集體跳槽法律責任

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我的初次跳槽——從學校到外企
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跳槽：五「看」四「不看」
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用人單位能追究職工的「違約跳槽」責任嗎
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企業員工集體跳槽的原因及對策
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唐駿跳槽「玩游戲」
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骨幹經理人，你該如何坦然離職？——唐駿：跳槽亦有「道」——離職骨幹應有的職業境界
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我該不該跳槽？
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舊體制引發的人才尷尬——成都市川劇院骨幹演員「集體跳槽」風波
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你會跳槽嗎？——兼談個人職業生涯規劃
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惟恐跳槽者泄密臨時簽協議行嗎
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我看頻繁跳槽者
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跳槽可以，頻繁跳槽不可取
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「集體跳槽」引發湖北勞動爭議第一案
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❷ 如何規避企業風險

現代企業風險的防範和控制 隨著市場競爭的日趨激烈，風險對企業生存發展的影響也愈來愈大，現代企業必須充分了解財務風險的成因，建立完善風險控制機制，防範和化解企業發展中的各種財務風險，確保企業向著合理、科學、健康的方向發展。 風險防範 風險是指由於多種因素的作用，使企業不能實現預期財務收益，從而產生損失的可能性。財務風險是現代企業面對市場競爭的必然產物，它的存在會對企業生產經營產生重大影響。因此，如何客觀地分析和認識財務風險，採取各種措施控制和避免財務風險的發生，對現代企業的生存和發展具有十分重要的意義。 二、現代企業財務風險的防範和控制 1．完善財務管理系統，以適應不斷變化的財務管理環境 財務管理的宏觀環境雖然客觀存在於企業之外,企業無法對其施加影響或加以控制,但並不意味著企業面對環境變化就無能為力。首先，企業應對不斷變化的財務管理宏觀環境認真分析，把握其變化趨勢及規律，並制定多種應變措施，適時調整財務管理政策，改變財務管理方法，從而提高企業對財務管理環境變化的適應能力和應變能力，以此降低和規避因環境變化給企業帶來的財務風險。其次，面對不斷變化的財務管理環境，財務管理體系應與時俱進，不斷更新、完善。企業應設置合理、高效的財務管理機構，配備高素質的財務管理人員，健全財務管理規章制度，強化財務管理的各項基礎工作，使企業財務管理系統高效運行，以防範因財務管理系統不適應環境變化而產生的財務風險。 2．強化財務風險防範意識，樹立正確的財務風險觀念 在市場經濟的激烈競爭中，樹立風險意識，勇於承擔並善於分散風險是現代企業成功的關鍵。因此，現代企業必須樹立正確的財務風險觀念，遵守風險收益均衡的原則，不能只顧收益而不考慮發生損失的可能性。企業各部門、各人員，特別是企業的決策管理部門和財務管理人員必須增強風險防範意識，將風險防範意識滲透於財務管理工作的各個環節。財務管理人員要掌握扎實的財會專業知識，具備財務信息的收集、整理和分析能力；要具有對財務風險的敏感的、准確的職業判斷能力，及時、准確地估計和發現潛在的財務風險,並能對具體環境下的風險作出判斷和提出解決方案。 3．提高財務決策的科學化水平 財務決策的正確與否直接關繫到財務管理工作的成敗，在決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，採用定量計算及分析方法，並運用科學的決策模型進行決策。如在籌資決策中，企業應根據生產經營情況合理預測資金需要量，然後通過對資金成本的計算分析及各種籌資方式的風險分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結構，並在此基礎上做出正確的籌資決策，以降低籌資成本，減少財務風險。在投資決策中，企業要堅持以效益為中心的投資原則，統一使用資金，使資金投向配置更合理，既要避免過分分散又要避免過分集中。同時通過投資回收期、投資報酬率、凈現值及內部報酬率等指標對投資項目進行綜合分析評價，從而避免財務決策失誤所帶來的財務風險。 4．加強企業內部管理，理順企業內部財務關系 加強企業內部管理，調整資金及資產結構，減少和降低不合理的資金佔用，提高資金的使用效率和周轉速度。要合理確定債務資金與自有資金、短期資金與長期資金的比例關系，並隨著企業生產的變化而變化，始終處於一種動態的管理過程中。要加強應收賬款的風險防範與控制，建立一套科學、系統的應收賬款體系，注重評估客戶的財務狀況和資信狀況，謹慎簽訂合同，定期分析賬齡，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，合理制定收款政策，控制風險，減少壞賬損失。對於存貨，在保證生產和銷售順利進行的同時使存貨總成本達到最低水平。在實際工作中，可以調查、總結已有的經驗，運用存貨管理中的最佳訂貨批量模型來確定存貨量，以減少損失。同時，要理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一，明確各部門在企業財務管理中的地位、作用及應承擔的職責，並賦予相應的權力，真正做到權責分明，各負其責，使企業內部各種財務關系清晰明了，減少企業因管理不善而造成的財務風險。 5．合理利用防範風險的技術方法 現代企業可以利用多種方法來防範和規避財務風險，具體包括：(1)分散法。即通過企業之間聯營、多種經營及對外投資多元化等方式分散財務風險。對於風險較大的投資項目，企業可以與其它企業共同投資，以實現收益共享、風險共擔，避免企業獨家承擔投資而產生的財務風險。在多種經營方式下，某些產品因滯銷而產生的損失，會被其他產品帶來的收益所抵消，從而可避免單一經營產生的無法實現預期收益的風險。(2)迴避法。即企業在選擇理財方式時，應綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證財務管理目標的前提下，選擇風險較小的方案，以達到迴避財務風險的目的。一般來講，長期投資的風險大於短期投資風險，股權投資風險大於債權投資風險，所以，企業選擇投資方式時，盡可能採用風險低的債權投資和短期投資。 (3)轉移法。企業在遵循合法、合理、公平、公正原則的基礎上,可以採取措施轉嫁風險。它包括保險轉移和非保險轉移。保險轉移是指企業通過購買財務保險將財產損失的風險轉移給保險公司承擔；非保險轉移是將某種特定風險轉移給專門機構或部門。如對企業閑置的資產，採用出租或立即售出的處理方式，將資產損失的風險轉移給承租方或購買方。(4)降低法。即企業面對客觀存在的財務風險，努力採取措施降低財務風險的方法。如企業可在保證資金需要的前提下，適當降低負債資金佔全部資金的比重。在生產經營活動中，可以通過提高產品質量、改進產品設計、開發新產品及開拓新市場等手段，降低因產品滯銷、市場佔有率下降而產生的不能實現預期收益的財務風險。另外，也可以按照穩健原則建立風險基金，以此降低風險損失對企業正常生產經營的影響。 6．建立有效的財務風險防範機制 企業應立足於市場，建立有效的風險防範和規避機制。首先，要建立完善的風險防範體系，健全財務風險管理機制，要抓好企業內控制度建設，明確企業財務風險監管職責，落實好分級負責制，建立經營者風險決策的激勵與約束制度，以健全的獎懲體系為前提，鼓勵經營者在公平競爭中進行經營管理活動並享受風險經營的收益，同時，要確保經營者能夠擔負起風險責任，承擔風險損失。其次，企業要建立實時、全面、動態的財務預警系統，對企業在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控。財務預警系統貫穿於企業經營活動的全過程，以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，利用財會、金融、企業管理、市場營銷等理論，採用比例分析、數學模型等方法，對財務管理實施全過程監控，一旦發現某種異常徵兆及時採取應變措施，以避免和減少風險損失。 </SPAN>

