麥道公司道德

❶ 介紹一下麥道公司

麥道飛機公司（McDonnell Douglas）是一個美國飛機製造商，它製造了一系列著名的民用和軍用飛機。從1997年開始它是波音公司的一部分。 背景 公司創立人是詹姆斯·史密斯·麥克唐納和唐納德· 威爾士·道格拉斯。兩人都是麻省理工學院的畢業生，都曾在馬丁飛機公司工作。1920年道格拉斯在洛杉磯建立戴維斯-道格拉斯公司以前是馬丁飛機公司的主工程師。1921年他將他的合作人的股份買下來後將公司的名稱改為道格拉斯飛機公司。 1928年麥克唐納在威斯康辛州米爾瓦基建立了麥克唐納與合作者公司。他想造一架供家庭使用的個人飛機。1929年的經濟危機使他的計劃破產，他的公司倒閉。他到馬丁飛機公司工作。1938年他離開馬丁公司在密蘇里州的聖路易斯附近再次建立了一個自己的公司，麥克唐納飛機公司。第二次世界大戰中道格拉斯是一個重要的贏家。 從1942年到1945年該公司造了近三萬架飛機，其職員增加到16萬。該公司建造了一系列飛機，包括C- 47（對DC-3的改進）、A-20和A-26等。戰後兩個公司都因政府訂貨的停止和飛機過多而受挫。兩家公司都大減人員，道格拉斯幾乎解僱了10萬人。道格拉斯在戰爭時期建立了一個空軍思想庫，這個組後來發展為蘭德公司。 道格拉斯繼續發展新飛機，包括非常成功的四引擎飛機DC-6（1946年）和它們的最後一架螺旋槳民用飛機DC-7（1953年）。此後公司轉向噴氣式推動，它們的第一架噴氣式飛機是軍用的：比較常規的F3D空中騎士（1948年）和更加「噴氣時代」的F4D空中射線（1951年）。道格拉斯也開始造民用噴氣式飛機，1958年推出DC-8來與波音707競爭。麥克唐納也發展噴氣式飛機，它比較小，因此也比較更加極端。通過它們成功的FH幽靈它成為海軍的主要供貨者，此後的F2H、F3H魔鬼和F-101伏都。 朝鮮戰爭使麥克唐納成為重要的軍用飛機提供者，尤其其F-4幽靈II非常暢銷（1958年）。 兩個公司都想進入新的火箭市場。道格拉斯從生產空對空導彈開始，後來成為雷神彈道導彈計劃的主要合作者。麥克唐納也生產火箭，還試驗超音速飛行。這些研究為使它成為美國國家航空航天局的水星計劃和雙子座計劃的合同。道格拉斯也獲得美國國家航空航天局的合同，尤其是生產巨大的土星五號火箭的部分。兩個公司都有許多雇員，但也都有不少問題。 合並 道格拉斯受DC-8和DC-9的牽連，兩個公司開始考慮合並。1963年雙方開始談判。1966年12月道格拉斯請麥克唐納開價並接受了其價錢。1967年4月28日兩個公司正式合並成立麥道飛機公司。1968年公司開始生產DC-10，1971年首架交付。1977年公司開始推出後來稱為MD-80的DC-9後代系列。這個項目後來非常成功。下一架飛機是DC-10的後代MD-11。從1986年開始共售出200架MD-11，但麥道與波音合並後MD-11不再出售，因為它與波音777競爭。麥道的最後一架飛機是1988年推出的MD-90。MD-90比MD-80長。MD-95是一種縮短了的MD-90，它是與波音合並後唯一還被生產的麥道飛機（被改名為波音717）。 在這些年中麥道也生產了不少成功的軍用飛機，包括F-15鷹式戰斗機（1974年）和F/A-18黃蜂式戰斗攻擊機（1975年）以及BGM-109戰斧式巡航導彈。1970年的石油危機對民用航空來說是一個巨大打擊，麥道也不得不縮小，並開始使其產品多樣化來減輕將來石油危機的影響。1984年麥道收購了修直升飛機公司並將它改名為麥道直升飛機公司。

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❷ 什麼是麥道陷阱

"麥道飛機是美國麥道公司生產的，波音飛機是美國波音公司生產的。麥道公司因經營不善，已被波音公司收購，所以現在已沒有新的麥道飛機了。"於1996年12月15日正式兼並成功.

兼並以後,除了保留100座MD-95的麥道品牌外,民用客機一律姓了"波音",有76年飛機製造歷史,舉世聞名的麥道公司不復存在.

麥道的客機主要是300座以下的,而波音則擁有400座的747,甚至550座的加長型747.

