海爾第一個規章制度

① 海爾企業的目標、使命和價值觀分別是什麼

海爾企業的目標分五個階段：

1、名牌戰略發展階段：實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一

2、多元化戰略發展階段：實施OEC管理模式,海爾文化激活「休克魚」

3、國際化戰略發展階段：實施「市場鏈」流程再造,走出國門，出口創牌

4、全球化品牌戰略發展階段：創造互聯網時代的全球化品牌，探索「人單合一雙贏」商業模式

5、網路化戰略發展階段：網路化的市場，網路化的企業，繼續探索「人單合一雙贏」商業模式

海爾企業的使命是：：創中國的世界名牌，為民族爭光

海爾企業的價值觀是：

1、是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

2、發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

3、利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

(1)海爾第一個規章制度擴展閱讀：

海爾集團作為世界白色家電第一品牌、已成為中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

參考資料來源：網路——海爾

② 海爾企業文化

1、 我們的企業文化：
海爾企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國 追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的「忠」，「忠」就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；「忠」就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話：
 把別人視為絕對辦不到的事辦成；
 把別人認為非常簡單的事持之以恆地堅持下去。

3、 我們的海爾作風
迅速反應 馬上行動
「迅速反應，馬上行動」體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說「不」。體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。

4、 我們的海爾理念
4.1生存理念
4.2用人理念：人人是人才 賽馬不相馬
4.3質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的
4.4營銷理念：先賣信譽 後賣產品
4.5競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
4.6市場理念：創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場
只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場

4.7售後服務理念：用戶永遠是對的
4.8出口理念：先難後易
首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

4.9資本運營理念：東方亮了再亮西方
4.10海爾技術改造理念：先有市場 再建工廠
4.11技術創新理念：創造新市場 創造新生活
4.12職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標准
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽
5.2絕不對市場說「不」
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
6.2資源論•整合力
6.3市場鏈
6.4 SST
6.5零距離銷售
6.6美譽度
6.7吃「休克魚」

③ 海爾的【十三條規定】具體是哪十三條

為了整頓生產秩序，他推出了13條規章制度——
不遲到、不早退、不曠工
不準代他人劃出勤卡
工作時間不準打撲克、下棋、織毛衣、干私活等
工作時間不準串崗
工作時間不準喝酒
工作時間不準睡覺
工作時間不準賭博
不準換壞工廠的設備
不偷工廠的財物
不準在車間里大小便
不準破壞工廠的公物
不準用面紗柴油烤火
不準帶小孩和外人進入工廠

④ 海爾企業文化中的價值觀體系包括哪些內容

一、張瑞敏與海爾文化

在1997年美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業中，海爾名列榜首。1998年海爾集團總裁應邀登上哈佛大學講壇，「海爾文化激活休克魚」的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1999年《財富》論壇上，張瑞敏總裁作為唯一一名中國家電企業家與會並發表演講。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了「全球30位最受尊重的企業家」排名，海爾集團總裁張瑞敏榮居第26位。海爾的成功，張瑞敏的成功，都源於在張瑞敏這位優秀企業家的帶領下，實現了成功的管理，建立了較為完整的海爾文化體系。張瑞敏把海爾的企業文化看做是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾文化包括企業理念和具體體現兩大部分。企業理念是經營企業的總的指導思想和各個方面工作的指導思想，是比較抽象的，如海爾精神、海爾作風、海爾管理模式、思想政治工作等。這些理念又具體體現為具有海爾特色的企業經營策略和各種規范、規章制度，如海爾集團構成、晉升制度、獎勵制度、環境建設、行為儀表等。張瑞敏曾經說過：「理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。」

