沃爾瑪道德辦公室

Ⅰ 沃爾瑪道德標准流程是什麼

過年不給休息，連正常的休息都不可以，要7號以後才可以給我們休息，這樣做是不是有一些過分呀，勞動辦在哪裡呀/而且我們部門的主管動不動就罵我們促銷員，都不把我們當人看，員工也是動不動就問我們要贈品，要了贈品就送給自己的朋友，布吉沃爾瑪的02的主管就是個變態的女人，在她的帶領下我們就是下人，她就是地主。如果沃爾瑪還是人性管理請你們來調查一下吧。我們促銷員個個都是要投訴她呀

Ⅱ 沃爾瑪有哪些部門分別是做什麼的

沃爾瑪主要分為人事部，資產保護部，總經辦，索賠部，收貨部等部門。

1、人事部是一個企業或者團體的人力資源和企業公共事務的管理部門 ，現在為強化人的重要性，分離出人力資源部門。

2、資產保護部對商場高損耗商品的管理情況進行專項查核及回顧，及時發現商品的損耗風險，與相關部門管理層溝通查找機會點存在的原因，同時提出合理化建議並跟進問題的解決，從而有效降低商品的損耗。

3、總經辦是總經理室的日常辦事機構。其主要任務是：根據總經理的指令，統籌公司行政管理工作，負責人力資源開發與管理，協調公司各部門的相互關系。

4、索賠部的職能中財產保險與人身保險不同，前者通常由分公司或獨立的理賠人員處理總公司理賠部只負責最後決定償付賠款; 遴選與監督理賠人員，保持完整的調查報告供會計及統計部門參考，加強與公安部門的聯系，迅速恢復或減少損失。

5、收貨部查驗發貨人的手續避免收運國家禁止和限制運輸物品。填制貨運單。核算運費、搬運費、包裝費、過磅費、特服費。

(2)沃爾瑪道德辦公室擴展閱讀：

沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過20多年在中國的發展，公司已擁有約10萬 名員工。

目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪惠選超市等。沃爾瑪目前已經

在全國180多個城市開設了400多家商場 、約20家配送中心 。沃爾瑪進入中國以來累計服務顧客70億人次。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與超過7,000家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%。

沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理全部由中國本土人才擔任，女性員工佔比約66%，管理團隊近50%為女性。

2009年公司成立了「沃爾瑪中國女性領導力發展委員會」，以加速推動女性的職業發展。2013年初，公司又成立沃爾瑪女性領導力學院，更好地推動了女性領導者在公司的成長與發展。

Ⅲ 沃爾瑪超市工作有哪些部門呢

營運部，後區（資產保護部，人力資源部，工程部，收貨索賠，總經辦五大部分）
營運部有以下部門：
收銀部：有前台收銀、服務台、大單
UPC票據（IT)
DOME（促銷部
現金房
樓面部門：分為食品FOOD和非食品NOFOOT
食品有01和28，鮮食，下面有干貨，休閑食品，酒類，飲料，方便食品，營養品，奶製品，凍品，果蔬，肉類，海產品。
非食品有，大服裝（鞋品，成衣，嬰兒用品），日化（04/13，HBA），床用文玩，家電14部門
資產保護：即AP,單獨一個部門，為沃爾瑪的獨立部門，不受商場管轄，由資產保護經理負責，職責分為：內部調查，損失管理，風險管理，質量保證，安全管理等
人力資源部門
工程部
收貨索賠
總經理辦公室

Ⅳ 沃爾瑪的經營理念

作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂迴於中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。
現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。
天天低價的背後
沃爾瑪的「女褲理論」是對「薄利多銷」策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。
那麼如何做到「天天低價、薄利多銷」呢？
規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。
控製成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素麵朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見「打17909，長話可省錢」的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·
門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在於讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往並不需要再進行大規模的宣傳。
擴張：手法謹慎步伐不停
在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在於為顧客提供了超值服務，具體表現在：
提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。
經營方式多樣。沃爾瑪多業態並舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。