另,麥道飛機最好的要數其戰斗機了,如F-14,FA-18,和"獵兔狗"戰斗機等.

波音在兼並麥道前,除B-52轟炸機外,大部分都是民用機.波音兼並麥道後,原麥道的戰斗機市場全歸波音棋下

❸ 麥道公司為什麼會被收購

這個問題不懂哦，不過一般來說，被收購也是一種公司戰略選擇。有時候被收購會獲得更多的利益。

❹ 麥克唐納·道格拉斯的公司歷史

道格拉斯受DC-8和DC-9的牽連，兩個公司開始考慮合並。1963年雙方開始談判。1966年12月道格拉斯請麥克唐納開價並接受了其價錢。1967年4月28日兩個公司正式合並成立麥道飛機公司。1968年公司開始生產DC-10，1971年首架交付。1977年公司開始推出後來稱為MD-80的DC-9後代系列。這個項目後來非常成功。下一架飛機是DC-10的後代MD-11。MD-11是世界上的現代三引擎噴射機（其它較老三引擎噴射機型號除麥道產品外還有波音727、洛克希德L-1011三星及Trident三叉戟客機等等）。從1986年開始共售出200架MD-11，但麥道與波音合並後MD-11不再出售，因為它與波音777競爭。麥道的最後一架飛機是1988年推出的MD-90。MD-90比MD-80長。MD-95是一種縮短了的MD-90，它是與波音合並後唯一還被生產的麥道飛機（被改名為波音717）。
在這些年中麥道也生產了不少成功的軍用飛機，包括F-15鷹式戰斗機（1974年）和F/A-18黃蜂式戰斗攻擊機（1975年）以及BGM-109戰斧式巡航導彈。1970年的石油危機對民用航空來說是一個巨大打擊，麥道也不得不縮小，並開始使其產品多樣化來減輕將來石油危機的影響。1984年麥道收購了休斯直升機公司並將它改名為麥道直升飛機公司。
1996年波音收購了羅克韋爾國際的北美航空工業公司，1997年麥道與波音通過一個1300億美元的股票交換合並為波音公司。此前麥道曾試圖在中國建立一個合資企業，但沒有成功，這次失敗對麥道打擊非常大。

❺ 麥道公司什麼飛機還在服役

這個不好統計，麥道畢竟曾經是世界飛機生產的三大廠商之一，雖然現有型號都已停產，但是在一些不發達國家和地區還有極少量使用。比如客機中的MD80、MD90。
而且在這些年中麥道也生產了不少成功的軍用飛機，包括F-15鷹式戰斗機（1974年）和F/A-18黃蜂式戰斗攻擊機（1975年）以及BGM-109戰斧式巡航導彈。這些同樣在某些不發達國家和地區仍在部分使用。

