三星規章制度

㈠ 三星公司與我解除勞動合同

三星公司與勞動者建立勞動關系，按照《勞動合同法》簽訂勞動合同，公司解除勞動合同需要按照《勞動合同法》規定執行，用人單位解除勞動合同，通常有如下情況：
1.用人單位與勞動者解除勞動關系，沒有任何合法理由，也沒有支付經濟補償，勞動者不存在《勞動合同法》39條規定的情形，用人單位行為屬於《勞動合同法》87條規定的違法解除勞動合同情形，應該支付賠償金，即每工作一年支付2個月工資；
2.用人單位與勞動者解除勞動關系符合《勞動合同法》46條規定的，應該支付經濟補償金，即每工作一年支付一個月工資；符合《勞動合同法》第40條，沒有提前1個月通知勞動者的應多支付1個月工資作為代通知金；
3.勞動者存在《勞動合同法》39條的規定的情況，用人單位提出解除勞動關系的，不需要支付任何經濟補償，也不需要提前通知,需要用人單位舉證並且書面通知勞動者解除勞動關系。
相關法律法規依據：
《勞動合同法》
第三十七條勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。
第三十九條勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：
（一）在試用期間被證明不符合錄用條件的；
（二）嚴重違反用人單位的規章制度的；
（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；
（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六條第一款第一項規定的情形致使勞動合同無效的；
（六）被依法追究刑事責任的。
第四十條有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資後，可以解除勞動合同：
（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿後不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；
（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；
（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。
第四十六條有下列情形之一的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償：
（一）勞動者依照本法第三十八條規定解除勞動合同的；
（二）用人單位依照本法第三十六條規定向勞動者提出解除勞動合同並與勞動者協商一致解除勞動合同的；
（三）用人單位依照本法第四十條規定解除勞動合同的；
（四）用人單位依照本法第四十一條第一款規定解除勞動合同的；
（五）除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的；
（六）依照本法第四十四條第四項、第五項規定終止勞動合同的；
（七）法律、行政法規規定的其他情形。
第四十七條經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。
勞動者月工資高於用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標准按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。
本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
第五十條用人單位應當在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，並在十五日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉移手續。
勞動者應當按照雙方約定，辦理工作交接。用人單位依照本法有關規定應當向勞動者支付經濟補償的，在辦結工作交接時支付。
用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。
第八十七條用人單位違反本法規定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條規定的經濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。
第八十五條用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟補償；勞動報酬低於當地最低工資標準的，應當支付其差額部分；逾期不支付的，責令用人單位按應付金額百分之五十以上百分之一百以下的標准向勞動者加付賠償金：
（一）未按照勞動合同的約定或者國家規定及時足額支付勞動者勞動報酬的；
（二）低於當地最低工資標准支付勞動者工資的；
（三）安排加班不支付加班費的；
（四）解除或者終止勞動合同，未依照本法規定向勞動者支付經濟補償的。

㈡ 三星新員工應進行什麼安全教育

●直接答疑：三星它在中國這邊，那麼就得遵守中國的法律。所以勞動部發布的安全教育管理規定同樣有效。

根據2014年7月30日，勞動部最新發布的《企業職工勞動安全衛生教育管理規定》的規定，企業對新職工上崗前必須進行廠級、車間級、班組級的三級安全教育。
廠級安全教育包括：勞動安全衛生法律、法規，通知安全技術、勞動衛生和安全文化的基本知識，本企業勞動安全衛生規章制度及狀況，勞動紀律和有關事故案例等項內容。