❸ 集體跳槽

*集體跳槽是個體跳槽的聯合，是企業中某一個團隊的出走。一般而言，集體跳槽不單單是走幾個人的問題，隨著這種跳槽，一個企業的管理方法、生產技術、營銷策略、供應渠道、客戶關系等也都隨之跳到別的企業"槽"中去了。

以蒙牛為例，在外界看來，蒙牛集團總裁牛根生算伊利集體跳槽事件的始作俑者，他的離開，先後引發了500餘人離開伊利。「但牛根生又不算嚴格意義上的跳槽，那時投奔牛根生的人都可以說是棄明投暗，因為當時蒙牛的效益遠不如伊利，員工的個人收入也不如伊利。」蒙牛集團副總裁孫先紅在接受采訪時認為，牛根生是功高震主，走後有一部分中層覺得跟牛根生創業有奔頭，而伊利老闆就會覺得離開伊利的人都是牛根生的人。
面對自己企業里的核心人物，企業主們在自豪的同時也難免恐慌。所以，要想避免高管集體跳槽的「悲劇」發生，未雨綢繆是關鍵。

*1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
1983年，牛根生進入伊利的前身「回民奶製品廠」，在伊利一干就是16年。從一名洗瓶工干起，做到了生產經營副總裁。從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生：新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什麼。如果僅僅是威望和不俗的業績，倒也不至於讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經過多方走訪之後，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裡得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導火索在於企業發展戰略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規成長.但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我並沒有這個意思啊！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先迴避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們採取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少於兩年。
與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。
既然海鮮大排檔做不下去，那麼辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：哀兵必勝！既然什麼都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。

1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：一切競爭要從設計時開始.盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老闆，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，後來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，並且成為老牛的摯友，後來又和蒙牛合作，並且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。

萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家裡搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方面在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取虛擬經營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉. 1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。牛根生不願意接受媒體采訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。

從2003年到2004年，一股來自某些媒體質疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力藉助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發生。
此時的蒙牛，已經積聚了足夠的力量，對於這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關責任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞誹謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權負責，調查發現××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之後，當地政府擬定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復蒙牛名譽；第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經濟損失6000萬；第三，××公司要下不為例、永不再犯！
當地政府徵求牛根生的意見，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯！老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是與自己較勁！發生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各佔50%，那麼，你先從改變自己開始。當你主動改變後，你會發現，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%後，他會改變30%，真所謂你敬他一尺，他敬你一丈 .萬一你改變了50%以後，對方還是一點不變，怎麼辦呢？你還是要堅持與自己較勁 .因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地 與自己較勁後，回頭再看，大數定律的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語雲：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對於剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵禦甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢？以退為進，性格相當血性的老牛其實有大智慧。
小區包圍超市，所有產品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套戰術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。

