蘋果公司總規章制度
1. 蘋果公司企業文化的介紹
蘋果公司企業文化：
毫無疑問，在這樣一個充斥著科學技術與追求物質享受的時代，蘋果公司正在成為或者在某種程度上已經成為了一個引領時代的高新技術公司。而作為一家如此成功的公司，蘋果在自身的經營模式、人員管理、營銷策略、技術創新上都有獨特的部分，無論是時尚酷炫的產品，令全世界矚目的新品發布會，還是喬布斯本人都無一例外的受到蘋果粉的追捧，這一切都與蘋果公司自身的企業文化密不可分。
作為蘋果公司的聯合創始人和首席執行官，喬布斯顯然對這家公司企業文化的形成起到了重要作用。可以說，喬布斯將他強硬的個人性格和獨特的魅力滲透在了蘋果公司文化的內涵中，成為蘋果的主流思想。
第一，作為支撐整個組織成長的基礎和靈魂，蘋果公司的精神文化在同行業中獨樹一幟，喬布斯相信，蘋果是世界上最強的公司，有不同於其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強的。這種強大自信的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這使得員工更有動力，因為他們正在通過為蘋果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費者正運用蘋果的產品享受著與眾不同，感受著領跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個最強大的蘋果而努力。
蘋果追求引領世界，而不是一味的服務世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場調查以了解消費者的需求時，蘋果卻更進一步，即主動告訴消費者他們需要什麼，而非消極地等待消費者的信息回饋，然後將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，並通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果「酷玩產品」俱樂部的一員。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：「微軟尋找能帶來營業收入的市場，然後再決定去做什麼。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產品，然後把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。」在蘋果看來，主導市場才是最重要的事。為了實現這一目標，蘋果產品的戰略核心理念就是用戶體驗至上。喬布斯的理念是，蘋果的產品是個人工具，幫助個人解決問題。蘋果沒有選擇機構或企業作為其客戶，而是以個人作為目標客戶。事實上，蘋果公司從未成功地推出過面向企業的產品，這使得蘋果公司專注於個人用戶的體驗。
用戶體驗被理解為三部分，首先是產品的性能和實用性。簡單的用戶體驗才是王道。蘋果的設計師Jonathan
Ives曾說過，「無論我們開發什麼產品，我們都會盡最大努力使產品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產品。」
蘋果特別推崇設計時的簡單易用。為了實現簡單易用這一目標，蘋果公司在產品設計時就專注於顧客的想法和需求，以及顧客如何與產品互動。當設計人員確信其抓住了客戶的想法和需求時，再設法從工程技術上實現。重要的是，在設計階段需要創造和創新，在工程技術上同樣需要創造和創新。在這種理念的指導下，用戶往往只需要按一個鍵，就可以完成其想要實現的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡單，以致銷售的產品中不附帶產品說明書。「在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談『噢，用戶至上』，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。」喬布斯驕傲地說。
與此同時，蘋果遵循「簡單即終極復雜」的邏輯，簡捷對於蘋果而言意味著高度的完美和精細。在產品系統設計、外觀設計及工業設計中，喬布斯和他的團隊追求每個步驟每個細節的精準，做事有條不紊，細心謹慎，盡善盡美。體現在產品設計中，蘋果公司高度關注細節。蘋果公司認為，雖然並不是所有用戶都關注每一個細節，但從總體來說，關注很小的細節非常重要，人們之所以喜歡蘋果產品，這是其中的原因之一。關注細節，經常可以幫助發現產品即使不具有某些功能時人們也可以正常使用，也可以幫助發現公司能在其他方面開發出什麼東西。
其次是產品的更新換代。作為一個電子消費品企業，始終堅持不變的是滿足消費者的體驗需求，不斷推出能更好滿足消費者體驗的產品，因此，即使在產品非常暢銷的時候蘋果也依然推陳出新。這種創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著時代的潮流。1978年4月推出的蘋果II是當時最先進的電腦；1983年推出的麗薩
(Lisa) 電腦也是當時世界上最先進的；1984年推出的麥金托什電腦
(Macintosh)，設計精美、技術領先，是當時最容易使用的電腦。喬布斯回歸蘋果之後，先於2001年1月份發布了用於播放、編碼和轉換MP3文件的工具軟體iTunes，改變了流行音樂世界；2001年11月推出了引領音樂播放器革命的iPod，以及用於將MP3文件從Mac上傳輸到iPod上的工具軟體iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機市場格局的iPhone；2010年4月發布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業的未來發展。
最後是產品帶給人的審美體驗和心理需求。早在1997年，蘋果公司陷入危機後，喬布斯專門創意了「Think
Different」（另類思考）的廣告語，一方面讓消費者重新認識蘋果，更重要的是激發公司員工的創新動力。蘋果極力宣揚一種理念，即蘋果銷售的是夢想，而不僅僅是產品。這點使得全球的蘋果支持者感到與眾不同，購買和使用蘋果的最新產品用戶購買的不是蘋果產品本身，而是產品的象徵意義。
喬布斯一貫強調，蘋果應該開發出酷斃了
(insanely
great)、顧客看一眼就會喜歡上的產品。作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產品看起來已經過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，「你一直公司現在的問題是什麼嗎？公司的產品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學元素在裡面。因此，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象徵。在之後3年內，它一共售出了500萬台。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。