車間的安全教育包括：本車間勞動安全衛生狀況和規章制度，主要危險危害因素及安全事項，預防工傷事故和職業病的主要措施，典型事故案例及事故應急處理措施等項內容。

班組級的安全教育包括：遵章守紀，崗位安全操作規程，崗位間工作銜接配合的安全衛生事項，典型事故案例，勞動防護用品（用具）的性能及正確使用方法等項內容。

●具體方面：（以下的培訓，其實現在大部分大學，安全方面的課程都有講）
員工安全須知：
【個人行為】：
A.切實遵守安全衛生須知，依照標准或上級指示工作方法，不得擅自改變工作方法；
B.任何時刻不得無故逗留或徘徊於他人工作地區，非本人所負責操作的機械設備，不得擅自操作；
C.放置物料於貨架上、高塔上或其他高處，須確保不跌落擊傷他人；
D.若須從高處拋下物體，地面上則應禁止他人通行；
E.移動一個設備或貨架時，必須先將放置在上面的未加固定的物體取下；
F.不得在生產廠內奔跑、嬉戲、惡作劇或有其他妨礙秩序與安全衛生的行為；
G.推門出入時，不得用力猛推，以防撞到對面而來的人；
M.安全門出入口必須保持暢通，不得以任何物品堆置，妨礙通行；
P.搬運沉重物體，請特別小心；
Q.每個員工都必須為防止意外盡一份責任，並互相勸勉遵守安全須知。
【消防】：
A.任何時刻保證不得在嚴禁煙火區域內吸煙或攜帶火苗；
B.搬取或攜帶汽油、煤油及各種易燃物限用安全油罐或其他蓋妥之金屬容器；
C.一切消防設備，不用於非消防目的工作上；
D.器材物料的堆放保存，不得有妨礙消防設備的取用；
E.電氣設備起火，不得用水灌救，宜用相應的滅火機或砂撲滅；
F.有吸煙者，只能在吸煙區吸煙，煙頭應放入煙灰缸內；
G.工廠整頓及整潔才是消防之上策。 工作場所的清潔：
A.保持所有的走廊、過道、階梯、工作台通行無阻；
B.油類或化學物溢漏地面或工作台上時，應立即揩擦或沖洗干凈；
C.廢物不應堆積於操作區或辦公室內，不要將酒瓶或臟衣服放於抽屜中或工作場所內；
D.地面經常保持干凈平坦，一有損壞應即修補；
E.每個人養成良好習慣，工具使用完畢，應歸還原處，地上有雜物隨時拾撿；
F.整頓工作場所的原則是每件東西有他的固定存放地方和一切有秩序。
【衛生須知】
急救與護理：
A.急救人員在事前應受充分的訓練；
B.傷者救離災區後，應迅速施救，並驅散周圍無助於傷者的一切閑人，使傷者在寧靜的氣氛下，可以去除其精神上的恐懼；
C.使傷者處於適當的安靜位置，並解開其衣服及領扣使呼吸舒暢；
D.檢查受傷部位，若有流血應迅速設法止血；
E.傷者發生窒息情形，應先做人工呼吸，不可移動傷者並注意保溫；
F.腹部受傷或神志不清者不可給予任何飲料；
G.不應讓傷者看到他受傷部位，不得對傷者或旁觀者作傷勢的陳述，以免令傷者驚恐而使傷勢加劇；

●相關知識點：
（1）首先你要成為它的員工。
這個只要本科以上就可以了，專科現在不招了。對學歷的硬性要求很高，你如果沒有本科以上學歷基本沒戲。

（2）准軍事化的「入門教育」。
新員工培訓在三星稱為「入門教育」，這是新員工了解和認識企業的第一課，企業能否給員工形成良好的第一印象，第一課的影響非常關鍵。因此，從課程的設計到整體培訓的組織和實施，三星都給予了高度的重視。首先在課程內容的設計上，考慮到如何與公司培養人才的戰略相結合。通過系統而全面的課程設置，讓他們了解和認識公司的文化；知道公司倡導什麼樣的價值觀；公司要求員工遵守的職業規范和行為准則是什麼；如何樹立正確的職業觀；怎樣培養團隊精神，並與上司和同事友好相處；懂得溝通的技巧和方法，良好地處理職場中的人際關系……對於剛剛畢業走向工作崗位的新員工，公司還引導他們轉變角色，教會他們如何從學校人轉向社會人和企業人，並通過態度和行為模式的轉變，讓他們盡快適應公司的文化和生活。

