華為規章制度

① 華為主要的制度規范是什麼

第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業.為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。
第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。
第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。
第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。
第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
三、公司的成長
第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利於提升公司的核心技術水平，有利於發揮公司資源的綜合優勢，有利於帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。
第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。
四、價值的分配
第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。
第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系並不斷改進，以使價值分配製度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標准，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

② 華為的激勵制度是什麼

華為的激勵制度已成為一個範本，大家都在學習。
一個企業要有長遠的發展,就必須要有一種自己獨特的企業文化.任總經過對企業低增長條件下存活的經驗的學習,最終得出狼性文化。
華為中的」1+1+1」的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當的,共同構成員工的收入.華為還專門設立了一些精神獎勵,榮譽獎,職權激勵.這些措施成功運用到了過程型激勵理論中的強化理論,即但員工收到工作情境中物質或精神的各種激勵後,就會產生積極而努力性地工作,從而產生高水平的績效,應用到實際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計劃把員工個人利益和企業的整體利益緊緊聯系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強了,有了齊心協力的把企業業績提高的目標,有了一種很強的歸屬感,目標轉化為動機,在一定的外部環境下產生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機理論中的歸屬需要。
企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然後進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對於企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。
同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關聯性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機會，正如馬斯洛所說的員工的自我實現的需要和麥克里蘭所認為的成就需要在這種任職機制下得到最大的滿足。華為通過運用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業業績大幅度提高，企業規模也不斷壯大，同時培養了大量的優秀人才，留住了人才，也吸引著各大學畢業生們涌進華為，使自己的才能在這里有施展的舞台。從這方面看，這不失為一個成功案例，但是再完美的制度也有待於完善，華為的工作模式和激勵制度並不適合每個人，許多員工都表示自己壓力很大，在這種情況下，華為首先要客觀的認識到這是強化理論運用的過於激進，持續不斷的激勵，員工的弦一直綳得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業應以獎勵為主，根據奧爾德弗的ERG理論，當較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫後會強烈要求關系需要或生存需要。企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然後進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對於企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。

③ 華為的管理制度是怎樣的

一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。

二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。

三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。

四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。