海爾員工人手一本小冊子《海爾企業文化手冊》，其中有兩個著名的管理理念：一是斜坡球論：企業如同一個爬斜坡的球，受到來自市場和內部職工惰性形成的壓力，如果沒有一個上動力它就會下滑，這個上動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾創造了「OEC管理模式」也稱「日清管理法」，張瑞敏將它解釋為：「今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。」二是80/20原則：這是海爾管理人員與員工責任分配的原則。管理人員是少的、是關鍵的，工人是多數的，卻是從屬地位的，少數制約著位於從屬地位的多數，因此出現問題，管理人員應首先承擔責任，30/20的原則就是要抓幹部、抓管理人員。張瑞敏說：「海爾的管理並不是為了達到某個數字標准，而是提高整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。」

二、企業家與企業文化

所謂「企業家」不僅是一種經濟現象，而且是一種精神現象。作為一種經濟現象，企業家是工業社會的重要產物，作為一種精神現象，企業家屬於現代群體中的一個特殊階層，擁有一整套獨特的心態、價值觀念和思維勢態，也就是用這種「超經濟」的東西對經濟活動產生深刻的影響，並在相當大的程度上決定了經濟進程。他們立足企業，關注社會，致力各種資源的最優組合，推動生產力發展，最終促進經濟、社會的全面進步。而企業文化是一種內在的、隱性的、本質的力量，而不是一些外在的、顯性的、現象的形態，盡管它最終表現為一種公開的行為模式，但不能與公開的行為模式相混淆。

就企業文化來講，筆者以為，其實質是人文化。因為文化的產生就源於人的群體，而企業是一定條件下人的聚合，在企業這些特定的群體人中，企業家是他們的領袖人物，所以從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是企業經營者文化，是企業領導人文化。沒有優秀企業家就不可能創造出優秀的企業文化。如海爾的張瑞敏、松下的松下幸之助，他們的價值觀念和性格特徵決定著企業精神、企業形象的個性，他們的社會名望和社會影響往往是某種企業文化向社會的輻射。

文化的本質是人化，文化的功能是化人。隨著經濟科技的發展，人本管理和系統管理時代的到來，管理已被作為生產力的第四個要素，而企業家作為企業管理的最上層，他的行為是企業的脈搏，他的靈魂更是企業長盛不衰的支柱。企業家是企業文化建設的靈魂，是企業文化的動力源泉。一方面，靜態地看，企業家 (在這里，對應於企業文化，企業家實際上已具體化為企業家的文化，表現為企業家價值觀、企業家精神、企業家道德等個性文化因素)與企業文化呈現出內在結構一一對應的關系，企業家的知識、能力和品質等要素成為企業文化生成的基因，決定著企業文化的性質和風格，並制約和向導著企業文化的個性和發展。正是從這種意義上說，一個企業有什麼樣的企業家，就有什麼樣的企業文化。從北大縱橫所服務的幾百家企業來看，幾乎無一例外，企業文化的特徵都深深地打上了企業家的烙印，所以我們在為客戶進行企業文化審計的首要步驟就是了解企業領導者的個性特徵和管理風格；另一方面，在企業文化塑造、控制、發展的動態過程中，企業家又扮演了定位、創建、控制、變革等舉足輕重的角色，從而成為某一企業文化動態模型中第一位的活躍因素。任何企業文化的重大變化都是由企業家來推動完成的。

三、企業家與企業文化建設

1、企業家是企業文化建設的第一主體。

在企業文化的建設過程中，企業員工作為一個整體處於主體地位，企業家是企業文化建設過程中當然的第一主體，這是由企業家在企業中的地位和作用所決定的。企業家在工作中要擔當各種角色。在信息方面，企業家既是信息的接受者，每天都要攝取和處理大量外來信息，又是信息的傳播者，與下屬分析研究信息，同時還是信息的發布者，即本企業最重要信息的當然發言人。在人際關系方面，企業家首先是以本企業首腦的名譽角色，代表企業參加慶典、接待客人、簽署文件；其次是充當領導者，負責對下級的僱傭、評價、報酬、激勵、批評、干預等，使企業工作更加協調；再次是充當聯絡者，通過各種渠道溝通與外界的聯系。在企業決策方面，企業家的責任就更重，角色也更多：作為企業家充當重大方案的發起者和設計者；作為保障者要協調沖突，排除組織之間的矛盾，避免資源損失；作為資源分配者，要合理調配資金、人力、物力、時間、信息，制定企業經營發展戰略等等。