在三星下屬的一些企業里，本科以上學歷的新員工入門教育持續進行半年到一年的時間，內容大體包括崗前集中培訓(OFF-JT)、現場實習、部門OJT教育(在職訓練)這三大部分。其中，崗前集中培訓的時間大約是4個星期，而現場實習和部門在職訓練的時間，因各公司的狀況不同而有所差異，大多是2～4個月，ON-JT教育,即在職訓練通常安排3～6個月的時間。最後在整個培訓結束之前，每個新員工都必須提交一份業務改善報告，並進行發表。

在四個星期的集中培訓中，內容的編排豐富多彩，其中，企業文化培訓是重頭戲。以它為主線，安排戶外極限能力訓練、模擬經營、社會公益實踐、產品銷售等活動；同時，還要給新員工講授公司的規章制度、職場工作基本禮儀、有效溝通的技巧、職業觀、文書寫作、高效處理業務、個人領導力、韓國文化介紹等課程。四周嚴格的准軍事化訓練和系統的培訓，為培養新員工的歸屬感和盡快適應公司的環境和文化打下了良好的基礎，真正達到了讓新員工「入模子」的目的。很多三星韓國籍的員工，當問到他們進入三星後所接受的培訓課程中，哪一次印象比較深刻時，他們幾乎給出了同樣的答案：三星集團研修中心統一組織的集團「入門教育」。四個星期高強度的封閉訓練，對這些「新人」來說，不但形成了他們對公司的歸屬感，也燃起了他們努力工作的慾望。

㈢ 蘇州園區曠工三天可以拿離職報告嗎三星公司不給我離職報告

曠工三天是不會給你離職報告.因為他們要把你開除;知道嗎.你已經違法記錄了;曠工三天是要開除的;你也真是不好好工作

㈣ 三星集團 是國家經營的么

三星董事長李健熙的經營管理之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。
根植技術經營

三星董事長李健熙曾說：「三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麼放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。」

根植技術經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視「根植技術經營」理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。

經營的好壞關鍵在用人

李健熙自上任之初就不斷地在思考：5到10年後要靠什麼發展，為迎接未來需要及早做好哪些准備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。

李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有「知、行、用、訓、評」5項特質。知，要相當了解自己工作的「業」的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最後的成果。

在用人策略上他引用了中國的一句俗語：「疑人勿用，用人勿疑」。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：「三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎？」

分配的差異性

三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的「有福同享，有難同當」被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。

另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著「這次輪到我們要努力成為第一」。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。

把企業當作自己的身體來看待

李健熙的驚人之處還在於他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：「每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身僱用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法發展，同仁也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。」

鮮為人知的三星之道
現年62歲的尹鍾龍非常推崇拿破崙，拿破崙曾經說過：「做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。」拿破崙一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鍾龍到底向拿破崙學到了什麼？

在外部人看來，尹鍾龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如「生魚片理論」，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鍾龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行「速度經營」，快速飛奔。

速度經營
尹鍾龍有一個廣為人知的「生魚片理論」。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了「干魚片」。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成「生魚片」，這樣才能售上高價。

但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裡，「速度經營」不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鍾龍表示，「在數字時代，你可以無限地擴張產品線」，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。「在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度」。

在執行層面，基於戰略的「速度經營」被細化為營銷策略的「四先原則」，即：發現先機；率先獲得技術標准；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鍾龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。「僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個『價值創新』的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，」尹鍾龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，數碼列印部有兩個實現途徑，「一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個列印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。」

三星的「速度經營」還有一個秘密武器——製造環節的「黑匣子」。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產製造環節部署了一個「黑匣子」，裡面藏有其生產技術和流程中的秘籍。

這個「黑匣子」就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
「如果脫離製造環節，我們必輸無疑，」Song說，先進的製造技術「催生了極大的生產力」，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生產狀況合理地配置研發活動「對於迅速搶占市場先機是非常重要的」。

這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，「沒有人能復制他們的模式」。在製造環節，三星把自己定位為「製造方案供應商」，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定製生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

准軍事化組織
強調「速度經營」的三星，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。

在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似准軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。