❻ 麥道九大道德標准

＂做一個有道德的人＂為主題在未成年人中開展＂知榮辱、樹新風、我行動＂道德實踐活動，對於促進社會主義核心價值體系的深入人心，具有深遠的意義。

做一個有道德的人，既要從未成年人抓起，但又不只是未成年人的事。

成年人更應當做出好樣子。

我們每一個人都應當從自己做起，擺正自己和社會的關系。

如果大家都奉行＂人若愛我，我便愛人;人若敬我，我便敬人;人若助我，我便助人＂的人生哲學，那這個世界就不會有愛。

有的人老覺得＂我做了別人不做，自己就會吃虧＂，所以往往等著別人先做。

其實，任何時代，任何社會，任何事物的進步，都需要有一批先行者。

我們參與道德實踐活動，最需要的就是積極主動，自我先行。

做一個有道德的人，是一種長期的修煉，但更要從眼前的點滴做起。

比如不隨地吐痰、不闖紅燈、不亂穿馬路、說話和行事不失誠信、在公共汽車上給老人和孕婦讓座等等。

有些人面對這類事情，往往認為＂做不做都無所謂＂、＂做了也白做＂，故而不大在乎乃至於放縱自己的一些＂小毛病＂。

其實，這也往往會有傷道德的大雅，會養成不良的習慣。

思想道德是未成年人健康成長的精神導向，關繫到他們將來走什麼路、成為什麼人的問題;做一個有道德的人，也理當是每個社會成員一輩子的追求。

所以，＂知榮辱、樹新風、我行動＂的道德實踐活動，是一項社會工程，我們全社會的人都應當積極響應、積極踐行。

記得義大利詩人但丁曾說過這樣一句話:＂一個知識不健全的人可以用道德去彌補，而一個道德不健全的人卻難於用知識去彌補。

＂道德和知識誰更重要我們不去討論，筆者相信，我們的國家和民族最需要的是具有高尚道德的知識者。

❼ 如何對員工進行道德管理

有偉人說過，一個好的體制可以讓壞人變好，一個壞的體制可以讓好人幹不成事，甚至變壞。同樣，一個缺乏道德感的人，如果他們受到規則、管制或者組織文化的約束，他們做壞事的可能性就會降低；相反，非常有道德感的人，在一個非道德行為放任自流的組織中也可能變壞。可見，管理者對組織進行道德管理是多麼重要。 筆者認為，道德管理應當從幾方面入手： （一）聘用符合組織道德准則的人 不同的人具有不同的個人價值體系和道德准則。一個組織在招聘員工的時候，應當是用各種甄選手段（比如面試、筆試、背景調查等等）來剔除道德上不符合要求的人。很多知名企業在招聘員工的時候並不是最看重員工的能力和學識，而是首先考察應聘者的品德。他們認為人的能力和學識是可以彌補的，而人的內在品格卻常常極難改變。雖然在短暫的招聘過程中徹底辨清一個人的品德並非易事，並且常常道德准則有問題的人也會被錄用，但至少把道德水平作為聘用員工的一個標准為管理者把那些不道德者拒之門外提供了一個機會。 （二）制訂和頒布正式的道德准則 國內許多企業和行業都制訂有自己的道德准則。不過其中有些道德准則不符合規范，有庸俗化的傾向。很多組織的道德准則被搞成「三字歌」、「四字歌」等口訣式的東西，過於簡短，員工不知所雲，或者發生誤解。 很多「三字歌」、「四字歌」還很長，用於作秀還可以，但難以成為員工恪守的信條。好的道德准則應當是具體的、明確的，並且內容簡短。茲舉麥道公司的員工道德准則為例： 「為了使誠實和道德成為麥道公司的特徵，作為公司的成員，我們必須努力做到： 在我們的所有交往中都要誠實和守信用； 我們所說的和所寫的一切東西都要真實和准確； 可靠地執行公司分派的任務和責任； 經濟地使用公司的一切資源； 在我們的一切活動中都要遵守法律。」 「正直和道德有時可能會使我們失去某些生意機會，但是我們要堅信，我們做正確的事比做錯誤的事能獲得更好的結果。」 （三）管理者自己要以身作則 僅有好的道德准則是不夠的。要求員工做到的，管理者首先自己要做到。因為他們是組織的表率。例如，如果高層管理者用公司的電話打個人長途，給自己的朋友以優待，不節約差旅費用，它等於向全體員工宣稱：這些行為不是不可以接受的。先哲曰：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。如果管理者自己都不身體力行，道德准則將形同虛設。 （四）對違反道德准則的人施以懲罰 如果僅僅頒布一個道德准則，而遵不遵守全憑員工自便，這樣的道德准則等於沒有。要使道德准則發揮作用，管理者就必須對遵守它的員工進行獎勵，對違反它的員工進行懲罰。對道德准則的遵守必須進行考核，並納入薪酬體系。當懲罰員工的錯誤行為時，管理者不僅要針對錯誤的行為和當事人，還要將事實公布於眾，讓人們知道：如果你做了不道德的事，你將為此付出代價。 另外，在對員工的績效進行考核時，不能只注重成果，而不考察員工取得成果採取的手段。當僅考察成果時，結果就會為手段辯護。 管理者如果希望員工能堅持道德准則，就必須在績效考核時包含這方面的內容。如果一位以不正當手段取得重大成果的員工得到晉升，這無異於表明不道德的方法也是可取的。僅僅評價結果等於鼓勵不擇手段，這會使管理者陷入自相矛盾的境地。採取不正當手段取得成果的員工同樣應當受到懲罰。 （五）為員工制訂的工作目標應當現實 明確的工作目標可以激勵員工努力工作，這是不言自明的。但是，如果給員工的目標過高，就有可能引起道德問題。在不現實的目標的壓力下，即使有道德的員工也會傾向於放棄自己的道德准則，而採取「不擇手段」的態度。 （六）著手建立優秀的組織文化 什麼叫組織文化？組織文化是指組織中的成員共有的價值體系。組織文化的內容和力量對員工行為的影響絕對不可小視。如果一個辦公室的所有成員都認為上班看報紙是正確的，那麼一個反對上班看報紙的員工敢不看報紙嗎？不敢。除非他想被其他人斥責為「假積極」並受到他們的排擠。如果一個辦公室的所有成員都認為上班時不應當聊天，那麼那些愛聊天的員工也不好意思再聊天了。這就是組織文化的力量。優秀的組織文化將自動告訴員工什麼是對的，什麼不對，他們應當怎樣做。 優秀的組織文化應當是鼓勵員工進取、革新，允許員工自由爭辯和公開批評。出於這種文化中的員工將意識到不道德行為的存在，並對他們認為不正確的行為進行公開挑戰。 作者：李 劍來源：《中國企業報》

