it團隊規章

⑴ 如何管理IT項目團隊

非常優秀的一支團隊

⑵ 如何做IT項目團隊 組織管理

這幾天張興心情有點煩躁。張興是一個資深的程序員，公司新委任他為研發團隊主管。他這個大蝦要帶著一群小蝦一起開發軟體。沒有想到他剛剛接手研發團隊，就深深感受到研發團隊建設的痛苦。
團隊建設的最大病症：精神離職
項目管理說到底，核心是對人的管理。在張興接手研發團隊後，遇到的第一個難題就是團隊成員常常是出人不出力。現在回憶起這些情況，張興還感到後怕。這種情況的出現往往意味著在團隊建設中隱藏著危險信號，並蒙蔽了團隊經理的眼睛。如果不引起重視，團隊建設將會前功盡棄。
讓張興非常苦惱的出人不出力，就是團隊成員的精神離職，而這在團隊中是普遍存在的。精神離職的特徵表現為：工作不在狀態，對工作不夠認真，團隊內部不願意協作，行動較為遲緩，個人能力在工作中發揮不到30％，基本上是在無所事事的狀態下結束一天的工作。
精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因。正所謂百姓百心，在一個團隊里大家由於心態、觀念、能力的不一致使到很多研發工作進展緩慢。項目經理也往往不知道研發人員究竟是不會做還是不願做，還是由於資源缺乏而不能做，從而很難讓員工凝成一股繩高效地完成研發目標。針對精神離職者有效方法是：多溝通，用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，然後根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納。
工作群體與團隊的區別
隨著軟體項目分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經結束，團隊合作提到了管理前台。軟體開發不再是個人賽，而是團體賽，團隊的組織形態越來越引起重視。
團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。否則，只是一個偽團隊或工作群體而已。
工作群體是一個小規模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結果而分擔責任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協作效應，也無法像團隊那樣實現1+12的效果。
工作群體與團隊的差別之處：①關系期望。團隊對成員表現在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。②溝通結構。團隊有著更為復雜的溝通結構，對於信息交流、溝通程度要求都比較高。③運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。
因此，僅把一組成員組合起來並不能稱的上一個團隊，要使成員發展成一個有效協作的團隊，既要團隊經理努力也要全體成員共同付出努力。一個高效團隊對項目目標要有共同的清晰認識和理解，對每位成員的角色要有明確的劃分，高度合作互助以及高度信任。團隊成員不僅要完成自己的任務，還要協同其他成員共同完成研發任務。
高效團隊的基石：分工平衡
研發團隊建設雖不是一件輕松的事情，但也不象大多數人認為那樣是一件非常困難的事情。在經過痛苦的挫折後，張興明白到可以藉助一些常見的管理方法來簡化團隊建設工作。除了明確工作質量、范圍、工期、成本等目標外，高效團隊的基石在於明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮團隊成員各自的作用。
分工平衡和工作匹配是團隊建設的兩個重要方面。當失去了分工平衡，團隊就會變得脆弱，團隊合作遠比個人總和重要。正如一個成功的橄欖球隊，進攻，防守，教練，替補等各種角色都不可少。因此，團隊經理需要真正做到人盡其材，每個成員都能夠真正找到適合自己的位置，這樣的成員配置才能達到一個平衡狀態。
另一方面是工作匹配，是說開發任務必須分給技能和動力都匹配的人。對軟體研發團隊來說，辨別個人技能並做到最優分配是相當困難的，而且項目經理的個人主觀意願也可能使工作分配復雜化。但如果人才不能發揮所長，對軟體研發工程師和項目經理來講都是一個雙重的打擊。
項目團隊考核指標：凝聚力建設
軟體開發是一項集體運動，項目經理必須培養一種團隊合作，而不是單純的追求個人成功的氛圍。團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位，團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。
在軟體開發項目管理中我們強調的團隊凝聚力主要有責任感，協作精神等方面的內容。責任感是團隊凝聚力最基本的要素，只有團隊中每個人員都有了這種責任感，能夠積極主動工作，才能夠談得上後續的溝通和相互協作，以達到團隊所共同確定的目標。很多時候研發中出現設計太粗、編碼閱讀困難、或者編碼BUG很多等問題，其實很多都不是團隊成員的水平問題，更多原因是責任感不強。
協作精神在研發中是很重要的，即使完成一個簡單的研發任務也需要團隊的需求，設計，開發和測試人員來共同協作完成。協作精神在於互相尊重，團隊內每位成員都尊重和認可其它成員所扮演的角色。如果團隊成員間沒有協作精神，主動溝通去解決問題，那研發項目質量就無法得到有力的保證。一個再優秀的成員如果沒有團隊觀念，不願意和他人協作是不適合呆在團隊中，因為可能會使整個團隊的協作精神土崩瓦解。
在實際的項目管理中，加強團隊凝聚力建設方面採取的方法主要有：
1. 項目經理定期和團隊成員進行單獨溝通，了解成員對工作和個人職業發展的一些真實想法，使團隊發展和個人發展兩者相互促進，讓團隊成員感受到在做研發過程中個人技能的提高和個人成就感的增加。
2.團隊定期組織相關的聚會和活動，加強團隊成員間相互溝通和了解，活躍團隊氣氛，並把這種輕松和活躍的氛圍傳遞到日常緊張的工作任務中，讓團隊成員更多感受到工作的樂趣。