成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的「速度經營」不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：「不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。」 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。

對於這種執行文化，三星電子數碼列印事業部常務李長宰表示，「這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標准，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。」

其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鍾龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鍾龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

第三是網路化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網路手段保持信息通暢。三星則通過復雜的網路如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款產品好賣、哪個地區熱銷、哪裡庫存嚴重——從而快速處理。

一個細節頗能體現這種准軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝「忠心酒」的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種「忠心酒」。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

《藍海戰略》作者錢·金曾經給三星電子作為「藍海」案例。對於三星電子這種做法：「藍海」戰略＋「紅海」執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。

如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鍾龍在致股東的一封信中指出，三星「已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司」。隨後，尹鍾龍在信中又強調了保持「危機意識」 的重要性。「有人把三星的成功稱之為『奇跡』，然而，我們的員工要關注的是，接下來『能做什麼和該做什麼』，而不是昨日的輝煌。」

尹鍾龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是「追趕」別人的游戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。「全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。」

在三星電子如日中天之際談起「危機意識」，很難讓人有感同身受的理解。尹鍾龍的「危機意識」來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鍾龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資產的擴大，一部分產業赤字的發生，並痛下決心裁員30%。現在，危機意識已經成為三星電子「年年講、月月講、天天講」的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鍾龍的原意。他的真實意圖是把「危機意識」當做「速度經營」的發動機。

一方面，通過灌輸「危機意識」，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鍾龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好准備。這也是尹鍾龍以拿破崙為榜樣的一個重要原因，「拿破崙還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。」

在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。

尹鍾龍的管理天條
問三星經理人，尹鍾龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地產業務，1997年後，尹鍾龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。

尹鍾龍強調的是「選擇和集中」策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣布將在2010年達到20種產品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。「我們並不是在所有的產品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域里，選擇一兩個高端產品做到世界第一。比如電視機里，並不是整個電視機系列裡都要做到第一，而是重點選擇LCD。在通信方面我們重點推的是3G產品以及移動娛樂。列印機方面，主要選擇彩色列印機、多功能列印機等。」

「選擇和集中」策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。高價位的巧妙在於「創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售」，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。

而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，「數碼科技創造出了一個全新的產品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。」