第二，蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創造差異，蘋果公司傾向於僱傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品。反主流文化是蘋果企業文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的矽谷新貴的工作環境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創造能夠激發他們創造力的、最佳的工作環境。
除了精神層面的獨一無二，蘋果在行為制度上也個性十足。
第一,同蘋果一貫的理念態度一致，在公司的組織結構上，蘋果也追求簡約。
蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握「損益表」，對造成盈虧的費用開支負責。而蘋果認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮，而其他人不必考慮和費心。並且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：「起作用的並非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。」對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦於少數幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內部擁有潛意識的等級制度，即領頭100人隊伍，這些人是喬布斯的重點培養對象，對喬布斯來說，「領頭100人」會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大願景的機會。「領頭100人」會議既是在公司以外進行的戰略演習，也是打造公司傳統的行動。
被選進「領頭100人」，就等於得到了喬布斯的賞識，這個榮譽並不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發員工的積極性。
第二，蘋果內部推崇責任文化。
每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓誡——「看門人與副總裁之間的不同」，「當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的餘地了。」
同時，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節拍。
此外，問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什麼，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人(directly
responsible
indivial)，簡稱DRI。DRI的名字經常出現在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現問題，很容易找到出現問題的環節予以糾正，並追究相關責任。
第三，蘋果在用人上也別具一格。
一方面，喬布斯用人不拘一格同時又追求專門化。不是只有常春藤的畢業生才能經營公司。喬布斯曾經就說，「蘋果曾經開發的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術家和歷史學家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家。」蘋果把專門化視為規范，這導致蘋果員工不會接觸到本專業領域之外的職能。喬布斯認為，這樣的專業化使得每個職位都由各專業最優秀的人才擔任，各盡其職，達到完美。
另一方面員工必須遵守幾近苛刻的規章制度。蘋果是一個殘酷和不講寬恕的地方，這里的環境不嬌縱員工。執行問責一絲不苟，決策迅速，命令由上而下准確傳達。(例如：2008年夏，蘋果公司首次推出了電子郵件系統MobileMe，但成為敗筆。在喬布斯點名訓斥完後，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務。)一位前產品管理高管說：「蘋果的態度是：『你有了為生產全世界最他媽酷的產品的公司工作的特權。』閉上嘴，只管幹活，只有這樣才能留下來。」雖然用人如此刻板且幾近無情，但蘋果的流動率低得出奇。不得不說，蘋果的獨特文化對此起了巨大的作用。而在今年值得員工加盟的25家科技公司的調查中，蘋果位列第16。員工對公司的評價是：可以當今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司偉大的價值觀就是努力工作、激情和創新，與其它大型公司相比，官僚主義氣息不太濃厚。蘋果公司的每個人都很忙，蘋果經常從其它公司聘用高管，因此在蘋果的晉升空間相對較小。如果你是狂熱的工作者，那蘋果絕對是一個好地方。
第三，在經營方面，蘋果經常無視現代公司的運營規則，使得公司看起來更像一家新創企業，而不是像消費電子巨頭。比如，蘋果會安排小團隊做關鍵項目。而在市場營銷上，蘋果進行過一系列改革，充分發揚蘋果的特色，遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，並向數字音樂領域多元化出擊，不斷推出新品，加強與其他企業的合作關系，開拓銷售渠道，調整結盟力量。
最後，來看看蘋果公司文化的外在表現。
與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，蘋果擁有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋，也見不到裝飾稀奇古怪的隔。一切都是簡潔而高效的，就像蘋果的標志和產品一樣。簡單卻不失高雅，處處體現著這個世界頂級電子技術公司的至尊感，在這，從裝潢到員工都使人感到一種興奮，因為這里是蘋果公司。
2. 蘋果公司規章管理制度
第一人力資源的專業化和制度:蘋果公司運用專業的iHR人力資源管理系統iHR
人力資源管理系統是基於先進的軟體系統和高速、大容量的硬體基礎上的新型人
力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務桌