1. 公平合理的績效考核：通過將員工的獎勵和員工績效結合起來，強化績效管理。推行項目績效管理制度，除了有效管理項目成果外，在加強團隊凝聚力、培養團隊精神都極有幫助。一個有強烈協作精神和自驅力的團隊對項目的成敗起著至關重要的作用。因此，通過績效考核激發項目成員的工作熱情是一個很好的方法。

2. 協助成員技能提升：在研發過程中要讓每個團隊成員都感覺到自我技能的提升，但前提是團隊成員有這種技能提升願望和學習的熱情。如果項目成員長期都是按部就班進行著重復的工作，那工作積極性和熱情就很難持續的保持。因此，在研發過程中應該給每位團隊成員承擔挑戰性工作的機會，充分信任團隊目成員的能力，讓團隊成員體會到完成這些挑戰後的成就感和個人能力的提高。
3. 表揚和鼓勵：項目經理要時不時的通過各種方式表揚和鼓勵團隊成員，對成員完成工作的給予最大的肯定，這是對團隊成員最好的激勵方式。例如通過郵件或電話等方式對成員的進行單獨表揚、肯定和鼓勵；通過項目例會對團隊中表現優秀人員的表揚；通過團隊聚會和活動等方式對整個團隊完成工作的祝賀和鼓舞。表揚和批評兩者並不矛盾，對於團隊成員連續犯錯誤的毛病應該給予批評，但一般採用單獨溝通或郵件的方式進行，整個團隊也應該定期展開一些自我批評，讓團隊成員感受到自己的不足和待提高地方。
4. 關注每個團隊成員的職業發展：項目經理需要關注每個成員的職業發展和職業規劃，對團隊成員的職業發展給出一些建議，並為團隊成員制定一些合乎實際的學習和成長路線。

⑶ IT團隊怎麼管理

不能單純的制度來管理，要靠技術架構，最好用域管理，採用伺服器模式的解決方案，文件採用加密方式來管理。

⑷ 如何帶好一個it團隊

好主管 要強悍 不兇悍
領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力的溝通技巧。

以下是成功領導人教戰守則：
1、 充分授權：
分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。

2、重視人才培育：
人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。

3、創造滿足：
在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。讓部屬能快樂地工作，可以了解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。

4、靈活應變：
瞬息萬變的商業活動里，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。

5、鼓勵創新：
鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。

6、「會不會」不同於「行不行」：
技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。

7、勇於解決紛爭：
人事方面的問題必須立刻加以研判、盡快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關系的人）來幫忙「溝通、整合」。

8、重視效率：
當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關系呢？

9、說清楚、搞明白：
處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關系，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們了解毛病出在哪兒，並達成共識。

10、勇於溝通：
溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。

11、練習在會議中說話：
許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結舌，講不出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規則去做，便不會有問題，沒有人天生即是傑出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。

千萬不要把「作風強硬」與「作風兇悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了周遭人的權益，那就是一個「作風兇悍」的管理人。反之，一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標，而不會侵犯工作成員的權利和需求。

