張厚義法治

1. 家族式的企業如何進行管理

轉載以下資料供參考

家族企業可持續發展的路徑
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。

2. 家族模式的企業該如何管理

對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。

一、家族制企業管理模式評

中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：

（1）建立規范化的經營管理機制；

（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；

（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

二、家族制企業管理模式發展趨勢

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：

1．完全的現代企業制度

所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2．第二形態的現代企業制度

所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。

3．家族企業群模式

在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。

4.維持模式

當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。

當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

3. 十大法治人物

2012年十大法治人物包括：
跨國司法的國家護航——湄公河案專案組
公益律回師——佟麗華答
捨身救人的「最美學警」——李博亞
「三農」代言人——毛豐美
「嫣然天使」負責人——李亞鵬
年度致敬媒體——《人民日報》微博
尋親志願者（代表）——小梅、呂順芳、張志偉
刑訴法專家——陳衛東
候鳥守望者（代表）——李鋒、張厚義、呂忠民
年度特別貢獻——金淑萍（已故）、翟樹全、李培斌