從現代企業制度所要求的企業內部組織結構來看，企業家總是處於最核心的地位，他一頭參與經營決策，一頭組織實施執行，毫無疑問是企業經營管理的中樞人物，他應當是一個擁有企業行政管理權力，自主地從事經營活動並承擔經營風險的人。他的主要任務是利用和組織各種人力、物力和財力資源創造具有生命力的企業，是企業經營活動的總指揮。企業家的這種實際上的領袖地位決定了其個人意志、精神、道德、風格等文化因素在企業中備受矚目，更易於得到員工的廣泛認同和傳播，並形成自覺追隨，以至於企業的最高目標和宗旨、企業價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深地打上了企業家的個人烙印。

2、企業家是企業文化生成的關鍵因素。

創建者對企業知識與解決其外部適應和內部協調問題起主要作用，由於他們首先具有創建企業的設想，因此，以其文化經歷和文化個性為基礎，他們對怎樣實現這個設想有自己的獨特見解。他們不僅有高度的自信心和決心，而且對世界的本質、企業在社會中的地位和作用、人性及人際關系的本質、尋求真理的途徑、怎樣管理時間和空間等都有較為深刻的假設。

在企業的創建初期，總是先由企業家基於其個人文化假設提出一些構想，並自覺不自覺地以這種文化假設套裁、羅織員工，影響、匯聚同道，形成最初的企業核心群體。核心成員不斷提煉、積淀的文化信念，將成為這一企業文化的原始胚胎。在企業的發展過程中，企業創建者的個人假設會借其權力因素和非權力因素的作用得到加倍的強化，逐步內化為全體員工的共同信念。

3、企業家對企業文化的控制。

隨著社會的進步和文明程度的提高，企業的發展日益大型化、集團化和跨國化，企業的觸角將無所不及，將面臨多種文化源流的融入和滲透。能否形成高度整合、一以貫之的企業文化，對企業家將是一個嚴峻的考驗。這時企業家對企業的「行政領導」反倒退居到次要地位，而能否成功地實現對企業的「文化控制」則成為至關重要的問題。「行政領導」主要靠的是一種權力因素的制約，而「文化控制」更多地則是憑借一種非權力因素的影響。行政領導下的雙方是一種純粹的利益關系，結成的是一種「利益共同體」，而文化控制下的雙方是在文化認同基礎上形成的一種「文化共同體」，並進而能夠形成一種「命運共同體」。

當前，世界經濟一體化趨勢呈現出加速演進的勢頭。可以想像，驅動未來企業的最根本力量將是文化力量，評判未來企業家成功與否最重要的標准將是企業家對企業文化控制力的高下。

4、企業家決定著企業文化的生命。

企業家的生命是有限的，但企業家成功創造的企業文化卻是恆久的。考察一個企業的生命力，既要看其發展的現實性，又要看其發展的可能性。同樣，檢驗一種企業文化優劣的標准，除了看其是否推動企業的現實發展之外，還要看其發展的可持續性。這就是為什麼有些企業曇花一現，而有些企業則歷經幾代，經久不衰的原因。企業由於歷史悠久，成績卓著而形成了一種成熟的文化，這種文化在企業中創造了以後每一代的認識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創造了自己的領導者。正如三聯集團總裁張繼升所說的那樣，「我們這一代企業領導人最大的功績可能就是創造了一種讓草包干不下去的環境」。「 所有的領導者都受到他們以前的文化影響，而且，一旦他們創造了一種文化，就可能受到這種文化的制約，不再領導團體去進行新的和創造性的活動，從而，在創造性和制約力量之間形成復雜的相互作用關系。那麼，解決這種沖突成為領導的中心工作之一」。從這一意義上說，企業文化的生命力取決於企業家文化觀念的開放程度。