⑸ 如何管理一個IT團隊

團隊管理者首先要對某一崗位的日常工作做一個梳理，分辨出日常工作的不同類別。
（1）項目和任務類的工作。主要包括工作項目、管理者分配的各種工作任務等。在IT類公司，項目是常規的工作任務，很容易被發現。對一些輔助類的或者臨時性的任務，管理者要做個區分。如果員工完成只需要很短的時間，不用轉變為項目，也不用計分；如果也還是要花個半天甚至更多時間才能完成的，應當在項目管理網站上做記錄，並給估值。如果老讓人幹活，又不給分值，員工心裡會不平衡。這些小任務，分值雖然不多，但是要能讓員工做個積累，積少成多。
（2）日常事務類的工作。主要包括HR、財務、運營、呼叫中心等的工作，特點是沒有明顯的項目性質，工作相對常規化。在技術團隊中，有的也會有值班類型的工作，例如網管或者技術熱線，也是日常事務類的工作。這些工作主要和工作時長有關系。什麼樣的人效率高？除了他有不錯的工作方法之外，還有一條就是他手裡有很多的活兒要干。往往都是時間表被工作擠得滿滿當當的人，在地鐵上都要拿出書來看，排隊買飯也拿出手機來回復微信，他們的效率更高。准備幾個可以在比較短的時間內完成的任務，是提高個人效率的一個方法，而這一點也可以為團隊所參考。團隊管理者在日常工作中有了一些想法或者發現了一些需要改進的點之後，可以在項目管理系統中記錄下來，這些任務可大可小，員工們可以根據自己的工作安排的松緊程度去選擇。有的可能只是一兩個小時、半天就能完成的，當員工在兩個項目間歇期有一點空餘時間，就可以去拿來做，個人得到了分值，團隊得到了更多的產出。
這些任務類的工作在常規的項目之外，但是也是很有意義的補充。做積分式績效管理制度的設計，其實就是要從內心回答一個問題：團隊管理者認為什麼樣的員工是優秀的員工？對這個問題的回答決定了制度設計的方向。對於這個問題的回答，不同的公司、不同的崗位可能有不同的要求，我這里給出自己的一個基礎性回答，讀者可以根據自己的實際情況做調整。

⑹ IT項目團隊的管理技巧，你學會了嗎

對於IT項目團隊的管理可以採用項目管理的方法。下面我們給大家介紹一下項目管理中在IT項目的溝通管理應用。在IT項目管理中，專門將溝通管理作為一個知識領域。在《PMBOK®指南》中也建議IT項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在IT項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善於表達，能說、會說...而IT項目管理中的溝通，並不等同於人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。
一般來說，溝通管理包括以下幾方面工作：
1、確定溝通目標：IT項目中溝通對象主要為IT項目干係人，不同干係人需要的信息可能不同，所以在IT項目啟動時，就要識別所有的IT項目干係人。以及不同人的不同信息需求。
2、制定溝通計劃：溝通對象，需要的信息，信息發布頻率等都要確定好。
3、執行溝通計劃。
看上去很簡單，每個IT項目都可以依此模式套用，但實際上很多IT項目在執行中都會出現溝通問題，我認為大部分情況下是IT項目經理犯有溝通障礙症，主要有以下幾類：
（1）「我以為」的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了，以為沒有反饋就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。
（2）不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的IT項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現IT項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助，我認為這是需要改進的，當然，這與企業文化也有一定關系，但在一個以目標驅動，強調解決問題的組織，沒有人會反對這樣做，包括你的上級。
特別是對跨部門的較為復雜IT項目中，IT項目經理要敢於「管理」公司高層，就IT項目問題也高層進行直接溝通。可能有部分IT項目經理是擔心不知如何與高層溝通，，因為高層的思維是較發散和概要的，如果你下談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求IT項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。
（3）害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，估計有專門針對的培訓。在IT項目推進中，經常出現這樣的情況，你可以有一些想法建議，要麼思考很久才敢提出來，不要不敢與IT項目干係人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。
4、沒有提前計劃溝通活動，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯後時間。實際上，對於難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。
5、欠缺適當的溝通技巧：我們不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力。能達到這個層次就可以了。
溝通中最重要的不是技巧，而是你的真誠。如果你能與溝通對象建立信任關系，就是溝通的最高境界了。
溝通對於IT項目的成功是相當關鍵的，但同時又是容易被大家不夠重視的，作為IT項目經理，做好溝通管理是基本的要求。

