具體要求或應採取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

Ⅵ 急需要一份關於企業的績效管理制度，謝謝

**公司
績 效 管 理 制 度

第一章、總則
第二章、績效管理的構成與分類
第三章、部門績效管理
第四章、員工績效管理
第五章、績效管理參與者的責任
第六章、附則

第一章、總則

第一條 目的
為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特製訂本管理制度。
第二條 定義
績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響並可能成為績效的因素分為五個方面：
工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等；
工作本身，包括開始工作的目標、計劃、准備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標准、時間等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等；
工作環境，包括場地、條件、信息等；
管理機制，包括激勵、檢查、監督等。
績效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：
組織期望員工完成的實質性工作職責；
員工的工作對企業目標實現的影響；
以明確的條款說明"工作完成得好"是什麼意思；
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙並排除之。
第三條 績效管理的基本目標
貫徹、執行集團整體發展的戰略思想、戰略規劃；
保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力；
加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業發展需要的人力資源隊伍；
促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。
【說明：體現集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
第四條 績效管理的基本原則
"三公"原則：
公平：考核標准公平合理，人人都能參與平等競爭；
公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核辦法；
公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到准確。
"四嚴"原則：
嚴格考核制度：即考核的規程和考核的准則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；
嚴格考核標准：即考核要素的標准必須具體、明確、客觀、合理；
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；
嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。

第二章、績效管理的構成與分類
第五條 績效管理的構成
績效管理是一個持續進行的動態過程，包括以下五個不可或缺的環節
績效計劃。是績效管理的起點，指在一個績效管理周期內，就員工（或組織）"做什麼、為什麼做、什麼時候做、需要作多好才算成功"等問題進行識別、理解並達成共識。是績效評價的基本依據。
持續的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環節，指管理者與員工（或組織）就工作進展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工（或組織）實施等信息進行交流和分享的動態過程。
數據收集、觀察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關於員工（或組織）績效信息的過程。觀察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數據、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。
績效評價。評定和估價員工（或組織）對績效計劃所定目標的完成情況。績效評價本身不能防止問題的產生，只是進一步討論、診斷、處置的起點。績效評價有效或成功的關鍵在於不能省卻其他任何一個績效管理環節。
績效診斷和輔導。問題分析和解決，績效診斷和提高是與員工（或組織）一起分析、討論成功（或失敗）的真實原因，並加以消除和克服的過程。績效輔導指藉助培訓、導師或其他工具來幫助員工（或組織）開發自身知識和技能，從而改善績效的過程。
【說明：強調績效管理不是單純的績效評價，而是一個持續進行的重視溝通的過程，尤其是績效的日常記錄，往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據。】
第六條 績效管理的分類
績效管理自上而下分為企業績效、部門績效、員工績效三個層次，其考核內容、考評周期如下：
企業績效，績效評價周期為年度，主要內容為：包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。
基於公司的平衡記分卡參見附表一
部門績效，績效評價周期為月度，主要內容包括主要績效（出色要求）和基礎績效（基本職能、績效管理、學習與創新等完美要求）。
員工績效，績效評價周期為季度+年度，主要內容包括任務績效（員工的工作結果）、關系績效（工作過程中表現的行為）。
【說明：將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統。】