Ⅳ 沃爾瑪超市的辦公室在哪裡

在江南摩爾地上面的摩天轉輪廣場，那裡有一個綠色的甲殼蟲，從那裡往下面走，可以進去的，不過要提前預約的，再者總經理的私人電話（就算是員工）是不給透漏的，不過你可以在沃爾瑪入口處左拐，向南面走，到服務台問詢總經理的辦公室電話，這是可以的，不知道可不可以幫助你，謝謝

Ⅵ 李斯閣的李斯閣：在訴訟中壯大沃爾瑪

全球最大的零售商沃爾瑪2007年可謂遇事不順。先是它開展銀行業務的申請在美國國會的反對下未能獲批；接著其CEO李斯閣（H. Lee Scott）又被公司原市場營銷主管一紙訴狀告上法庭，聲稱李斯閣違法了公司道德政策，接受了某供應商的商業賄賂；再接著沃爾瑪又在中國大幅裁員1200多人，有違反中國勞動法之嫌；最近，沃爾瑪以單個店面為單位解決員工性別歧視的申請又被上訴法院駁回，這意味著沃爾瑪將面臨200多萬名女員工有關性別歧視的集體訴訟。
李斯閣領導下的沃爾瑪近年來飽受訴訟之苦。據統計，沃爾瑪每分鍾面對員工或者前員工的投訴高達8000餘件；只在過去的一年，公司遭到的集體訴訟就多達40多件，其中多數是指控沃爾瑪強迫員工超時工作，也有些是指控該公司沒有付加班費或歧視女性的。
為此，李斯閣很是頭痛，每天不得不花大量的時間和精力來處理各種法律糾紛。他說：「我差不多每天早晨上班都是先閱讀銷量報告，然後就是見律師。」
這些法律訴訟在媒體的推波助瀾之下使沃爾瑪的形象遭到了不小的損害。但作為全球最大的企業（自2002年至今的6年時間里，沃爾瑪有5年位列世界500強榜首），沃爾瑪又是美國的驕傲。沃爾瑪自己作的一份調查報告顯示，由於沃爾瑪的出現，美國消費者在食品和日常用品上的支出有了明顯下降。因此，有人說，沃爾瑪可能是美國人最崇拜，同時又是最討厭的企業。
而李斯閣的知名度盡管比不上傳媒大亨默多克、微軟董事長比爾·蓋茨以及權傾好萊塢的大導演斯皮爾伯格，但作為一家年營業額高達3500多億美元的企業的掌門人，李斯閣當之無愧地成為全球第一CEO。
美國《財富》雜志最近公布了2007年「全球商界最具有影響力的25人」排行榜，李斯閣位列第13位，而2006年李斯閣曾名列該榜第三位。2004年，美國《名利場》雜志更在其一年一度的商界權利榜上把李斯閣評為全球最有權力的商界人物，理由是作為「美國文化產品的主要銷售商」——沃爾瑪的掌門人，李斯閣理應獲此殊榮。
現年58歲的李斯閣已經在沃爾瑪打拚了28年，他是一步步地攀上公司權力最高峰的。如今，他掌管著這家位居全球500強首位的大公司，領導這家公司在全球范圍內掀起大規模的擴張運動。 李斯閣1949年3月出生於美國密蘇里州西南部城市喬普林，是家裡三個兒子中的老二。在他還很小的時候，他的父親就把家搬到了堪薩斯州東南部的一個小鎮。為維持一家老小的生計，李斯閣的父親在小鎮上開了一家加油站，母親在當地一所小學當音樂教師。就這樣，李斯閣在這里度過了安靜的童年，並和兩個兄弟一起就讀於當地的中學。
中學時期的李斯閣興趣廣泛，他熱愛運動，是學校橄欖球隊的主力，同時還是唱詩班的成員。跟許多美國中西部人一樣，中學畢業後李斯閣進入了當地的大學———匹茲堡大學商業管理專業。
由於家境並不寬裕，同時李斯閣的獨立性又很強，因此他決定通過自己打工賺錢來支付大學學費。他在匹茲堡的一家公司找到了一份製作輪胎模具的工作，報酬是每小時1.95美元。
在讀大學期間，李斯閣還結識了他現在的妻子琳達。認識之後不久，他們便結婚了並有了一個小孩，那時李斯閣年僅21歲。現在，李斯閣夫妻倆共育有兩個兒子。
