人力資源管理法規與案例
① 人力資源管理案例
中科院有應用心理學-人力資源管理專業，雙證班，符合條件可以申請拿碩士學位證書。
具體課程包涵了以下課題：
薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；
2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。
3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。
在當前機遇與挑戰並存的新形勢下，企業人力資源管理正面臨轉型。由於人力資源管理對企業成功的戰略貢獻日益明顯，企業競爭中其他資源的無差異化導致了人力資源成為關注的熱點問題。研究人力資源問題時，心理學應該突出自己的學科特點和優勢，心理學理論、知識的工具化和可操作化應突顯其作用。
隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ，面對全新挑戰 ，企業的生存和發展越來越依賴於高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。
一、心理學研究人力資源問題的視角與特點
作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特徵。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題; 二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特徵表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源「要素」的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元; 每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出台任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為後果。有眼光的企業家應該有「個體關懷」的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己; 從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種「產品」, 關心員工是企業家的職責。
二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變
筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什麼、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任並力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關於人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對於人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更多地干預員工的行為的話, 那麼心理學就應該更多地干預員工的意識。
三、要認識到企業的人力資源管理部門不同於原來的人事部
在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的「匠人」或「技師」, 而應該試圖成為管理的「大師」或「設計師」。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工「周旋」的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的「修煉」, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關於人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關於人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力; 心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則; 心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對於人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。
人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域
起到切實的指導作用!
二、積極心理學在人力資源管理中的應用
1.在員工招聘中的應用
在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒；二是妥善管理自己的情緒；三是自我激勵；四是認知他人的情緒；五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善於從挫折和失敗中學習，有明確的目標並能夠付出堅持不懈的努力。
情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar- on 教授的情緒智力量表。
2. .在員工培訓和開發中的應用
企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那麼自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那麼這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效
能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力於培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1) 自己的成功體驗；(2)他人的替代性經驗；(3)社會勸告；(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恆的努力也可以給他們帶來成功，從
而可以提升他們的自我效能感。
3.在績效考核中的應用
績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。
績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，並及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束後和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部
加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力；努力；任務難度；運氣。其中能力和努力屬於內部原因，而任務難度和運氣屬於外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬於穩定因素，而運氣和努力屬於不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，並願意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由於運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠採用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。
4.在激勵制度設置上的應用
美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求；社交需求、尊重需求和自我實現的需求是。
② 我國現行的人力資源管理活動中的法律法規
人力資源不僅僅是招聘、培訓、績效管理，人力資源管理需要掌握很專多的法律知識，其中最主要的屬、經常會用到的有勞動法、勞動合同法、工傷管理條例、以及涉及養老、醫療、生育方面的保險條例等，同時也會涉及到合同法、商事法律、職業病防治法、交通法規、婚姻法、戶籍管理甚至是治安管理等行政方面的法律法規都會涉及。
③ 人力資源管理案例分析
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別: 1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。 2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」...... 二,現代人力資源管理的職能: 現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。 把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為: 1,人員甄選 確認企業長期經營所需的人員特製，建立HR預測工具 設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃 招聘工作管理、人員面試等 2,績效評估 決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工 設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具 績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋 3,員工發展 規劃企業未來主要骨乾的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑 涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展 提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯 4,薪資福利 薪資與企業長期戰略結合 設計資福利制度 調薪、核薪、發薪及日常福利
④ 關於人力資源管理方面的案例分析
人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗
位於北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先後招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下：
第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯系不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終於接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天後又來公司，中間反復兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前台接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前台工作。HR對她的印象：內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天後辭職。B的工作職責是負責前台接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家裡很有錢，家裡沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。 總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。
招聘流程：1.公司在網上發布招聘信息。2.總經理親自篩選簡歷。篩選標准：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格後錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支持，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。公司的位置位於北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。
被招聘的員工背景：
A23歲，北京人，專科就讀於北京工商大學，後轉接本就讀於人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲，北京人。學歷大專，就讀於中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設備公司。職務分別為商務助理和行政助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區復賽，說明B的形象氣質均佳。
招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什麼地方？
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對於這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標准，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 僱傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特徵和價值取向。如A的性格內向，而且心態高不踏實，不願做瑣碎繁雜的工作，與做前台需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前台工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給A和B進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。
此案例分析後的對策
從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面：
一、做好人力資源規劃
人力資源規劃有助於企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求預測和人力資源供給預測，通過比較後確定是否需要嚮往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務分析，全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明書和職務規范的系統過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關系。2.人員特徵，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作並完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經驗、學歷能力特徵等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成『人力負債』。
四、做好員工培訓和績效考核
人力資源的特徵具有可開發性，組織可通過對員工培訓來開發員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現與組織的目標能趨於一致的一種努力。績效考核是對員工在工作上的表現好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調配、獎勵、培訓和開發的依據。
五、做好薪酬管理和員工離職管理
通過薪酬水平，薪酬結構和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設置離職管理的崗位，並配備專業人員，主動管理員工離職行為.