更富戲劇性的是，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！

❹ 帶團隊跳槽到另一家公司會追究法律責任嗎

從《勞動合同法》的角度來說，在勞動關系方面能夠追究法律責任的，有兩個方面：《保密協議》，以及《競業禁止協議》，如果你在公司簽訂了這兩個條款，涉及到這兩個條款中的相關約定，你有違法行為，那麼公司有可能追究你的法律責任。
帶團隊跳槽到另一家公司，有可能涉及到你違反了以上兩個協議中的內容，你可以看一下你手裡的這兩個協議，都是什麼內容，是否違反了協議。

❺ 創業 初期該如何確定市場定位

[摘要] 隨著知識經濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業帶來的損失是企業人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業帶來的風險入手，從風險的防範與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風險的具體措施。

[關鍵詞] 知識型員工；流失風險；風險識別

在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，科學技術飛速發展，技術成為決定一個國家或企業是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創造了需求並提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之後，國內企業不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業知識型員工的流失，降低流失風險，成為我國企業管理者所要關注的一大課題。

一、 知識型員工及其流失原因分析

（一） 知識型員工

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體-知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所佔的比例越來越大，並發揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是「那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人」。因此，他們與傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠於自己的專業，而可能較低地忠誠於所在的企業；第三，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意願，需要經常更新知識；第四，他們的成就慾望較強，願意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業，如果原有企業不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。

（二）知識型員工流失的原因

1.知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優秀的企業學習新的知識，通過流動實現增值。這種個性特徵使知識型員工本身就有較高的流動意願，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，「想嘗試新工作以培養其他方面的特長」被列於眾多原因之首。

2.企業因素。知識型員工可能更多地忠誠於他們的專業而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展，而企業要求他們能夠創造價值。這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同。如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那麼就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；（2）看不出企業的長遠目標和戰略意圖；（3）缺乏教育培訓和事業發展的機會；（4）得不到充分的尊重、信任和認可；（5）承諾不能兌現；（6）缺乏融洽的人際關系和良好的溝通。

3.社會環境因素。知識經濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據美國的一份調查，1976年的大學畢業生到1980年時，它所掌握的知識已有50% 陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。於是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

二、 知識型員工流失的風險識別

「流水不腐，戶樞不蠹」，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過於頻繁，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。本文中所說的知識型員工流失風險，指的是知識型員工的流失給企業帶來損失的可能性。流失風險識別就是識別其流失可能給企業帶來哪些風險。

1.掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，並帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗塗地。若干年後，英特爾才重新崛起。

2.知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由於知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那麼這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那麼企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3.知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬於稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。

三、 知識型員工流失風險管理策略

通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風險事故（這里指知識型員工的流失）發生或將風險事故發生的概率降至最低，即採取風險的防範措施；二是風險事故發生之後，將損失控制在最低限度，即採取風險的控制措施。

（一）風險防範

這是一種旨在減少風險事故發生的概率而採取的一系列預先的積極主動的防範措施。它強調積極的激勵，減少員工的流動意願，從而降低流失風險事故發生的可能性。這就需要運用現代激勵政策，充分發揮知識型員工的積極性和創造性，讓其盡心盡力為企業服務，建立知識型員工與企業間的新型忠誠關系。

1.樹立企業與員工是合作夥伴關系的理念。該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應，從而降低其離職意願。比如，作為戰略合作夥伴，知識型員工可以與企業經營者一同參與企業決策過程，從而使他們感受到企業的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作夥伴關系的知識型員工還需要參與企業剩餘價值的索取和分配，具體可以採取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業長遠利益結合起來，從而提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；作為合作夥伴關系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎。

2.營造一個充分溝通，信息知識共享的環境。建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利於對員工流失的防範。

3.為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。

4.幫助知識型員工自主進行職業生涯管理。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。由於知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業內部創建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業發展道路。企業只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更准確地評價自己的特性和價值觀，使他們准確定位，發現自己「心目中的職業生涯路徑」。

5.實施內部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以採取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使願意嘗試新工作或願意從事更具挑戰性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意願。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內部流動能在一定程度上減少員工的流出數量。

6.招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態度、個性和行為要與組織相適配，進行基於文化的招聘過程。之後還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業，避免因知識型員工的價值觀與企業文化相沖突而造成的流失。

（二）風險控制

風險控制是在風險事故發生之後，為了減少事故所帶來的損失而採取的控制性措施，即當知識性員工流失時，採取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。

1.加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統，將企業內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態跟蹤信息等。通過這些信息，企業可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施。比如，根據企業以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選後備人員進行培訓，這樣就降低了離職發生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業更好地制定用人、留人政策。企業外部信息主要包括同業人員信息、同業人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業可以快速有效地為知識型員工流失後的空缺崗位補充優秀人才；而同業人員信息中，了解其他企業特別是直接競爭對手企業中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業平均薪資水平，可以幫助企業更好地制定本企業薪酬政策，防止因薪資問題而導致知識型員工的流失。