過早地結婚並有了小孩使李斯閣肩負了沉重的生活壓力。他不僅要賺錢支付自己的大學學費，還要養家糊口。他們沒有房子，於是李斯閣一家三口便把一輛舊福特Falcon汽車當成了家，車內沒有取暖設施。李斯閣回憶說：「那段時間我每天下午從3點半到晚上12點在輪胎廠工作，半夜回家後還要學習到凌晨兩點。當時我並不覺得有多麼艱苦，只是到了冬天的時候，拖車屋的暖氣關了，我們冷得瑟瑟發抖。」
就這樣在拖車屋裡住了一年之後，1971年李斯閣終於完成了他在匹茲堡大學的學業，順利畢業。 大學畢業之後，李斯閣應聘了堪薩斯州的一家名叫黃色貨運系統（Yellow Freight System）的公司。剛開始時，黃色貨運系統公司並沒有錄用李斯閣，但他卻一心想進該公司。於是，李斯閣託了個認識黃色貨運系統公司某高層的熟人，才進了該公司。
6年後，李斯閣被派到了阿肯色州西北部城市斯普林頓，擔任黃色貨運系統公司在當地的貨站經理，也正是在這個地方他開始了與沃爾瑪的第一次接觸。當時，沃爾瑪才剛成立15年，名氣和規模還遠不能和今天相比。
由於黃色貨運系統公司聲稱沃爾瑪欠了它7000美元物流費，但沃爾瑪卻對這筆款項存在異議，因此李斯閣奉命去追討這筆錢。當時與他打交道的是沃爾瑪負責經銷和財務事務、後來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯（David Glass）。盡管最後李斯閣並沒有要到錢，但他卻給格拉斯留下了很深的印象。格拉斯對李斯閣說，你不如到我們這兒來工作吧，但李斯閣卻認為這很荒唐。他說：「我不會離開一家快速成長的運輸公司，而加入一家連7000美元都還不起的企業。」
兩年後，李斯閣跳槽到了另一家貨運公司。沒幾個月，當格拉斯再次向李斯閣發出加盟沃爾瑪出任卡車運輸車隊負責人的邀請時，李斯閣心動了。1979年，李斯閣正式加入沃爾瑪。但剛開始時，這份工作並不如想像的那麼好：到沃爾瑪上班後，李斯閣才知道原來他在沃爾瑪的運輸部門只是二把手，一把手格拉斯並沒有完全放手運輸業務讓他去干。對於一個原來當慣部門一把手的經理人來說，這種安排可能很難接受，再說沃爾瑪當時也不是一家多大的公司。但李斯閣忍了，而且工作得很賣力，這種能屈能伸的精神再次贏得了格拉斯的好感，對他今後在沃爾瑪的步步晉升也起到了很大作用。
在加入沃爾瑪的時候，李斯閣曾被沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓（Sam Walton）親自面試。據說，當時沃爾頓看著李斯閣，問道：「你認為你能把這份工作做好嗎？」李斯閣說是的。過了好一會，沃爾頓才說：「好，我相信你能。」
李斯閣在沃爾瑪的工作開展得並不順利，主要表現在他辦事太過強硬，缺乏靈活性和人情味。每當運輸部門有駕駛員送貨遲到或在上班時間飲酒的時候，李斯閣就會發封信給所有的駕駛員，威脅他們說今後如果誰再違反公司的規定將毫不留情地將他開除。這種強硬的做法使李斯閣在駕駛員中非常不受歡迎。他們認為，李斯閣不能因為少數「害群之馬」而讓所有的駕駛員都得到不公正的對待。
有一次，由於一個駕駛員沒有按時把貨送到客戶手裡，李斯閣就毫不留情地把他給開除了。後來，這個駕駛員直接向大老闆薩姆·沃爾頓投訴。結果，沃爾頓就叫他重新回來上班。這讓李斯閣很是不高興，後來他和沃爾頓又在這個駕駛員的問題上反復開除、重新聘用了兩次。終於，在第四次的時候，把這個人徹底開除了。