一般來說，成熟的企業造就成熟的企業文化，但成熟的企業文化也往往容易成為一定發展時期的「文化僵局」，這種僵局將成為企業對內對外適應性的強大阻礙。企業家能否沖破這種阻礙，實現質的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業家的洞察力、情感態度都是嚴峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。

企業家只有以徹底開放的胸懷，不斷地經歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能對企業文化進行有效控制和調節，維持企業文化的動態平衡，永葆企業文化的生命力，推動企業健康、持續地發展。

⑤ 海爾管理模式是什麼

「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。

具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是

僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。

80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

OEC管 理 法
「OEC」管理法，即英文「Overall、Every、Control and Clear」的縮寫。其內容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。「OEC」管理法也可表示為：「日事日畢、日清日高」即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式

目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。

「OEC」管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需藉助於一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬、檢查確認後給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完後再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鍾下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的「一核心」、「三原則」、「四階段」。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？！於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂「日清卡」，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恆心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什麼原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，後又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]

我們再回頭分析，這種管理模式並不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映「海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理」。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會「水土不服」。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行OEC太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

斜坡球體定律
即為「海爾定律」，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M 。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有「可持續性」，導致團隊沒有「可持續性」，一個企業也就沒了「可持續性」！比如要求某員工把桌子擦乾凈，今天他擦乾凈了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做「反復抓，抓反復」。「斜坡論」形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個「斜坡理論」就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，「賽馬場上挑駿馬」，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有幹部處，他們的任務不是去發掘幹部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的幹部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對於一個大型企業來說，這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更為重要。

分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：1、善於把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等於抓好了一批事；3、樹立「柔弱勝剛強」的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個「弱者」的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個傑出的人才（濃縮後的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對於一個企業決策者來說，危機就是動力，什麼時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。 [Page]

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標准，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恆的主題；確定的銷售戰略是：售後服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網路，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

SST市場鏈體系。
「SST」即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，並用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系採用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬於世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾「市場鏈」的提出，受啟發於哈佛波特教授的「價值鏈」理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，後者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，「能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。」建立這種相互咬合的「市場鏈」的關鍵在於每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾「市場鏈」的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性；2、數據的真實性；3、激勵的公正性；4、讓每一個員工參與；4、創立即時激勵機制。

「休克魚」理論。
吃「休克魚」是一種兼並模式。魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是「休克」，其肌體並沒有腐爛，所以被兼並企業的硬體還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼並紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的並不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼並能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那裡用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼並別的企業將是一種災難。海爾在兼並企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

⑥ 求海爾詳細發展史

張瑞敏介紹

張瑞敏，1949年1月5日出生於山東省萊州市，中國科技大學工商管理碩士,高級經濟師，現任海爾集團總裁、海爾集團黨委書記、黨的十四大、十五大代表。96年榮獲美國優質服務科學協會授予的終身榮譽「五星鑽石獎」成為榮獲此榮譽的第一位中國企業家。

1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業公司副經理，同年，青島電冰箱總廠擔任廠長，該廠當時是一個虧損147萬元的小廠。短短十三年時間，它把這個小廠發展在為97年銷售額高達108億元的國家特大型企業集團，成為中國家電行業的排頭兵。

經理人物

海爾集團是靠名牌起家，靠「聯合艦隊」發展起來的。集團制定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的一批產品成為名牌的整體發展戰略，同時，還提出了「聯合艦隊」 的管理模式，即海爾集團不應是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負擔越重。海爾集團應是一支聯合艦隊，每一艘艦都有很強的戰鬥力，可以各自為戰，但大方向、總目標必須服從集團旗艦的統一指揮，隨時編成新的陣容，參加聯合作戰，發揮艦隊的整體優勢，戰勝各種各樣的困難。
誰會想到，如今的海爾「聯合艦隊」，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合並成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏 出任廠長。當這位1米80的山東大漢第一次踏進這家虧損147萬元、幾乎一半人想調走的集體企業時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至於他上任後制定的第一條規章制度就是「不準在車間隨地大小便」。