2.做好人才備份工作。這一工作有利於保證企業不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產品研發和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。像海爾集團，同一產品，不僅國內有研發小組，在國外也有很多科研機構同時開發，即使有幾名技術人員流失，也不會對企業產生太大影響。對於非技術崗位的某些重要職位，可採取設立後備人員的培養計劃，讓這？ quot；替補人員「提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由於員工空缺而造成的損失。

3.重視運用工作團隊，建立工作分擔機制。項目開發通過運用工作團隊來完成，整個項目的運作過程是團隊中每一成員共同努力的結果。通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄露的風險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，所以，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。對於某些掌握大量客戶和業務的職位和部門，應建立一種相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。如進行客戶關系管理（CRM），客戶的各種信息統一錄入公司資料庫，並對客戶進行後續的服務和維護。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。

4.合同約束。合同約束即在員工進入企業之前，採用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，目的是為了防範由於員工流失而給企業帶來損害。如企業可以與知識型員工事先簽訂「競業禁止」協定，要求員工在離開企業後的一段時間內不得從事與本企業有競爭關系的工作。企業還可以在合同中規定如果員工離開企業，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，同時規定相應的補償措施。在這一方面，企業應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

5.擔保。這是一種將知識型員工的流失風險轉移到企業外部的有效方式，其實質是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任。具體來講，當職業介紹機構、獵頭公司或推薦人向用人企業推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負間接責任 .針對知識型員工的流失風險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規定期限內不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔保人支付一定的擔保費）。這樣企業就把由於員工流失或行為不確定帶來的風險損失轉移到了保證人，即職業介紹機構、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規定。
創業