面、內外業務協同以及信息共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模
式以及提升組織人才管理的戰略地位等目的。差異化戰略的實施，特別需要創新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設方面獨樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統。
其二、自我管理的員工福利計劃
1996年，蘋果公司首次在公司的內聯網(intranet)上運行福利登記系統FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統，向員工提供了高效、准
確、互動式的登記辦法，此後，蘋果公司開始強調員工的自我管理而非依賴人力資源代表
進行管理。這一轉變使絕大多數員工逐步養成了習慣，把網站作為主要信息來源和交易場所，並對自己進行福利管理產生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應用軟體，包括家庭狀況變化登記軟體、退休計劃登記軟體等，以強化員工自助操作的軟體環境。
第三：專業化人才培訓制度:以創新為導向的蘋果公司研究員計劃生產最有創意的產品，需要最有創意的員工。為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了「蘋果公司研究員計劃」(Apple Fellows Program)。「蘋果公司研究員」是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出傑出貢獻的員工。
第四：注重人力資源管理中的企業文化建設
企業文化和人力資源管理相互聯系，不可分割，你中有我，我中有你。企業文化作為
一種企業管理模式，高度重視發揮人的作用，人力資源管理活動的內容中又包括企業文化的建設。兩者相互促進、相互制約。如果將兩者有機的結合起來，將會給企業帶來強大的核心競爭力
3. Apple的企業文化是怎樣的
蘋果的企業文化：
一、專注設計
每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加註重產品的設計。 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然後著手實現這些目標。
二、信任喬布斯
在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式並進行革新，從而創造了前所未有的成就，並向市場推出了許多更好的產 品。
三、從頭開始
蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。
四、堅信蘋果
不同於行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由於喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同於其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。
五、聆聽批評
由於自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不能企及的。
六、永不服輸
蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。
在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策後，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。
七、關注細節
如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，大多數消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。
在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。
八、不可替代
如果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那麼很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。
佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功， 如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會願意看到他滿心悔恨的離開。
不過，這一點也只能歸咎於喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成功的關鍵。
九、保密至高無上
談到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同於行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。
1977年時，蘋果還是一家創業公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：「looselipssinkships（走漏風聲會讓船沉掉）」。
十、主導市場
在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是「主導市場」。
喬布斯想向世界表明，只有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，並希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那麼就只會被解職。
十一、發揚特色
蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象徵。
在之後3年內，它一共售出了500萬台。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。
十二、開拓銷售渠道
讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。
十三、調整結盟力量
同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，並繼續為蘋果機器開發軟體。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。