就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓信機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創造了中國家電史上一個又一個輝煌。

要干就要干第一

剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業部最後一批電冰箱生產定點廠家。當時，國內電冰箱生產企業林立，國外產品峰擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏「省優」、「部優」產品。在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得一席之地，談何容易！

以張瑞敏為首的廠領導，分析市場形勢時發現：盡管市場上的冰箱品牌不少，但並沒真正意義上的「名牌冰箱」，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。於是，張瑞敏果斷提出：「要麼不幹，要干就要爭第一，創名牌。」這樣，「名牌戰略」和「爭第一」的競爭觀念便在海爾誕生了，並由此確立了走質量效益型發展的道路。

張瑞敏上任不久，發現廠里生產的76台電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀後當眾宣布：由生產這批產品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。當這76台冰箱在生產者的錘子下變成一堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個即簡單又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等於砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會上引起了強烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質量的決心和處理問題的氣魄。從此，「海爾張瑞敏」這個名字在全國消費者的心目中占據了相當的位置。

那麼，海爾的出路在哪裡？張瑞敏決定引進國外高水平的生產技術，以「起點高」的優勢來彌補「起步晚」的劣勢。他們搜集了30個國外廠家的技術資料作比較，最後確定採用德國利勃海爾公司的先進技術和設備。

1985年、琴島——利勃海爾牌、亞洲第一代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術，高質量贏得了廣大消費者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯合推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩居第一），1988年榮獲中國冰箱史上的第一枚國優金牌。此後，各項榮譽接踵而至：中國十大馳名商標（家電行業唯一）、國家質量管理獎（家電行業第一家）、全國暢銷國產商品金橋獎第一名。海爾在家電行業第一家通過ISO9001國際認證和美國UL認證、德國VDE認證、加拿大CSA認證等10餘項認證，被公認為中國家電第一名牌。

由於海爾產品的質量好、信譽高、牌子響，許多消費者都以擁有海爾產品為榮。因此，盡管海爾產品的售價要高出同類產品其它品牌許多，但消費者依然偏愛海爾產品。

如今的海爾集團，在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營，兼並控股及國際化，已從虧空147萬元的企業成長為國家特大型企業集團。目前集團產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐等27個門類，7000餘個規格品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。97年，海爾銷售收入108億元，利潤4.3億元，品牌價值118億元，成為中國家電第一品牌。

【海爾集團介紹】

海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。 創立於1984年，22年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場佔有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任後 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六台有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。當時一台冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、行銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個),海外工廠及製造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。
海爾總裁 張瑞敏

【海爾集團發展歷程】
海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以後，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段
海爾"走出去"靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。 張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。

＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用後，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬台冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰櫃、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，並建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先後投資設廠。

＊1999年以後，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。

【海爾公司的國際化歷程】

擬定三個1／3"國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之後，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最後的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難後易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一台產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二台產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三台則是出口，將產量擴大標准化，出口外銷到各地；第四台在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段
海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的紮根階段，通過產品的設計、製造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固紮根海外市場。
美國是當今世界家電製造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國紮根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，並在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。
"三位一體":當地設計、當地製造、當地銷售
在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其餘公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功佔領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠後，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依託，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠後，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。
一、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠後，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，並可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國製造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。
二、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標准下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

三、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精緻、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。

2001年7月，海爾集團跨國並購義大利一家冰箱廠
異於美國設廠的手法，海爾在義大利合並了一間製造冰箱的工廠，並設立海爾義大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，並且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之後在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
採取並購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化製造中心尤為必要，而實施兼並策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網路資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

三融一創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之後，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。

"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富於美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、采購網路、製造網路、營銷與服務網路。集團現有工業園15個，海外工廠及製造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恆的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