❻ 職業經理人集體跳槽：HR如何應對

 ；引言：在商品經濟社會人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽似乎已司空見慣。如果說員工的個別出走企業尚覺無關痛癢的話，那麼一個個團隊的出走，尤其是經理人或者核心技術人員，任何企業都不可能無動於衷。集體跳槽對於企業的危害程度可以從諸如「人事地震」或「人事塌陷」之類詞彙中可見一斑，頻繁出現的職業經理人集體跳槽事件正引起企業高層和人力資源管理者的普遍關注和重視。本文針對集體跳槽現象進行了深入的探討，並從社會與企業兩個方面提出了解決方案。 ；近幾年來，我國企業集體跳槽的事件此起彼伏，人們對此也是屢見不鮮，這其中又以職業經理人居多。如果說企業里員工跳槽難以避免的話，那麼集體跳槽，尤其是高管和核心技術人員的集體跳槽則是需要謹慎對待和設防的。因為，集體跳槽已經成為企業管理的最致命傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。一、集體跳槽的原因1、職業經理人急功近利的表現多數企業的老闆和旗下的高層管理人員並沒有多少實質意義上的溝通，雖然從外面空降了這些曾經有過輝煌業績的經理人，但這只限於雙方最初接觸時的好感和達成的共識，這很大程度上造成了任用上的失策，為今後的集體叛逃埋下伏筆。國內的公司很少注意到每個員工的思想與情緒，他們只是單純的追求效益，卻經常性的忽略企業的人本因素，讓員工養成對企業的依賴。對於新進公司的員工來說，其本身的學力素質遠沒有其個人素質來的重要，企業發展所需要的不僅僅是創造性的拓展思維、合理的管理規劃、大略的發展目標，更為重要的是能夠支撐一個企業的人員，而這些倚為長城的員工對企業的『忠誠度』將很大程度上決定他們對企業的貢獻。集體跳槽，不過是現時職業經理人急功近利的結果。我們可以體諒為了個人的發展而選擇新的東家，但是你同時把老東家的家底挖走了就未免顯得太不人道。可能有一些企業因為某些精英被帶走之後，新進來的員工又頂不上班而導致企業垮掉。這種情況就顯得職業經理人素質有些欠缺，同時也說明，企業在選擇和培養職業經理人的時候，對個人能力強調的過於重，對個人修養方面了解和培養不夠全面。2、老闆與職業經理人的矛盾面對集體跳槽，如果說老闆自己也有很大責任，恐怕沒有多少老闆會這樣認為。老闆也許是因為能力不如人而選擇了讓職業經理人來負責經營他的企業。但同時，老闆又不認同職業經理人的某些做法，在邊上指手畫腳，或者是不放心企業交給職業經理人打理，對職業經理人的許可權進行束縛。無論那種做法，都容易激起老闆和職業經理人兩者之間的矛盾，從而導致職業經理人選擇跳槽，在跳槽的同時，他也帶走了自己在企業里的親信，造成集體跳槽的發生。事實上，老闆恰恰忽視了自己的職責：首先要尊重職業經理人，看到他們的價值所在，並滿足其需求的提升，讓他們有歸屬感。其次，老闆要充分整合企業資源，創造良好的上升環境和創業環境，使有強烈創業慾望的職業經理人能夠有足夠大的舞台。3、企業的人力資源戰略與管理存在很大問題職業經理人很容易在企業培養出親信，並且形成了他一動就全體動的情況，只能是說明企業人力資源戰略和管理方面都出現很大問題。一個在人力資源管理方面比較完善的企業，是不會出現這種企業里形成嚴重的派別之分，並且讓職業經理人牽著鼻子走，甚至因為人才斷層而對企業造成重大損失。優秀的企業是不會因為少了某個人而停止正常的運作甚至倒閉，它依靠的是科學的組織設計、規范的流程以及靈活的管理。集體跳槽事件的發生，或多或少的說明企業在組織設計、人才培訓、人力資源日常管理和企業文化等方面都存在不同程度的問題。 ；二、應對集體跳槽的對策合理規范集體跳槽現象，我們主要是從組織設計、操作流程規范、人才培養、加強人力資源管理職能和企業文化建設等方面來實現對集體跳槽的約束。1、組織機構的合理設計，規范企業操作流程要防止集體跳槽的出現，首先要合理設置企業的組織結構。如果產權不易被盜竊，企業可以採用金字塔的組織結構；但若產權很容易被盜竊，層級越高，危險越大，就需要相對扁平的組織結構。扁平結構的優點就是：由於「叛將」手下的兵很少，集體跳槽的可能性也相對較小。