⑺ 如何提高IT團隊的執行力

一提到執行，就感到筆端很沉重，不知道從何說起。執行它本身不僅是一門豐富的學問，而且還是一整套非常具體的行為和藝術，於個人、於集體、於企業、於國家，都概莫能外，無論你有多麼偉大的理想，也無論你有多麼先進的管理理念，如果不去奮斗，不去執行，最終都只能是貼在牆上，自我陶醉而已。作為IT團隊，它的執行力也同等重要，如果沒有超強的執行力，項目不能按時完成，產品不能按時上市，即使勉強發布，也是bug橫飛，投訴不斷， SP1、SP2……SPn ，順著桿不停地往上爬。 首先是了解和熟悉。 熟悉團隊的每一個人，每一件事。每一個人都有他自已的長處和短處，每一個人都有他對當前工作的看法和理解，每個人也都有他不同的辦事風格，每一個人也都有他對團隊的期望，一個團隊負責人如果對這些都不了解、不熟悉，我們就不可能人盡其才，才盡其用。而團隊成員的期望值，可能是一個很敏感的東西，很多成員不願意表白，很多領導也不願意去面對，或者是不願主動去與員工進行深層次的交流，認為一提到職員的期望值，可能就會是升職加薪的要求，這讓他難於面對。其實，員工的期望值也不並不是那麼單一，有的人希望能學到更多的東西，能得到更大的提高；有的人希望有一個和諧的團隊氛圍，每天能快樂的工作；有的人希望自已的意見能得到重視，自已的工作成果能得到領導的肯定；有的人希望升職加薪等等。如果你不去面對，不去了解，也並不等於員工就不想，員工他畢竟是你的下級，當然不好意思直接地與你提出來，但是到某一天，突然收到他的辭職信，幾年辛勤培養，換來的是謝謝你某某領導，謝謝你幾年對我的培養，心中是不是會感到一絲遺憾？如果我們經常與員工進行交流與溝通，在他們心理狀態發生波動時，及時疏通，及時引導，可能就能解決很大的問題，不至於因為鬧情緒而影響工作的執行，影響項目的進度。 了解了人還不夠，了解團隊的每一件事，也同樣重要。只有充分了解整個事件，你才知道事情的難易程度，也才能安排合適的人選，制定合適的計劃，員工也才能感覺到你對他們做的事情的重視。他苦了、累了，你都很清楚，而不是高高在上，不分清紅皂白，腦袋一拍：這件事你明天必須出來，天啦，這可是一個大需求啊，加班到天亮，也完不成啊，這樣幾次下來，我想他離開這個團隊也就不遠了。 其次是團隊文化。 企業有企業的文化，團隊也有團隊的文化，團隊文化的培養、形成，也是團隊執行力提高的重要因素。作為IT團隊的執行文化，我想應該從以下幾個方面來談：1、嚴格的、可執行性很強的規范規章。從需求調研、需求分析、系統架構、詳細設計、程序開發、系統測試到最後的實施，都應該有明確的規范，不能因個人的習慣，個人的愛好而任意改變或者刪減，只有有了明確的規范，大家才有執行的標准，檢查的標准，也才有最終考核的標准，也只有這樣，整個項目才可能是一個整體，整個系統也才能是一個風格。可是在實際操作中，情況卻並不理想，很多程序員或許都這樣抱怨過：修改別人的程序，真是一種痛苦。為什麼痛苦呢？不用說大家也知道：注釋不明確，結構不清楚，編碼不規范。更有甚者，軟體做出來了，一眼就可以看出來，這一塊功能是一個人做的，那一塊功能是另一個人做的，完全不同的幾種風格拼接在一起。規范不僅要有，可執行性也非常重要。每個團隊可能都知道規范很重要，也都有自已的規范，但是它的可操作性不強，職員執行起來很痛苦，一天到晚修改規范，其實這也就是沒有規范了。2、明確的獎懲措施。一個項目結束，都應該有一個詳細的、全面的、全員參與的項目總結，把項目進展過程中表現出來的先進技術、先進事跡、先進人物，重點提出來，加以表揚與獎勵；對表現出來的問題，也要一針見血地提出來，找出問題的根源，總結經驗教訓，對於事故責任人，要嚴厲批評，並給予懲罰。這一點，在IT團隊中執行起來可能有些困難，前面看到過一篇文章＜＜尷尬的項目經理＞＞，意思是說，現在很多公司都實行矩陣式管理，項目經理，部門經理雙重領導，項目經理負責計劃的安排、項目實施，而部門經理負責職業規劃、績效考核，這可就是一對矛盾了，項目經理只有安排任務，檢查任務的權力，沒有考核、獎懲的權力，所以問題就出來了：事情做得好不如關系混得好，事情做得好與不好，部門經理都不清楚，對他的考核不會有太大的影響，而且部門經理還會經常運用他的權力，在各個項目間搞平衡。日子久了，大家的工作積極性自然而然就下去了。所以要想提高團隊的執行力，解決這種尷尬的處境也刻不容緩啊。3、和諧的團隊氛圍。工作並快樂著，這是每一個人的嚮往。一個團隊如果上下左右的關系都很融洽、和睦，就象一個大家庭一樣，一起工作，一起休息、一起生活，這個團隊一定是一個和諧的團隊，一定是一個凝聚力，戰鬥力很強的團隊。這一點，領導的影響非常重要，你的言行，你的態度就是一個團隊的催化劑，催化好了，團隊就更有激情、更有活力，親活力也更強，如果催化得不好，也可就能被悶死在裡面。有時多一點笑容，多一點鼓勵、多一點與員工相處交流的時間，團隊的氛圍就自然會發生很多的變化。4、要建立一個學習型團隊。聯想總裁柳傳志先生說，要提高一個團隊執行力，首先要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動員工的積極性。其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵提高員工的綜合素質和專業素質。最後是決策者訓練隊伍的作戰有序性。由此可見，團隊的學習是多麼重要，尤其是IT人。如今IT技術日新月異，如果一個團隊不提供學習的機會，團隊成員沒有學習的習慣，這個團隊也可能就是傍晚的太陽，即使還有一絲美麗，也將緩緩墜落。 第三、就是要有良好的組織協調能力 。現在的社會是一個英雄倍出的時代，我們頌揚英雄、贊美英雄，但是絕不提倡個人英雄主義。一個團隊是一項集體運動，就象是一場足球比賽似的，球星，他可以做為一個精神領袖，領導大家有組織、有秩序地進行比賽，以爭取最後的勝利，但是僅靠他一個人，哪怕他有天大的本事，也是不能完成比賽的。國際上不是經常組織一些明星賽嗎，抽集世界上最好的球星組成一隊，去與一些國家隊或者俱樂部隊進行比賽，結果呢，往往是後者獲勝，為什麼？明星隊，他們是臨隊搭建起來的一個團隊，彼此不熟悉、不了解，也就談不上默契，配合起來很生疏，盡管技術很優秀，卻難於取得最後的勝利。