同時，有不少駕駛員開始直接去找沃爾頓，向他反映李斯閣的問題並要求把李斯閣給開掉。但沃爾頓並不想失去李斯閣，因此他和李斯閣深談了一次，並以強硬的口吻要求李斯閣必須傾聽駕駛員們的意見。在沃爾頓的高壓之下，李斯閣召集駕駛員們開了一次會，問他們他該怎麼做才能解決這些問題。此外，沃爾頓還要求李斯閣與曾打過他小報告的所有駕駛員一個個地握手，感謝他們指出他的問題所在。 在渡過此次風波之後，李斯閣開始在沃爾瑪得到晉升，並日漸被委以重任。例如，在開發通過電腦連接供應商和零售店的自動分銷系統上，他扮演了關鍵角色。
在李斯閣被任命為運輸總監之後，他成了沃爾瑪所有高管里唯一一個曾親自駕駛過送貨卡車的高管，也是唯一一個曾在沃爾瑪分銷中心待過相當長時間內的高管。
李斯閣向他的領導們證明了他不僅能夠把自己的工作做得很好，還知道沃爾瑪究竟應該通過什麼方式進行擴張——那就是，要尊重客戶和員工，並盡可能地把商品的價格降到最低。
除了2000年被任命為沃爾瑪CEO之外，李斯閣整個職業生涯中最重要的一次晉升發生在1995年。這年10月，當他在歐洲考察分銷中心和物流技術的時候，有一天晚上他接到了時任沃爾瑪CEO唐納德·薩德奎斯特（Don Soderquist）發來的傳真，在傳真里薩德奎斯特問他是否有興趣接手公司的采購和銷售業務。在李斯閣表示同意後，他被正式任命為沃爾瑪負責商品采購和銷售的執行副總裁。
盡管李斯閣在商品采購和銷售上並沒有經驗，但他並不怕冒險。而結果也很明顯：在李斯閣被任命為負責商品采購和銷售的執行副總裁的開始兩年，該部門的銷售額增長很快；同時在李斯閣的主導下，沃爾瑪開始大幅削減庫存，這直接導致了利潤的大幅增加。
此外，李斯閣還加強了對沃爾瑪采購人員的培訓，以便他們能為公司選擇更好的產品。他還建議改進零售店的店面設計和產品包裝，使店員們對工作環境感到更加舒暢。他還認真研究在店裡增加商品的種類以及增加客流量。最後，他在所有的零售店都加強了客戶服務，提高了客戶的滿意度和回頭率。
李斯閣還在美國精心選擇了四個地方，開了四家「概念」折扣店，這四家「概念」折扣店每家的店內設計和商品種類都不盡相同。盡管這些店內設計和產品種類的搭配還談不上是革命性的，但這嘗試無疑體現了李斯閣勇於嘗試新事物的勇氣。 1996年對李斯閣的職業生涯來說是另一個非常重要的年份。這年，沃爾瑪的其中一條服裝生產線被指稱為「血汗工廠」，在著名歌星凱思琳·李·吉福德（Kathie Lee Gifford）的帶頭下，對沃爾瑪的譴責之聲排山倒海而來，媒體也對沃爾瑪大加鞭撻。在這種情況下，沃爾瑪的高層意識到這種形象危機必須立即得到解決，因此他們在沃爾瑪的阿肯色州本頓維爾（Bentonville）總部召開了緊急會議，會議決定由李斯閣負責處理媒體事務以及擔任公司發言人。臨危受命之後，李斯閣當即建議由公司出面懇請柯林頓政府成立一個由行業專家和政府官員組成的調查小組來對「血汗工廠」事件進行調查，由柯林頓政府的勞工部長羅伯特·里茲（Robert Reich）擔任調查組組長。
在電視上，李斯閣表示沃爾瑪將更加嚴格地監控其供應商的工廠。最後，在李斯閣的努力下，沃爾瑪成功扭轉了一場公關危機以及避免了一場經濟災難。
在李斯閣擔任負責商品采購和銷售的執行副總裁期間，沃爾瑪的服裝銷售額也在迅猛增加。在他之前，沃爾瑪的服裝銷售額占其全部商品銷售額大約12%。在李斯閣的領導之下，沃爾瑪改進了其服裝采購政策，更加強調服飾的質量、耐久性和時尚性。結果，沃爾瑪的服裝銷售額在其全部商品銷售額中的比重提高到了20%至25%，差不多比李斯閣剛上任時翻了一番。