對於掌握大量客戶和業務的職位和部門，應建立一種相互監督制約的工作分擔機制：獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理，並將客戶的各種信息統一錄入公司資料庫，對客戶進行後續的服務和維護，盡量降低集體跳槽帶來的風險。格蘭仕在高速發展期，也曾出現十多位高級營銷區域經理集體跳槽的現象。老闆梁慶德認為「過於集權」是主要原因，於是進行權力結構再分配，把營銷系統分解為一條「管理流水線」，形成多重監督機制，各地辦事處只負責與當地代理商的日常銷售和服務，企劃、調研、廣告、促銷、結算等職能收縮到總部直接管理，並按流程分解到不同的部門和崗位完成。各個部門各班人馬分別組成「流動工作組」在各區域市場「魚貫而行」，每支工作組從不同的角度「發現問題、匯報問題、解決問題」。另一方面，企業必須同時規范操作流程，這也是為什麼沒有流程式控制制的企業容易出現集體跳槽現象。恐怕是沒有流程式控制制的企業。例如，有的企業的一個銷售部門幾乎掌握了所有的客戶信息，一旦集體離職，其他、接手者幾乎連文件都找不到。對業務造成的打擊可想而知。在已經發生的集體跳槽事件中，更有連人帶勞動合同全部帶走、企業里什麼都沒剩下的先例，這樣的情況下，企業就是想採取法律行動，律師也會因為缺乏證據而無能為力。因此，企業應該規范操作流程，實現企業操作的流程化。像微軟的高層員工離職事件，雖然也不免一些不愉快的經歷，但是，操作流程和反應機制都比較成熟，這樣就是李開復案件進入了法院訴訟程序，也能比較快地得到解決。2、嚴把用人關，注重對經理人價值觀的考察如果你招到的是不夠忠誠的人，是缺乏職業道德的人，那麼你很難通過後期的培養和共事讓他對企業忠誠。現在不少企業以業績為核心，缺乏了對價值觀的考察，包括在員工招聘的時候，就沒有刻意對員工進行深入調查，比如這個人跳槽的真實記錄，跳槽的動機，對職業發展的看法，他的個性，對公司文化的認同度和理解，等等。在後期的培養和考核中，也沒有把對價值觀的考核與員工的個人發展結合起來。蒙牛的價值觀里有「有才無德限制使用」的說法，其實也是強調了對價值觀的重視。但價值觀如何衡量與考核，本身是個比較復雜的問題。我們更多的只能在招聘過程中，除了要參考員工的工作能力之外，還要盡量考慮到員工的素質，包括職業道德和價值取向等深層次的因素，從一開始盡量減少嚴重損害公司利益的事情發生的可能性。3、簽訂《競業禁止協議》，並且合理支付競業禁止補償一般有兩種「競業禁止」的情況可以利用來預防集體跳槽。一種是公司法規定的公司的董事、經理等高級管理人員不得從事與公司同類的業務。另一種則是公司由於保護商業秘密等的需要，與核心技術人員、高級管理人員簽訂《競業禁止協議》，約定一定時間內(一般不超過三年)，員工不得為公司的競爭對手工作，或者從事與原工作相通或者類似或者可能泄漏原企業商業機密的工作。而事實上，依靠法律約束這種方式在國外已經成為慣例。另外，企業還通過與重要員工簽訂合同的方式，讓所有的人知道應該怎樣，違反的後果是什麼。而在某些行業有保密期的情況下，企業可以規定保密期內職業經理人不準到與原單位有競爭關系的單位去工作，以及不準到同行業去工作，甚至規定不準開同類性質的公司。從司法實踐來看，競業禁止的勞動爭議案件企業敗訴的比例不少，往往由於單位僅僅是簽署了協議，卻未給辭職者提供競業禁止的補償，而不提供補償的競業禁止協議因為危害勞動者的生存權利，會被法院確認為無效，要求跳槽員工履行競業禁止協議約定義務的訴訟請求自然也得不到法院的支持。因此，企業在與員工簽訂競業禁止協議的同時，應該參照相關法規和貫例支付員工合理的競業補償。4、簽訂《保密協議》，明確雙方責權中國文化傳統中就有「用人不疑，疑人不用」的古訓。但是在現代法治社會的大環境下，用人不疑還必須有制度和法律文件作為後盾。換句話說，企業掌舵人要從大處著眼，用人要用其長，不能求全責備。律師則要從小處著手，除設計好勞動合同之外，還要有保密協議。企業對於重要員工，凡是有可能接觸商業機密(包括技術秘密)的，例如接觸客戶營銷和銷售的經理、核心的技術人員、掌握企業數據資料、電腦系統的IT部門，甚至是外聘來提供IT外包服務的IT公司，人力資源派遣公司派遣的員工等，都必須簽署保密協議。對於電腦維護、安裝反病毒軟體等進入企業工作的人員，也要做好防範泄密工作，必要的話，應當與這些服務的提供企業簽訂保密協議。