第三章、部門績效管理

第七條 適用范圍
本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業所、安裝公司等部門。
如部門下設科室或班組，也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。
第八條 部門績效管理內容
主要績效
主要績效指最能體現部門顯著業績的那部分工作,或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。
【顯性業績】：此部分與公司平衡計分卡的發展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化採用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原則，即S-Specific 具體的；M-Measurable 可度量的；A-Attainable 可實現的；R-Realistic 現實的；T-Time-bound 有時限的。
【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
【臨時任務】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。
【基礎績效】：基礎績效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創新三部分。
【基本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。
【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。
【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權，採納建議、業務創新等工作。
【說明：將平衡記分卡進行了演繹變為部門績效的四個思考角度，同時又結合了主基二元法的考核模型，並將短板管理和臨時任務納入績效考核。】
第九條 部門績效計劃與數據的收集、記錄
部門績效的計劃通過《部門績效考核標准表》進行，績效數據的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下：
《部門績效考核標准表》
本表格式：參見附表二。
基本內容：包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據、評價周期、權重、評價標准、評價方法。因每個部門的實際業務和職能職責而具體設定，此表由部門主管編制，公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程，其指標確定後除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。
權重設置原則：
主要績效基準分為60分，其中短板要求佔5分，每一個臨時任務佔5分,其餘為顯性業績分。
基礎績效基準分為40分，其中基本職能佔20分，績效管理佔10分，學習與創新佔10分。
其中基本職能和績效管理的評分標准原則上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定後酌情加分。
【說明：將績效管理和學習與創新的權重設置較高體現了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡單的是業務比重，績效指標標准表由部門自行編制，是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可。】
《部門績效考核評價表》
本表格式：參見附表三。
基本內容：此表之項目與《部門績效考核標准表》完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標准值、實際值（結果）、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執行評價表，也可稱為績效數據的收集和記錄。
編制方法：完全按照《部門績效考核標准表》進行，計分以自評為主，並對數據的真實性、准確性負全責，計分完成需經主管副總審核。
審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科，並由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核並在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
【說明：考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎，即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環節。因此公司在評價問題上不要過分摳細節，另外建立部門之間相互審核的機制以監督其評價的公平、公正。】
第十條 月度經營績效檢討會議
公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》
第十一條 部門經營績效評價的應用
經營績效檢討會議完成後，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元（或部門）的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
在績效會議上，針對部門績效評價計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認後的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，並由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級（1－2名）、B級（3－6名）、C級（7－8名）三類。並從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。
【說明：月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平台，將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環節、避免多層皮的現象。】

第四章、員工績效管理
第十二條 適用范圍
本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工，
A．在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者，如產假、病假、人事變動等；
B．在試用期或見習期內的新入司員工。
按照公司職等規定又將員工分為四個績效評價層次：
E層(臨時層)日薪制員工、季節性勞務工
J層(作業層)6、7、8、9、10職等，指科級（含中級職稱）、班長級（含助理職稱）以及普通員工
S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門正副經理
M層(決策層)1、2職等，指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師
【說明：不同職等的人因其責任和關聯面不同，管理層注重協調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務即可，故分開進行評價。】
第十三條 員工績效管理內容
員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60％。
關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特徵等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40％。
【說明：即是定量和定性的區別】
第十四條 員工任務績效的管理與考核評價
M層（決策層）的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
S層（管理層）的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分＝各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20％+部門績效年度評分×80％。
【說明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見，但不完全取決於正職，在定性評價中同正職一樣採用360度評價法進行評價，更能客觀公正的評價其業績和發展潛力】
J、E（普通員工層）的任務績效按照【目標管理法】進行管理，基本程序如下：
確定目標，即績效計劃。
確定本季度員工目標任務的原則是：
上下級一致認同；
目標符合SMART原則；
目標中有個人努力的成分；
目標存在於一項完整的工作中；
目標越少越好。
確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
召開專題績效計劃會議，討論公司經營計劃、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標並達成一致，簽署書面的目標任務書。
結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。
上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。