㈤ 請問考核管理制度

第一章 總則 第一條 定義。本行考核是指對員工工作行為、表現及其結果是否符合管理者期望的評估管理活動。 第二條 適用范圍。本制度適用於除行級領導以外的有在崗員工。 第三條 目的。 （一）、對員工履行本職工作的態度、能力和業績等方面進行考核，以達到提高員工工作績效的目的。 （二）、為工資、獎勵、升降、調動、聘用與教育培訓提供人力資源信息與依據。 （三）、通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工。 第四條 原則。 （一） 公開公正原則。考核內容 、標准駐方法公開，考核結果與考核對象風面：考核結果要以事實為依據，做到客觀、公正。 （二） 內容確定原則。應當根據崗位的職責、崗位的要求確定考核 的內容。崗位職責具體體現在《績效目標責任書》上 ；崗位要求具體體現在工作能力、工作表現等方面。 （三） 逐級考核與360度評估相結合。級考核即根據管理許可權，實行從上至下按序考核，一級考核一級；360度評估即從上級、下級、同事、客戶等多個角度進行考評。 （四） 量化操作原則。對考核內容項進行評分，考核的結果量化到具體的分值。 第五條 考核主體。考核主體即考核者，原則上是員工的直接上級。 第六條 考核對象。考核對象即被考核者，按其工作性質，劃分為五個類別：管理類、臨櫃類、營銷類、技術類、服務類。 第七條 考核形式。各類考核形式有： 1、 上級評議。 2、 下級評議。 3、 同級同事評議。 4、 個人鑒定。 第八條 考核辦法。各類考核辦法有： 1、 關鍵事件法。考核主體記錄員工工作活動中的特別事例，作為評價的依據。 2、 查詢記錄法。查找有關數據資料，作為評價的依據。 3、 書面報告法。通過考核對象的書面報告了解績效的辦法。 4、 面談評估法。通過與考核對象面談，聽取意見，進行指導教育。 第九條 考核種類。按考核時間分類，分為季度考核和年度考核兩種。 第二章 考核內容 第十條 季度考核內容由工作業績和工作表現兩大部分組成，年度考核還增設了工作能力部分。 第十一條 工作業績考核。該項考核是對員工的工作完成情況進行評價，主要考核工作完成程度及質量好壞。按考核對象分類設置不同的考核指標： 1、 管理類員工著重考核職務標准內容，設置日常管理工作和目標提升任務兩大指標。 2、 營銷類員工著重考核儲蓄、信貸、中間業務。 3、 臨櫃類員工頭著重考核差錯率、業務量、文明服務。 4、 服務類、技術類員工頭著重考核工作數量和工作質量。 第十二條 工作表現考核。該項考核是指針對崗位要求，對考核對象的精神面貌和職務行為作出評價，主要包括服從性、積極性、團隊意識、責任感四個子項。 第十三條 工作能力考核。該項考核是指針對崗位要求，對考核對象的基本素質和在工作中體現出來的能力進行評價，不同考核類別設置不同的考核指標： 1、 中層管理人員著重考核學習能力、創新能力、決策能力、領導能力；一管理有員著重考核業務知識、創新能力、執行能力、溝通能力。 2、 營銷類員工著重考核業務知識、人際溝通能力、開拓能力、市場應變能力。 3、 臨櫃類員工著重考核知識、技能、合作能力、服務意識。 4、 技術類員工著重考核學習能力、合作能力、創新能力、自我管理。 5、 服務類員工著重考核業務技能、合作能力、服務意識、自我管理。 第十四條 考核權重。根據考核類別對考核內容設置不同的考核權重。季度考核工作業績、工作表現分別佔70%、30%的權重；年度考核工作業績、工作表現、工作能力分別佔40%、30%、30%的權重。 第三章 考核標准 第十四條 考核標準是對考評對象的目標要求，是考評對象的努力方向和考核評價尺度。 第十五條 工作業績考核標准 。 1、 管理類員工日常管理工作、目標提升任務分別佔60%、40%的權重，由各部門制定考核細則和要求。對各部門正職的考核即對各部門的工作考核。 2、 其他類員工由各部門按照業績考核重點設置考核權重、制定考核細則和要求。 第十五條 工作表現考核標准。服從性、團隊意識、積極性、責任感四個子項各佔25%的權重，設優、良、中、差四個檔次： （一） 服從性 1、 是否守本行內部的各項規章制度； 2、 在無遲到、早退、無故缺勤情況； 3、 工作是否有效率。 （二） 團隊意識 1、 是否能夠上下溝通，在團隊士氣中發揮作用； 2、 是否能立足全局，進行積極而妥善地合作； 3、 能否與上司及同事和睦共事。 （三） 積極性 1、 是否有不滿足於現狀、積極奮進的精神； 2、 是否具有改進和改善工作的熱情； 3、 是否具有增加工作量，提高工作質量的願望。 （四） 責任感 1、 是否能夠善始善終地完成本職工作； 2、 遇到工作中的失誤，是否推卸責任； 3、 在接受工作任務時，能否讓上司放心。 第十六條 工作能力考核標准。按不同崗位、不同職務的具體要求而訂立。人力資源部負責中層管理人員工作能力考核標準的制定，各部門負責對員工的工作能力考核標準的制定： 1、 一管理人員業務知識、創新能力、執行能力、溝通能力分別佔25%的權重；中層管理人員學習能力、創新能力、決策能力、領導能力分別佔25%的權重。 2、 營銷類員工業務知識、人際溝通能力、開拓能力、市場應變能力分別佔25%的權重。 3、 臨櫃類員工業務知識、技能、合作能力、服務意識分別佔25%的權重。 4、 服務類員工業務技能、合作能力、服務意識、自我管理分別佔25%的權重。 5、 技術類員工學習能力、合作能力、自我管理、創新能力分別佔25%的權重。 第四章 考核方法 第十七條 考核採取百分制的量化結論。 第十八條 季度考核。 （一）考核組織。總行成立績效考核辦，負責季度考核辦法的制定，考核工作的監督。 （二）季度考核採取級考核辦法，即直接上級的考評為考核的唯一依據。 （三）考核流程。 1、績效計劃。 考核主體和考核對象共同協商，制定《績效目標責任書》。《年度績效目標責任書》於每年元月20日前完成，《季度目標責任書》於每季末月30日前完成。 考核期間，考核主體可根據情況的變化對任務計劃進行調整，即增加或減少任和項目或調整項目的權重。 1、 績效輔導。考核期間，考核主體指導、檢查、支持考核對象完成工作任務，並注重收集考核信息、資料，記錄績效結果。 2、 績效評估。考核主體對照績效考核標准，對考核對象工作業績、工作表現進行分析與評定，確定考核結果 。 3、 績效反饋。考核主體與考核對象進行績效面談，考核結果與考核對象見面。考核主體與考核對象共同制定工作改進方案，促使考核對象改善績效 第十九條 年度考核。 （一） 考核組織。員工年度考核工作實行「三級管理」，即對行級領導、董事會內設機構人員的考核由董事會薪酬與考評委員會作為評價組織與考核管理機構（具體考核辦法另行制定）；對總行各部室副總經理、管理支行副行長（或相當職級）以上管理人員的考核，由人力資源部作為評價組織與考核管理機構；對總行各部室、管理支行一員工的年度考核由各單位的領導班子作為評價組織與考核管理機構。 （二） 年度考核採取360度評估法，從直接上級、隔級、下級或同事等多角度對員工工作業績、工作表現、工作能力進行評估。 （三） 考核權重。各項評估分數在各類人員中占不同的權重： 人員類別直接上級隔級總行領導下級同事 中層管理4030 10 20 一管理5030 20 臨櫃類5030 20 營銷類5030 20 服務類5030 20 技術類5030 20 （四） 中層管理人員考核流程 1、 績效考核辦公布總行部室、各管理支行年度績效考核得分。 2、 中層管理人員提交個人年度述職報告。 3、 總行部室副總經理以上人員在分管領導所轄部室全體員工大會上述職，人力資源部組織測評打分。 4、 管理支行副行長以上人員對本單位全體員工述職，人力資源部組織測評打分。 5、 上級對中層測評打分。 6、 人力資源部根據綜合評分，提出考核等級建議，報主管行領導和行長審定。 7、 考核結果反饋。中層正職考核結果由行長反饋；副職由分管行領導反饋。 8、 中層提交下年度工作目標。 （五） 為保證評分的客觀性、公正性和有效性，規定考核評分超過100分（含100分）或低於30分（含30分）為無效分。 （六） 獎分規定。 1、 下列情形之一，實行獎分： 超額完成年度任務，年度績效得分100分以上，獎1——20分； 管理創新帶動了各項工作的全面推進，在全行范圍內廣泛推廣，獎1——20分； 在省級以上刊物以表專業論文，獎1——10分； 合理化建

㈥ 關於三星掌門人李在鎔獲刑2年半一事，你有何看法

三星集團實際領導人李在鎔被韓國法院一審判決獲刑，目前三星並未就集團接班人問題准備「B計劃」。AI社長認為，在掌門人的空缺，接班人未定的情況下，三星集團長期規劃和發展勢必會受到較大的負面影響。

實際上，三星目前實行經理人制，有3名執行官，各種規章制度和決策體系都比較完善，運營正按照既有戰略往前推進，短期來看影響不會很大。假設李在鎔最終確定獲刑，那麼三星集團將進入一個前所未有的、脫離李氏家族直接掌控的運營期。面對三星集團的體量和韓國目前比較復雜的政商局勢，社長覺得三星集團的長期規劃和發展勢必會受到較大的負面影響，同時韓國經濟也將不可避免受到沖擊。

社長不由感嘆，好好的三星集團，說出事就出事，這也為新出的三星手機Note 8的銷量鋪上一層陰霾。