從現在的商業秘密案件和跳槽引發勞動爭議仲裁的實踐來看，很多企業已經意識到這種措施的重要性，也簽署了相關協議，但是不少企業還是打輸了官司，為什麼呢？因為對於究竟什麼是商業秘密(或者技術秘密)，我國的法律和司法解釋雖然有規定，但是比較原則，並不十分明確細致，而且由於科技的發展，很多問題還存在爭議，即便是在知識產權保護領域浸潤多年的專業人士也不容易把握。所在，在簽訂協議之初就盡量明確保密內容和職責，以及對違約的處理方法，能夠為以後可能發生的糾紛提供一個良好的基礎。5、加強人才儲備，設立關鍵人才後備庫為了防止集體跳槽後的人才真空，加強人才儲備不失為企業的一個明智選擇。企業可以通過加強對內部人才的培養，設置人才儲備，並對這些後備人才進行及時的跟蹤。當企業出現意外的集體跳槽時，可以有針對性地採取補救措施，從人才儲備庫中挑選後備人員進行培訓，使其可以在最短的時間內勝任工作，從而將集體跳槽帶來的損失降到最小。同時，企業通過加強對外部人才信息的收集，也可以為填補人才真空提供有效的決策參考。外部信息主要包括同業人員信息、同業人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，可以快速有效的補充相應人才；同時，了解其他企業特別是競爭對手的人力資源政策，也有助於企業重新審視內部的制度體系，做出相應調整。6、規范的治理結構和有效的激勵機制一個員工在企業里的需求不外是三個方面:物質、精神和工作。薪酬福利是基礎，然後還要有好的人際關系、公司有好的文化氛圍，讓人呆著舒服，最後還要有一個好的發展前景。不同的人可能需求不太一樣，側重點也會不同，但基本都是這三個方面交織在一起。對於企業而言，尤其是總經理和HR工作者，一定要留意員工的需求變化，不少企業對外部人才求賢若渴，不惜重金，但忽略了內部人才的培養、選拔和激勵，結果導致員工的不公平感，對企業的忠誠度降低，當外部有更好的條件時，必然選擇跳槽。尤其對於那些快速增長的企業和行業，集體跳槽的比率就會比較大，因為大家比較看著企業和個人的成長，成長就意味著未來有更高的收益。而要改善職業經理人的生存環境，首先是使企業的發展目標即股東利益與職業經理人的利益一致，激勵制度尤其要得到徹底的解決。如果企業不能徹底解決治理結構和激勵機制的問題，職業經理人的生存空間始終有限，也不能充分發揮自身價值。如何保證經理人較為充分的權力、較為持久的動力是企業需要關注的。7、建立暢通的溝通機制，塑造健康的企業文化企業里不可能沒有矛盾，戰略的調整，利益的沖突必然使老闆與經理人之間產生隔閡，但是最重要的是，要去疏導而非漠視。治人如治水，不能採取圍追堵截的方式，要因勢利導。不少企業害怕員工的質疑，不敢當面對話，不敢面對企業的問題，結果等到雙方反目，已經不可救葯。筆者認為，企業高層不要忽略了基層員工的感受，不要認為自己的事情就是定戰略、開會，而忽略了基層一線員工的想法和需求，要建立定期的溝通機制，抽出時間來了解基層員工的需求。GE的傑克.韋爾奇，為什麼能夠讓通用這樣的龐然大物保持了小企業的活力和激情，就是因為他所創造的「無邊界溝通模式」，其實就是一種廣泛的溝通，他經常與各個階層的員工面對面的溝通，面對面的講解公司重大的決策和文化內涵，不要小看這樣的舉動，對於公司文化氛圍的塑造，作用是很明顯的。企業要避免集體跳槽之類的事情發生，必須要建立尊重人、發展人的人本文化，要關注員工的多樣化需求。要進行動態的員工需求調查，建議半年或者一年要全公司范圍開展一次員工滿意度調查，獲取員工需求的第一手資料。關鍵的是企業高層如何看待這樣的滿意度，不少企業是淡化處理的，這樣就打擊了員工的工作積極性。公司還要建立充滿人情味的「感激」文化。員工為公司奉獻，公司支付給員工薪水，似乎是天經地義的事，如果真的是這樣，那集體跳槽就非常合理了，因為我們是契約關系，我有好的發展，為什麼不走?很多公司埋怨，為什麼給了那麼高的薪水，可還留不住人，關鍵的就是忽略了情感在一個人工作中的重要性。公司要努力塑造一種「親情」文化和「感激」文化，公司感激員工的付出，員工也要感謝公司給予的機會，雙方要經常坦誠地溝通，有了錯誤要禮貌地指出，有了成績一定要及時地表揚和獎勵。作為領導，不要吝惜你的微笑，不要吝惜你的贊美，這樣的感激文化一定能減少關鍵員工的流失。