目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施並與上級進行溝通，以確定方向和方法正確；上級對下級進行適當授權並讓其分擔責任；若遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。
過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：
定期的部門、科室或班組的工作通報會；
就某項工作的專題會議或小組會；
員工定期的簡短書面報告；
非正式溝通，如走動觀察或聊天；
出現問題時應員工所需的專門溝通。
結果評估，即績效評價與反饋。
必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。
必須將任務績效評價反饋至員工本人並盡可能就此交換意見並確認。
如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現。
J、E（普通員工層）管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行，格式參見附表四。
此表主要包括【主要績效目標與評價】；【與所在組織的績效關聯】；【重大事項加減分】；【定性評價與改進計劃】四部分；各部門（或科室）可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。
此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。
此表完成後不遲於每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。
【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來並不麻煩，同是又避免了秋後算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20％，具體參見表格。】
第十五條 員工關系績效的管理與考核評價
員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。
關系績效的內容包括：
工作業績（定性部分）包括工作數量、工作速度、工作質量；
工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性；
工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等；
個性專長員工個人的學習能力、性格特徵、業余愛好
【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核項目的定義以及區別特徵，盡量避免因個人評價標准不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力；D不滿意只能照章行事，需不斷監督；C勉強日常工作無需指示，新任務需監督；B滿意極少需要監督，主動從事改進；A很滿意一直主動工作，自動增加額外工作。】
M層（決策層）的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
S層（管理層）的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
J、E（普通員工層）的關系績效分為自評（10%）+直接主管（科級及以上）評價（50%）+部門主管二次評價（40%）三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
【說明：經理層的關系績效採用360度評價法，員工的關系績效採用180度評價法，且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比較低】
第十六條 員工績效考核的年末評級
年末評價匯總處置流程：
M層（決策層）：自我評價+下級參評+同級互評 → 人事副總匯總形成關系績效結果 → 總經理最終評價並反饋 → 呈報董事會。
S層（管理層）：任務績效評價 + 關系績效評價 → 人事副總匯總並扼要總結提出相關建議方案 → 總經理審定方案 → 總經理之書面回饋或面談（含評價及改進意見、考評處置結果） → 考評處置。
J（普通員工層）：任務績效評價 + 直接主管關系績效評價 → 部門經理二次評價並扼要總結及建議 → 主管領導知/人事主管備案 → 人事副總商榷後決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
E（臨時層）：定量評價 + 直接主管定性評價 → 部門經理二次評價並扼要總結及建議 →人事主管商榷後決定處置方案 → 績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→ 考評處置
績效考核等級，按照強制分布原則分為：
等級 描述 區別比例
S 出色、無可挑剔（超群級） A級中遴選，名額不定
A 滿意、不負眾望（優秀級） 15%
B 稱職、令人放心（較好級） 50%
C 注意、存在問題（一般級） 25%
D 危險、勉強維持（較差級） 10%
上述區別比例適用於：