由於其早期的成功以及處理「血汗工廠」事件的出色表現，1998年李斯閣被任命為沃爾瑪零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼總裁，負責沃爾瑪旗下2300多家零售店的運營和管理。這項工作對李斯閣來說並不輕松：當時由於沃爾瑪利潤持續下滑，公司管理層面臨著股東越來越大的壓力。走馬上任之後，李斯閣立即採取措施扭轉了利潤下滑的勢頭，主要措施包括削減20億美元左右的成本和節省企業每年1.5億美元的利息支出。
1999年，李斯閣被提拔為沃爾瑪集團副董事長兼首席運營官，由此他的職權更大了：不僅要負責公司2300多家零售店，還要負責公司旗下眾多的超級購物中心（supercenters）、山姆俱樂部（Sam』s Club）以及國際業務的運作。
為了保證其對公司實際運營狀況的了解，李斯閣每周都會到公司旗下各零售網點去視察至少一次，要查看店面商品的擺放和清潔情況以及員工是怎樣和顧客打交道的。在視察過程中，他會不時地與店員和店長交談，並會對零售店如何才能更有效地運作提出一些建議。
為了加強團隊合作精神，李斯閣消除了零售商和供應商之間的障礙，讓他們能夠更便捷地溝通和合作。他還創立了一個名叫「供應商委員會」（supplier councils）的高層論壇，在該論壇上各供應商可以提出新的想法和做事方法，他們也可以把自己的關切或抱怨陳述出來供大家討論。 1999年，沃爾瑪CEO大衛·格拉斯宣布他將於第二年退休。當年底，李斯閣被正式宣布為格拉斯的接班人，時年50歲。李斯閣是沃爾瑪歷史上第一個不是由山姆·沃爾頓親自指定的CEO。山姆·沃爾頓於1992年4月去世。
與他的前任們一樣，李斯閣是個工作狂。他較為注重團隊合作精神，與整個公司的人都保持著某種程度的聯系。李斯閣使用的是山姆·沃爾頓原來的辦公室，這是一個很小的房間，裡面只有很少的傢具和簡單的裝修，但卻放著堆積如山的文件和報告。
李斯閣過去曾駕駛著一輛豪華寶馬車，但有一天他突然發現在沃爾瑪本頓維爾總部停車場停著的寶馬車越來越多。於是，他感到自己有責任為員工們定一個調，讓他們不要炫耀自己的身份地位或做出其他任何炫耀自己財富的行為。1999年，李斯閣把自己那輛寶馬車賣了，換了一輛大眾甲殼蟲轎車。同時，與美國其他大公司的CEO相比，李斯閣的薪水少得可憐：2002年，他的薪酬總計180萬美元，這是沃爾瑪其他高層管理人員的薪資水平。
李斯閣說，在他成為沃爾瑪CEO之前，他的有些意見還會在會議上不被採納。但當他成為CEO之後，他發現開會時大家的反對聲變少了。李斯閣說：「當我被提拔為CEO之後，我並沒有突然就變得更聰明了。出現這種情況只是因為我的權力變大了。因此，現在我變得非常小心，每次開會時我都會強調說，大家不要把我的話當成是指令，我在這里所說的話只是供大家參考的拋磚引玉之詞而已。」
李斯閣鼓勵沃爾瑪的員工要有冒險精神。他強調說，即使冒險失敗了，也會成為一次學習和改進的機會。 業內人士認為，沃爾瑪未來的成敗將取決於三個方面：人才、供應商關系以及全球化。也有人認為，沃爾瑪要想繼續取得成功，李斯閣需更加有效地帶領公司克服一個又一個困難，走向未來。