❼ 集體跳槽：如何面對員工「叛逃」

對於員工的「叛逃」，多數企業自認為是受害者，譴責員工的不忠誠。 而「叛逃」了的員工則把一切歸罪於企業。在跳槽者看來，離開的普遍原因是公司管理方面存在問題。 一個普遍的判斷是，集體跳槽的出現與國內大部分企業對於人才的重視程度不足和沒有系統及健全的人力資源管理系統有著密切關系。在很多老闆看來，是企業養活了員工，而不是員工養活了企業，是企業為員工提供了就業機會，而不是員工的工作支撐起了企業。一個典型的口頭禪是「三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是」。 除了對於人才的態度之外，企業沒有系統及健全的人力資源管理系統也是一個重大問題。目前一個普遍的現象是，很多企業的人力資源部門只是簡單地淪落為一個招聘機構，而沒有擔負起真正的人本管理職能。跳槽者普遍認為，如果老闆們能充分發揮人力資源部門關鍵性作用的話，有效地利用該部門挽留，或者在損失未造成之前安撫人心、了解員工出走的內力推動因素，在發生之前消弭損失，人才流動率會大大降低。 所以，面對集體跳槽，企業應該進行更多的自我反思。北方交通大學人才資源管理博士葛海良博士認為，能夠給企業帶來巨大損失的集體跳槽也應該給企業敲響警鍾———企業應該從人力資源管理戰略的高度出發，去了解自己的員工、審視自己的文化、調整自己的政策，對集體跳槽做到防患於未然。 按照葛海良的觀點，企業老總應具有和別人一同做老闆、打天下的胸懷。譬如實行股票期權、員工持股，讓員工與企業同舟共濟、利益共享；其次，要經常和員工進行溝通，定期做員工滿意度調查，了解公司是不是給員工提供了滿意的福利待遇？是不是給員工提供了充足的個人發展空間？公司的企業文化是不是得到了員工的認同？另外，企業還應逐步完善人才預警系統。 而在法律層面，企業也有很多防治集體跳槽的做法。北京煒衡律師事務所的梁楓律師認為，為防止集體跳槽行為，應健全合同管理內容，並在問題出現時堅決訴諸法律。具體可參照國外通行的辦法，即在若干年內不允許跳槽者從事同類行業的工作。企業可在一個合理的期限內要求職員有保密義務，這個保密期限依照秘密的價值與生命周期而定，並以勞動契約形式確定下來；同時，企業應對員工因此而受損的利益適當給予補償。當然，企業間還應成立行業性自律組織，形成社會性公平競爭的合作體系，使集體跳槽行為失去市場。 集體跳槽是個體跳槽的聯合。在商品經濟社會人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽似乎已司空見慣。如果說員工的個別出走企業尚覺無關痛癢的話，那麼一個個團隊的出走，任何企業都不可能無動於衷。集體跳槽對於企業的危害程度可以從諸如「人事地震」或「人事塌陷」之類詞彙中體會得到，這種經理人與企業分道揚鑣的結局應該引起企業界的普遍反思。到底是跳槽者背叛了企業，還是企業拋棄了他們？經理人該如何與企業和諧共處？企業該如何避免跳槽事件特別是集體跳槽事件的發生？企業該如何把這帶來的風險降到最低？ 集體跳槽不僅是道德問題更是企業管理問題 當市場機制的無形之手滲透到人力資源領域並滋生出跳槽這一普遍現象的時候，集體跳槽便有了發生的條件———所謂集體跳槽，不過是個體跳槽的聯合而已。 但對於企業而言，集體跳槽的危害卻是巨大甚至是致命的，率領「嫡系部隊」出走「小霸王」的段永平成功打造了「步步高」，卻也導致了「小霸王」的沉淪。當然，「小霸王」的淪落並不應該由段永平的率隊跳槽來負責，因為問題的關鍵不在於跳槽的團隊，而真正應該接受拷問的是企業自身的人力資源管理體系。 很多企業將員工集體跳槽簡單化地定性為道德問題，並認為這種行為是對企業和僱主的不忠，屬於見利忘義之舉，卻很少反思企業自身的原因。而事實上，集體跳槽現象的出現有其客觀的必然性。 中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍峰教授認為，集體跳槽現象是時代發展的必然產物。隨著知識經濟時代的到來，這種現象會日趨嚴重。他說，知識性員工往往追求個人成就慾望、追求自身對知識的探索。而知識性工作的最大特點是團隊運作，一旦團隊里的核心人物離開，勢必會帶走整個團隊。 另一方面，集體跳槽的出現也和同業之間日益激烈的市場競爭有著必然的聯系，彭劍峰指出，在現代企業特別是高新技術企業中，單個員工發揮的作用越來越小，而團隊的作用越來越大。精明的企業算賬發現，挖一個團隊比挖一個人更合算，可以節省一大筆培養費用、研發費用和市場拓展費用。所以不少企業委託獵頭公司，把目標瞄準了團隊。 由於是團隊合作，想要跳槽的員工心裡也明白，離開自己的團隊，個人的價值會變得很小，而且到了新公司，單槍匹馬很難在全新的環境中迅速得勢。所以，他們心甘情願幫新東家去游說自己的團隊，隨後在談判中也能抬高自己的身價。 集體跳槽拷問人本管理 從企業內部管理的角度看，集體跳槽的現象關繫到員工滿意度的問題，而這正是一個企業和公司在人才市場上所展現出來的僱主品牌的直接反映。一個應該被企業廣泛認識的規律是，企業的品牌並不是一個單一體，而是存在著多個側面的復合體，在消費市場上，作為商品提供者的企業存在著商品品牌；在眾多投資者雲集的資本市場，上市公司還存在著自身的資本品牌；同樣在人才市場，企業也必然存在著僱主品牌。 通過勞動合同的形式進行法律層面的硬性約束固然不錯，但這種帶有強制性的措施卻並非上上之策。和軍事謀略一樣，"攻心為上"同樣適合於企業的人力資源管理，否則，造成的結果必然是"身在曹營心在漢"。 從這個意義上而言，集體跳槽的存在也有其積極作用，那就是能夠逼迫企業不斷審視並提高自己的人本管理水平，增強自己對於人才的吸引力。 通常情況下，引發集體跳槽的原因主要有利益問題、文化問題和升遷問題，這幾個問題相互交織在一起，一旦由量變引發質變，就會造成企業的人事斷裂。因此，企業應該在這幾個方面加強管理和控制。 在利益方面，企業老闆應該本著"己欲達，必先達人"的思想，將員工的利益放在一個重要的位置上，贏得下屬和員工的人心，而不是將贏利放在首位，因為只有人才的創造性勞動才是企業利潤的源泉。 除了利益機制，文化方面的作用也非常重要，一個形象的比喻是，企業文化就像黏合劑，它能夠把一群分散個體統御成一個整體，產生企業組織的凝聚力和向心力，企業文化包括價值觀、職業理想、處事風格和人際關系等要素，它構成了企業人本管理的無形力量。 很多跳槽事件的發生往往和文化方面的差異密切相關，而幾乎所有的文化問題都直接表現為企業內部人際關系的惡化。因此，以人為本的管理應該注重企業內部文化的塑造，並洞察內部人際關系的變化，防止人際矛盾的惡化和擴散。而這，也應該成為人力資源管理部門的重要職責。 縱觀一系列出現的集體跳槽事件，還可以發現一個普遍性的特點，那就是這個跳槽的集體中必然有一個領軍人物成為他們的核心，正是這個"帶頭大哥"帶走了一個團隊。 針對這種情況，企業應該預先對這些"帶頭大哥"採取相應的對策，或利誘或拉攏，充分挖掘其領導才能，使其成為企業的領導核心，即使不為防止集體跳槽，這樣的將才也可以被委以獨當一面的重任。 人本管理是一門復雜的應用科學，由於中國由計劃經濟向市場經濟的轉軌過程還比較短暫，人本管理科學也正處於古為今用的現代化和洋為中用的本土化交織的過渡階段，在現實的操作當中，大量企業都只是停留在一種口號和觀念的層次，中國企業在這方面的探索依然任重道遠。而集體跳槽現象應該留給中國企業以更多的深思和啟示。

❽ 工人不辭工惡意集體跳槽可追責嗎

如果簽訂了勞動合同，並且合同條款裡面有關於惡意辭職的懲罰措施，完全可以追究工人的責任，要求其賠償損失。
就算不是惡意辭職，但由於他們的辭職對本單位造成了損失，也可以讓他們承擔相應的責任，並賠償損失。
勞動合同不但有保護工人的條款，也有保護企業的條款，相應的，企業違約要承擔責任，工人違約也要承擔責任，否則就是一個不平等合同，其合同也屬無效的。