這樣可以么？
⑤ 關於人力資源管理的案例分析
摘要 我可以給你提供一下建議。
⑥ 國際人力資源管理有什麼經典案例
IBM：培養「將軍」的地方，愛立信：永遠充滿「新鮮血液」，新希望集團：平衡激勵法，萬科：平衡計分卡，聯想：決不讓高績效者吃虧，海爾：使管理者變為經營者，TCL：國際化培訓保障人才補給，歐萊雅：全球在線商業策略競賽，明基：留住員工的「大腦」，奧的斯：「投資」員工的未來。這些都是人力資源管理界比較好的案例。
針對公司的企業管理，這些案例只能起到參考的作用，因地制宜才是最關鍵的。要清楚的了解現在企業存在的問題，有針對性的解決。不要盲目的生搬硬套。
⑦ 求人力資源戰略與規劃案例及分析
摘要 經理幾天前才調到北京某能源環境公司的人力資源部當副經理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的一番整理和苦思，他最後決定求助於我們，幫助他來編制這個規劃。
⑧ 求：人力資源管理的案例
一、績優公司人力資源管理經驗
對績優公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、傑出公司（Exceptional Companies）、最受贊賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向於使用績優公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
當前國外專家十分關注績優公司的人力資源管理特點及企業績效與人力資源管理的關系、機制，近年來，國內專家也開始關注企業績效與人力資源管理的關系並嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優公司人力資源管理經驗的研究主要在以下方面：
1.評判績優公司的人力資源管理要素
美國國家標准與技術研究所的著名政治經濟學家、美國國家質量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業「績效優異評估標准」，其中人力資源管理的工作系統、雇員教育、培訓與發展、雇員福利和滿足等是評估的關鍵點。
托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業的綜合資產、權益增長、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優公司，發現這些企業具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟等。
美國傑克。費茨-恩茲通過對世界上績優公司的深入研究，認為「那些能夠找到合適的方法並建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏家」：「最佳人力資源管理做法就是執著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質，以及經營策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑒別最佳人力資源管理企業的標准」。「有八個推動力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、執著的努力、文化、交流溝通、與股東合夥、合作、創新和風險、競爭的激情」。
2.提升公司績效的人力資源管理實踐
英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業業績的關鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責任、各個層面員工的動機、在企業內倡導創新精神等。
蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術、過程及機構和系統等方面同時採取行動時才能被創造出來。
傑夫里。普費弗認為應該通過釋放員工能量，提高企業的競爭優勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、雇員持股、共享信息、員工參與、工作團隊、技能開發、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長期規劃、及時評價、系統哲學等。
柯林頓。朗格內克和傑克。西蒙內提認為實現高績效有五項准則：一是建立認同感：明確組織目標；二是准備戰斗：為您的團隊配備工具、才乾和技術；三是增進績效：營造爭創佳績的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關系；五是保持音調和諧：不斷更新與發展。
3.績優公司人力資源管理對組織環境的依存性
米切爾。謝帕克等人提出了一個關於人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯系、相互依存的復雜系統作用的結果。
舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現企業效益。
日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業類型相匹配。不同的企業類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身僱傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。
丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的「平庸」公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯系；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；（4）在設立行業標准與慣例的過程中是落後者，而非領導者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標准；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷於被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；（10）在工藝程序、標准與工作流程方面紀律鬆懈；（11）未能及時有效地向所有雇員提供關於其工作成績的信息；（12）沒有使所有員工都集中於創造客戶價值；（13）對於什麼是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；（14）雇員們對於個人貢獻與企業成功之間的聯系觀念淡薄。
那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用於指導企業的行為；（4）他們積極地對業績加以管理；（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業的業績結合起來；（6）他們為自己設置比其他領先公司更高的基點，並設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯系在一起。
國內專家認為人力資源管理與企業效益之間的關系是一個「黑箱關系」，企業競爭優勢與企業效益是一種因果關系。專家們通過對國內典型企業的分析，發現國內企業在人力資源管理方面存在兩種典型模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也不一樣：一種是企業領導層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業失敗。另一種是企業領導層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現，其結果是促進企業繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理規范化、標准化與人性化的基礎上，專家提出適合中國企業特點的、推進企業改革、提升企業核心競爭力、搭建企業人力資源管理平台、激活人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什麼做、做什麼、做得怎麼樣和如何應用績效考評結果）本質理解，並在國有大中型企業實踐；同時提出知識經濟時代中國企業人力資源管理戰略選擇。
⑨ 人力資源管理師案例分析
答：1.公司的做法不合法。首先，跟勞動合同法規定「已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同。」，而小張所在的公司並沒有依照規定與小張訂立合同。在這種情況下，應該視為已經形成事實勞動關系。其次，公司擅自將原來約定的工資做了更改，而並未取得小張的同意，違反了「協商一致」的原則。
2.小張可以得到補償。按照規定「用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當依法向勞動者每月支付兩倍的工資，並與勞動者補訂書面勞動合同；勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，並依法支付經濟補償。兩倍工資的起算時間為用工之日起滿一個月的次日，截止時間為補訂書面勞動合同的前一日。」