⑻ 企業IT外包管理制度如何制定

量化管理，建立考量制度。量化的決策是企業正規化管理的基礎，是以數字為基礎，對關鍵的決策點及操作流程實行標准化操作的管理模式。量化外包服務指標將會大大降低結果的不可預知性，降低風險。

⑼ 如何創造it團隊協作氛圍，激勵和鼓舞團隊

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IT部主管崗位職責 1. 擬定和執行企業信息化戰略
負責制訂公司信息化中長期戰略規劃、當年滾動實施計劃，制定企業信息化管理制度、制定信息化標准規范；負責公司信息化網路規劃、建設組織、制訂IT基礎資源（硬、軟體）運行流程、制定網路安全、信息安全措施並組織實施，實現IT資源集約管理；負責公司集成信息系統總體構架，構建企業信息化實施組織，結合業務流程重組、項目管理實施企業集成信息系統。負責集團公司網站建設計及總體規劃。
2. 企業信息資源開發
根據企業發展戰略和信息化戰略要求，負責企業內外部信息資源開發利用。導入知識管理，牽頭組織建立企業產業政策信息資源、競爭對手信息資源、供應商信息資源、企業客戶信息資源、企業基礎數據資源五大信息資源庫。
3. 建立信息化評價體系
根據公司信息化戰略和企業實情，建立公司信息化評價體系和執行標准、制定全員信息化培訓計劃。
4. 信息處理
負責信息的收集、匯總、分析研究，定期編寫信息分析報告報公司領導決策參考；參與公司專用管理標准和制度的制定和修改。
5. ERP等信息平台的開發及實施
負責公司計算機開發應用計劃，有步驟地開發使用應用管理軟體，逐步實現企業管理現代化、信息化；負責公司ERP系統項目的論證、引進（或開發）與實施，組織ERP系統與企業狀況之間關系的分析，確保公司ERP系統的順利運行。
6. 控制信息設備預算
負責控制部門預算，降低費用成本，組織公司計算機相關設備的維護、添置、驗收、發放登記歸檔，以及管理軟體的咨詢、設計、采購、測試、驗收、日常維護，並提出可行性方案等工作。
7. 協助其它部門管理
協助其它部門實施CAD、PDM、CAPP等項目信息管理，協同其它管理部門實施設備管理、人事管理、客戶關系管理等信息化管理的實現。
8. 日常管理
主持本部門日常全面工作，編制本部門年、月工作計劃及資金計劃，總結年、月度工作；負責本部門員工考核。
9. 企業文化宣傳
負責企業文化的整理、宣傳、實施，負責公司整體CI形象策劃管理工作。認真做好策劃整體構思和合理地編制廣告投入計劃等工作。
10. 其他
完成領導交辦的其他工作。