這只是一半，想要更多，歡迎給我留言。

Ⅶ 員工公司績效考核制度

針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進設想
1,部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關繫到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.
c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對於職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.
一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定後, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然後再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那麼對於生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標准. 但對於部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.
公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工." 而對於難於分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現. 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同時認為:"策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."
某部門經理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,並綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之後,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什麼看法和意 見;然後,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟後, 就要把如何實現這些目標所要採取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動後, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最後,經理人還要表達對員 工完成任務的信心."
(2)崗位職責或部門職責
考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什麼設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置
人力資源部考核指標設置表必須做
(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)
如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.
工作結果對提高工作績效有益.
(通常不必設置在考核指標中)
1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施;
2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;
3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;
4,建立並組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;
5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業; 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.
根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施,在企業初創期屬於必須做的工 作,但發展到一定階段後,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估) .
不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工採取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與夥伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業績,行為/態度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,並占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只佔 30%.最終考核結果以分數體現, 將影響我們的獎金,甚至職位.
對中層管理員工和一般員工的考核,分為業績,行為/態度和能力三部分.其中員工行為態 度和能力指標,與業務指標不一樣,前者是定性的,後者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統一.定性指標的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標准.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的願望和態度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發; 交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議. 把發展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,並成為一種職業習慣和行為."
但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的"關鍵性"事實,作為事後評價的依據.例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什麼來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什麼, 什麼事情做好了,什麼事情沒做好,員工自然無話可說.
(3)上級,客戶的需求與期望
對於一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的. 例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發事件. 他們要與企業各個部門打交道, 企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那麼,上級領導,企業內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.
d.部門關鍵考核指標的計算
根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重(部 門權重) ,並據此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重".
e.部門關鍵考核指標的設計原則
(1) 考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化. 能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對於職能部門來講是不現實的. 利用職能部門常 規性工作較多的特點,可以將常規性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業績.例如:對於行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定,可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化.
行政秘書公文保管工作流程示意圖
(2) 考核指標的制定應遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性. f.部門績效考核的關鍵指標 (1)工作業績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,並結合本系統,本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監控能力(審核,監督,指導分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規劃達成意願的能力,工作有構想,能創新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應變能力(適應內外部環境變 化和處理突發事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執行能 力(及時准確執行公司管理規章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 並能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協 作,工作無扯皮現象,影響和說服他人的工作能力) ,適應能力(適應內外部環境變化和處 理突發事件的能力) .績效權重占部門得分的 5%.
(3)產品與服務質量:生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標准,產品一次 合格率的比例;營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率,工作質量;管理部門是指 為生產經營部門提供的服務質量.績效權重占部門得分的 5%.
(4)顧客滿意度:是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司 內部各部門之間的相互工作滿意度.績效權重占部門得分的 5%.
(5)工作時效與費效比:是指本部門完成工作的實踐效率,是否能在規定的時間完成計劃 任務,以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算.績效權重占部門得分的 5%.