❽ 2003年波音飛機公司兼並麥道公司，運用規模經濟的理論分析這一現象（1000字）

二戰結束後，波音就是用政府所用的B一52轟炸機的廠房和設備生產波音707，一舉奠定了波音大型客機的世界壟斷地位，而且用了整整2O年時間，才從民用客機盈利，不再完全仰仗軍事訂貨為生。但直到1989年，波音的軍事訂貨仍占其銷售總額的23％。波音兼並麥道，不僅使波音民用客機的市場份額一下子成了空中客車的兩倍多，再次拉開了客中客車辛苦追趕25年，剛剛縮短了的距離；而且，波音再次軍民合一，軍用產品年銷售額超過150億美元，成為世界上最大的軍用飛機公司。如今波音和洛克希德·馬丁任何一家公司的軍品銷售額，都是歐洲最大軍工企業的兩倍以上。歐洲各國的軍用航空製造企業一直保持廣泛而密切的合作，空中客車的四家公司，同時就是本國最大的軍用飛機製造企業。然而，再緊密的合作也難以匹敵空前強大的對手。面對「二合一」的波音和「三合一」的洛克希德-馬丁，擺在歐洲軍用航空工業面前的，是一幅空前慘淡的前景：「歐洲的軍事工業將被排擠到過小和沒有吸引力的角落，賣飛機和技術給一些美國不屑一顧的國家。隨著出口減少，為本國生產的少量戰機，成本必然上升。四國聯合製造的歐洲戰機和法國的『狂飆』將成為最後一代歐洲設計的戰機。」分析家們認為：「歐洲大型軍用航空公司面臨的僅有選擇是：要麼分頭被美國公司整合；要麼，自己兼並成一個或兩個泛歐洲的巨型聯合企業。」三、兼並帶來的啟示促使美國政府批准波音公司「兼並」麥道公司的主要因素有兩個：首先，為促使美國經濟在全球具有更強的競爭力，美國政府轉變觀念，鼓勵企業大規模合並。過去，美國政府為不斷獲取尖端武器，鼓勵企業之間開展競爭，因此，禁止飛機製造商和軍火承包商進行大規模合並。但自2。。3-6再，{醒·39案例分析．，|F=f。X東歐劇變和蘇聯解體以來，美國政府大量削減了軍事預算，導致國內軍工企業供大於求；同時，美國的飛機製造業受到來自國際，特別是歐洲空中客車公司的有力競爭。對此，美國政府放寬了反托拉斯法的指導原則，希望通過兩大公司的合並，以繼續保持美國在航空、航天領域的領先地位。其次，雖然麥道公司經營狀況不佳，但麥道公司擁有不少獨到的生產技術，而且l：0．65的換股比例對波音公司來說非常優厚。兼並後的新波音公司是世界上最大的超級航空航天工業集團公司。是美國國防部第一大供應商。從目前情況看，世界上僅有法、德、英、西四國共同經營的歐洲空中客車公司可與新波音公司展開一搏，但在實力上明顯處於劣勢。除了市場佔有率較低外，歐洲空中客車公司至今還沒有研製出可與波音747客機相抗衡的巨型寬體客機。而波音公司又成功地研製出更為巨大的波音777客機。總的來說，波音兼並麥道不僅給當今航空航天製造業帶來巨大的震動，而且其意義和影響將既深遠又長久。美國政府促成這一兼並的目的無疑是要使美國在21世紀仍繼續保持其在航空航天業「世界第一」的地位。雖然超級強大的新波音公司能否做到既壟斷行業又促進競爭和技術進步尚難以預料，但其作為世界航空航天製造業「霸主」的地位在相當長的一段時期內不會發生動搖。大企業之間的競爭，經常關繫到一國(甚至幾國)產業的存亡。某些戰略產業的存亡，直接影響國家經濟、技術和軍事發展的戰略行動能力。因此，大企業的整合和改制，往往是國家某種戰略構想或戰略計劃的體現，決不單純是企業利潤和企業自負盈虧的問題。所以，在一些戰略性產業上，大企業之間的市場競爭，不僅是企業間的事，也是政府的事。這對我國在產業重組背景下，研討國有大企業自負盈虧和政企分開的改革有重要啟示