IT部主管職責和要求 1. IT部主管的職責
建立團隊，創造團隊協作氛圍,激勵和鼓舞團隊；
保證所有的項目需求都被定義，並能一直分解到最低一級；
領導計劃的制定，根據計劃進行管理；
管理風險,通過變更控制系統來控制基準的更新演變；
保證項目的可見性技術到位，並行之有效；
及時執行糾正措施來糾正偏離計劃的差異。
2. IT部主管的許可權
項目經理的權力可變范圍很大，至少應該包括：財務控制權；資源協調權利；對責任的描述能夠被理解和認同。
3. IT部主管的基本要求
良好的職業道德；知識和經驗；綜合的管理和決策能力；系統的思維能力；創新能力；身體健康；項目經理的基本素質；較強的技術背景.
另外還包括:成熟的人格；講求實際；和高層主管有良好的關系；在幾個不同的部門工作過；把完成任務放在第一位。
4. IT部主管應具備的能力
領導能力和組建團隊的能力；創業家和商業人的敏銳；技術水平和商務水平兼顧（多面手）；計劃能力、組織能力和管理能力。

信息系統管理（每個系統）：
1、伺服器操作系統（補丁、防病毒、防火牆、系統賬號、遠程配置、共享設置、操作系統日誌導出審閱）；
2、web伺服器（IIS、apache、tomcat等）安裝、配置、管理；
3、資料庫（SQL、MYSQL、Oracle等）管理；
4、伺服器程序和文件（程序插件安裝、程序進程查看、程序服務開機啟動、config配置埠介面）；
5、數據備份（建立資料庫備份計劃、同步備份批處理代碼、數據備份檢查）；
6、信息系統管理（許可權配置、賬號管理及導出審閱、內容編輯管理、數據查詢、業務部門變更支撐、應用層日誌導出審閱）；
7、系統重建步驟文檔、重建測試。（重建系統、配置補丁、安裝資料庫、安裝程序、安裝插件、配置網路、配置訪問及遠程許可權、配置系統賬號、還原資料庫、檢查資料庫、安裝客戶端）

⑽ 如何管理it團隊建設

團隊建設的最大病症：精神離職
項目管理說到底，核心是對人的管理。在張興接手研發團隊後，遇到的第一個難題就是團隊成員常常是出人不出力。現在回憶起這些情況，張興還感到後怕。這種情況的出現往往意味著在團隊建設中隱藏著危險信號，並蒙蔽了團隊經理的眼睛。如果不引起重視，團隊建設將會前功盡棄。
讓張興非常苦惱的出人不出力，就是團隊成員的精神離職，而這在團隊中是普遍存在的。精神離職的特徵表現為：工作不在狀態，對工作不夠認真，團隊內部不願意協作，行動較為遲緩，個人能力在工作中發揮不到30％，基本上是在無所事事的狀態下結束一天的工作。
精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因。正所謂百姓百心，在一個團隊里大家由於心態、觀念、能力的不一致使到很多研發工作進展緩慢。項目經理也往往不知道研發人員究竟是不會做還是不願做，還是由於資源缺乏而不能做，從而很難讓員工凝成一股繩高效地完成研發目標。針對精神離職者有效方法是：多溝通，用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，然後根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納。