g.考核指標的評價
(1) 設定考核標准與評估等級
沒有標準的目標是無法考核的,目標體系確立之後,還需要設定評價標准.評價標准指的是 考核指標應該達到什麼水平,做到什麼程度.標准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上級認可的最能反應目標本質的標准為依據. 定性的評價標準是難以用數字定量, 只能用狀 態表達的指標.如及時性,可*性,創新性,實用性,可操作性等.也可以是一種行為導致的結果,例如:完成,批准,同意,通過等.定量的評價標準是指一種物理單位或結果:如產量,銷售額,利潤,拜訪客戶的次數,達標率,差錯率,投資回報率,投訴率,滿意度等. 通常評價目標完成情況可以從質量,時間,成本,客戶或上級的評價等幾個方面考慮.制訂了考核標准以後,才能實施考核.具體評估等級根據考核標准來制訂,一般分為(A)優秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不稱職等幾個檔次,可以根據企業的具體情況劃 分不同的等級標准.
(2) 指定考核依據
考核達標情況是要有依據的,"空口無憑"是不可以的,一般應形成"白紙黑字",而且應是正 規的文字性的記錄,如各種財務數據,報表,管理台帳,相關制度,以及計劃,總結,報告, 建議,方案等各種文案材料.
(3) 設定權重
對部門的考核應設計出常規工作, 計劃工作和臨時性工作的考核量表, 通過調整各類工作的 權重體現月度工作重點. 考核表中權重的設置不是固定不變的, 而應在實施考評前根據臨時 性工作的情況來調節.
(4) 形成目標管理卡
目標管理卡是督促, 檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過 程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中,使績效管理更加系統化,制度化和規范化. 一般包括主要工作任務/目標,評估依據,評估標准及等級和權重.下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理
h.考核指標設置需注意的問題一般來說, 確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點; 其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標,並確定主要責任者,將部門工作目標落實到具體的崗位,最後就設定的工作 目標與員工達成一致. 設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通. 過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作,實際上,人力資源管理,特別是績效管理, 首先應該是各級管理者的責任.確切地說,應該由直接上級負責下級的績效考核,期初由上下級共同商討簽訂目標任務書, 並制定詳細的工作計劃; 在實施的過程中對下級進行計劃跟 進與指導,並記錄下關鍵事件,期末進行績效考核與面談.只有部門主管與下屬員工達成一致意見,才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標,並為目標的達成而努力工作. 績效考核是一個系統化的過程, 涉及到工作分析, 部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解, 員工收入分配等一系列工作. 考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵, 職能部門的績效 指標設計又是考核的難點.
二,員工個人績效考核改進設想
1 如何確定企業員工個人的考核指標 績效考核指標是進行績效考核的基本要素, 制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的 保證, 因此也成為建立績效考核體系的中心環節, 也同時成為企業主管經理們最關注的問題.
下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標.
(1) 工作分析(崗位分析) :根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容,性質以及 完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析, 從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的 目標,採取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素.
(2) 工作流程分析:績效考核指標必須從流程中去把握.根據被考核對象在流程的扮演 的角色,責任以及同上游,下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標.此外,如果流 程存在問題,還應對流程進行優化或重組.
(3) 績效特徵分析:可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵,按需要考核程度分檔, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,幾乎不需要考核五檔 對上述指標要素進行評估,然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取.
(4) 理論驗證:依據績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗 證,保證其能有效可*反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求.
(5) 要素調查,確定指標:根據上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進 行要素調查,最後確定績效考核指標體系.在進行要素調查和指標體系的確定時,往往將幾 種方法結合起來使用,使指標體系更加准確,完善。
(6)修訂:為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂.修訂分為兩種.一種是考核前修訂.通過專家調查法,將所確定的考核指標提交領導,專家會議及咨詢顧問,徵求意 見,修改,補充,完善績效考核指標體系.另一種是考核後修訂.根據考核及考核結果應用 之後的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善.
2.員工個人績效考核的指標及權重設計
(1)工作計劃的制定(10 分) :當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近 期工作安排等制訂出下月工作計劃並充分和員工溝通,以確保員工理解並按時完成工作要 求;計劃的准確性.
(2)工作計劃完成程度(30 分) :工作任務的逐項完成程度;及所完成的工作是否達到實 際要求,工作日記記錄完整.
(3) 工作飽和度(10 分) :當月的任務量是否飽滿.
(4) 業務能力的提高程度(5 分) :不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作環境和客戶需要;能夠監控並確認下屬所完成的工作;能夠通過正 確的引導減少下屬出現錯誤;能不斷創新提出新的工作思路.
(5) 管理能力(5 分) :在明確紀律,制度的情況下領導下屬的能力;能否言傳身教,鼓 勵他人士氣;管理方式是否簡單,粗暴;是否充分了解下屬工作能力和個性,而不致以偶爾 的對錯來判斷員工的實際能力;是否有培養人才的能力,充分發掘出員工的潛力,幫助員工揚長棄短.
(6) 控制能力(5 分) :當遭到下屬攻擊,上司批評時的忍耐性及承受工作壓力,挫折的 自控能力;對下屬工作的指導,監督,檢查能力;對成本及費用的控制; 對全局的控制能 力;項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力.
(7) 計劃與組織能力(5 分) :善用資源,能按輕重緩急有計劃的安排工作;時刻確保計 劃與整體目標相互配合;按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理.
(8) 基本素質(5 分):表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用),親和力(處事能跟員工 達成共識,能夠跟員工打成一片,而不是讓人難以接近,難以溝通) ,預見性(做事有能夠 預測事情結果的能力,具有超前意識) .
(9) 客戶及員工滿意度(5 分) :對公司內外客戶的要求,能予以迅速處理;對員工的合 理建議是否能及時分析並改進.
(10) 團隊精神(5 分) :樂意與他人建立合作,對不同建議抱開放態度;誠懇與各同事建 立,維持互助的工作關系;樂意與他人交流信息及提供幫助,提高他人的工作效率;主動解 決糾紛;參與策劃與實踐團隊目標.
(11) 附加分(5 分) :是否額外完成工作,工作是否有重大突破並受到獎勵和表揚,能圓 滿完成臨時工作,當月臨時任務較多,提前完成項目,擔當項目負責人.
3.員工績效指標權重的計算
公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重 (崗 位權重) ,並據此核定各"崗位的月度績效分值",即"崗位月度績效分值=部門月度績效分值× 崗位權重".
在績效考核指標確定以後,接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕.即,權重賦值.通常 這是一個不為管理者重視的情況,總是一拍腦袋憑經驗(Experience Dependence)確定, 反正總和滿足 100%.其實,考核權重的設計關繫到工作行為的導向問題,對某一個指標過分看重或者過分輕視,都會帶來不良後果.假設,一個部門有"服務質量"和"銷售額度"兩個指標,究竟是三七開,還是七三開,對員工會產生很大影響.可以說,權重設計是測量績效 (Measured Performance)與真實績效(Actual Performance)是否一致的紐帶.
關於權重系數的精確測度主要有"專家咨詢法(Delphi) ,層次分析法(Analytical Hierarchy Process,簡稱 AHP),二項系數加權法,環比評分法"等.其中比較有代表性的,較成功的主要有 Delphi 法和 AHP.
Delphi 法是邀請數位專家匿名賦值,多次論證後求均值.其優點在於有較高的說服力,容 易為員工接收.缺點在於聘請專家的成本較高,而且不一定符合實際情況.