【海爾的國際行銷活動】
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

【價值鏈分析】
價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了製造、行銷、配送到售後服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。

」先有市場、再建工廠」、」先有訂單、後有商品」這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以後，製造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手裡而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網路化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網路即全球的供應網路、全球配送網路、計算機管理網路，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手裡去。

以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。

在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。

在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。

下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。

【整合回應架構】

「國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一」是海爾的」三個三分之ㄧ」理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括製造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，製造與生產以國內為重，而海外的製造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，並且能與當地的經銷商和製造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。

再來我們便進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持採用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標准化、部分因當地狀況而加以修正，採用中庸策略；海爾的」不打價格戰」策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。

⑦ 有誰知道海爾集團的管理模式

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
二、「市場鏈」負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。

三、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

⑧ 什麼是質量文化，怎麼建設質量文化

質量文化

作為一個解釋當代質量實踐活動的基本概念，「質量文化」的涵義是指「以近、現代以來的工業化進程為基礎，以特定的民族文化為背景，群體或民族在質量實踐活動中逐步形成的物質基礎、技術知識、管理思想、行為模式、法律制度與道德規范等因素及其總和」。

質量文化概念天然地體現著二十世紀以來工業文明的特徵，它繼承了當代質量實踐活動的主流價值觀念——TQM思想的絕大多數精髓，並突破了20世紀80年代以來在西方發達國家得到廣泛關注與研究的企業文化的界限。

可以認為，質量文化是當代文化學研究的最新課題，也是國家或地區藉助於文化力量振興其經濟競爭力的強大武器。值得說明的是，由於質量文化思想還處在初創階段，存在著將質量文化概念與企業文化概念混同的現象。

質量文化建設如下：

首先，厚植企業家精神和工匠精神，提升質量文化。中國的製造業從低附加值的加工製造向更注重高技術、高質量、高品質的「中國創造」轉變依賴於質量文化的提級。

質量理念、質量價值觀、質量道德觀、質量行為准則的全面升級不僅反映了經營策略，更是展現了企業的價值系統、哲學理念和變成企業基因的文化，即「企業家精神+工匠精神」的產品符號。以中國高鐵為代表的中國製造在高端化、標准化方面取得可喜成績，以港珠澳大橋為代表的中國建造在智能化、工業化方面也邁出堅實步伐。

發揮企業家精神和工匠精神的引領作用，推動質量文化的精神、行為、制度和物質四個方面的積極演變，促進「中國製造」完成「品質革命」。

其次，提倡質量創新和標准創造，提升質量供給。質量創新是質量強國的根本動力。加大製造業企業質量技術改造支持、引導力度，支持企業積極採用新技術、新工藝、新設備、新材料。

利用政策引導和市場機製作用，充分發揮國內健全的供應鏈，完整的產業鏈的創新生態優勢來提升質量，塑造品牌。特別是要倡導工業產品生態設計，引領企業走綠色低碳循環發展之路，提升創新開發能力和管理水平，培育產品和品牌影響力，促進工業文明與生態文明協調發展。

積極推進標准國際化戰略，鼓勵企業積極參與國家標准和國際標准制修訂，推動標准提供機構的市場化，以中國標準的國際化帶動中國高質量的產品、服務「走出去」。

再次，加強質量監管和品牌保護，提高質量收益。一方面要嚴格企業質量主體責任，建立企業產品和服務標准自我聲明公開和監督制度；

嚴格執行重大質量事故報告及應急處理制度，健全產品質量追溯體系，切實履行產品「三包」、缺陷產品強制召回等質量安全責任，依法承擔質量損害賠償責任，建立消費品質量安全事故強制報告制度。

加強質量安全風險研判和防範，建立產品傷害監測體系，使質優價高成為市場競爭常態，形成質量品牌優勝劣汰效應。另一方面，加強知識產權運用和保護，完善品牌保護的法律法規，強化品牌維權機制，健全品牌創新的激勵機制。制定品牌評價國際標准，推動建立國際互認的品牌評價體系。

(8)海爾第一個規章制度擴展閱讀

企業質量文化

從涵義上看，企業文化通常是指企業內大多數成員的共同價值觀和行為模式，它體現為企業全體員工所普遍接受和共同遵循的理想追求、價值觀念和行為准則。

而質量文化是指群體或民族在質量實踐中所形成的技術知識、行為模式、制度與道德規范等因素及其總和，兩者在概念上是完全不同的。

從范疇上看，企業文化研究的重點是塑造企業的核心價值觀念，它可能是質量取向的，也可能是非質量取向的，其著眼點是組織層次，而質量文化研究的重點是國家或地區范圍內的質量文化建設，其著眼點包括組織層次、地區經濟層次或國家經濟層次。

毫無疑問，質量文化涉及的范圍更寬、包含的層次更多、產生的影響更大。因此，將質量文化界定為某種特定涵義的企業文化是一種基本的認識誤區。圖1展示了質量文化與企業文化之間的相互關系。不難看出，當前有些學者所謂的「質量文化」或「品質文化」，可以理解為「企業質量文化」，它是從組織層面研究企業的質量實踐活動的，既是企業文化的一個子范疇，也是質量文化的一個子范疇。

參考資料：網路-質量文化 人民網-理論-以工匠精神構築質量文化

⑨ 海爾成功的原因是什麼

這個問題很大，簡單說渠道為上，服務至上，創新無上，人者為上，仁者至上!企業文化的核心競爭力和「真誠到永遠」的先進服務理念。 一、海爾的成功是品牌戰略的成功； 二、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功； 三、海爾的成功是服務戰略的成功； 四、海爾的成功是不斷創新的結果。 五、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC的結果； 以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決「物」的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決「人」的問題，是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業就會產生巨大的能量，推動企業快速發展。企業在初創時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業完成一定的資本積累後，社會各方面的資源都會向企業集中，資本不再是企業的稀缺資源。這時，企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性，創新也就是一句空話。如何讓員工在「遵紀守法」的前提下進行創造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。 很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系，更沒有保證企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系，一個企業文化系統至少應包括四方面的內容：企業使命，它是企業存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業的價值源泉；企業的願景目標，它是企業的發展方向和未來目標，是員工發自內心的渴望；企業的核心價值觀，它是企業在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發點和歸宿點，它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業核心口號，它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關繫到社會對企業的識別，以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀，並給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，並且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。 企業的人力資源系統是企業文化的重要體現，一個企業重用什麼人往往最直接體現一個企業的價值觀。可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業目標一致；三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，「在中國給每個員工充分發揮的空間很重要」。或許這也正是海爾為什麼堅持「賽馬不相馬」用人之道，實行「員工競聘上崗」的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業績說話。在海爾，業績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。 唐海北，海爾集團製冷本部員工。由於技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為製冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨幹。 李子全，海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得「山東省首屆十佳農民工」、「富民興魯勞動獎章」，並參加中國電視台舉辦的「狀元360」總決賽，進入全國十二強，成為優秀勞動者的代表。 在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發現，是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合，海爾的發展速度不會這樣快。 企業和企業的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：「在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，企業就肯定員工的價值，這就是管理的核心。」 另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業之所以成功不在於它多做對了幾件事，而是在於它少做錯了幾件事，對於優秀的企業更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情，並且做的比別人好。我個人認為，對於員工素質比較高的企業，企業的一把手應努力做好三件事情：一是戰略的制定與監控；二是人才的培養與使用；三是培育良好的企業文化。這些都需要奉獻愛心的工作。可以毫不誇張地講，中國一流的企業家都具備如下特徵：以政治家的遠見來發展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養人才；以哲學家的深邃來做企業文化；以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。「要想提高中國企業的競爭力，首先要提高中國企業家的素質，為企業家創造環境」這已是大家的共識，每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業，更為了社會。

⑩ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(10)海爾第一個規章制度擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。