2002年，在美國勞工部舉辦的一次研討會上，李斯閣指出，沃爾瑪正在密切關注美國人口結構變化的趨勢以評估公司未來的需求。這些變化包括：老員工還沒到退休年齡，以及西班牙裔和非洲裔美國人正日益成為勞動力市場的主力。李斯閣還強調，沃爾瑪將為公司員工提供更好的福利待遇，在招聘全職員工和兼職員工時將把醫療保險待遇作為吸引人才加盟的主要招聘工具。李斯閣也希望保持公司快速增長的勢頭，吸引更多年輕人才加盟公司。他同時還不忘吹噓沃爾瑪為有小孩的女性員工提供的彈性工作制。
自李斯閣擔任沃爾瑪CEO後，公司加強了從外部招募人才的力度。過去，沃爾瑪主要側重加強公司內部員工的培養和提拔。但現在，隨著國內和國際市場擴張步伐的加快，沃爾瑪越來越需要有合格的專業人才來主導其擴張計劃。在從外部招聘高管人員的時候，李斯閣表現出了他「慧眼識人」的才幹，成功從沃爾瑪的一些競爭對手，如百思買（Best Buy）、Target、Kohl，以及百貨公司和專業零售商那裡挖到了不少高級管理人才。 除了人才的競爭之外，沃爾瑪還面臨著其他一些挑戰。截至2004年，沃爾瑪是全世界被起訴次數第二多的單位，僅次於美國政府。公司面臨的法律訴訟多如牛毛，從一些單個的侵權案件到一些由員工們聯合起來提起的大的集體訴訟都有。
2006年底，沃爾瑪輸掉了一樁被賓夕法尼亞州的員工控告不支付加班費的集體訴訟，法院判決沃爾瑪需支付7800萬美元的賠償金。2005年，沃爾瑪因被控剝奪加利福尼亞州員工的午休時間又輸掉了一場官司，被勒令賠償1.72億美元。
對沃爾瑪來說，最大的公關危機要數公司被指控在制度上歧視200多萬名女性員工，這是沃爾瑪所遇到的最大的民事權利集體訴訟案件。這起訴訟案最初是由6名女性員工在2001年提起的，後有越來越多的女性員工加入，她們指控沃爾瑪在相同崗位上支付給女性員工的薪資明顯少於男性員工，在晉升上也總是跳過合格的女性員工。這些女性員工要求法庭判決沃爾瑪返還給她們與男性員工的工資差額，對她們給予懲罰性的損失賠償，以及要求沃爾瑪改變其勞工政策。沃爾瑪則要求法庭允許它以零售店為單位，一個店一個店地解決員工糾紛，但上訴法庭2007年12月否決了沃爾瑪的這項請求。
2007年5月，沃爾瑪前營銷主管朱麗·羅西姆（Julie Roehm）因合同糾紛把沃爾瑪告上了法庭。在向法庭提供的文件中爆料稱，李斯閣和他的妻子經常使用由一個名叫歐文·雅各布（Irwin Jacobs）的客戶提供的私人飛機度假，到他們在佛羅里達州長船礁的住所，以及拉斯維加斯。由於與雅各布的關系，李斯閣還以相當優惠的價格購買了遊艇以及鑽石給他的妻子。盡管沃爾瑪表示涉及李斯閣的不當指控是不真實的，但媒體卻掀起了一股對沃爾瑪道德政策的質疑浪潮。
據統計，從2005年至今，美國聯邦法院已經受理了250件沃爾瑪員工對公司的起訴案件，絕大多數都和性別歧視和勞動用工有關。從2005年底至今，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金已經達到了令人吃驚的2.5億美元。
這些法律訴訟和媒體宣傳給沃爾瑪的形象帶來了莫大的損害。據麥肯錫公司2004年所做的一些調查顯示，有2%-8%的沃爾瑪顧客已經由於這些負面宣傳不再到沃爾瑪超市去購物。
此外，自李斯閣2000年擔任CEO以來，沃爾瑪盡管營業額在不斷增長，但其股價卻已下跌達22%之多，令股東們大為不滿。
2006年5月，李斯閣休假一個月，華爾街一時間猜測四起，認為他因扛不住壓力要辭職，因為在這之前，李斯閣每次休假少則幾天，多則一周，還從未一下子休過這么長時間。結果沃爾瑪不得不派出發言人出面辟謠。
因此，盡管李斯閣被媒體評為「全球最有權力的CEO」，但他同時也是當之無愧的碰到麻煩最多的CEO。

Ⅶ 沃爾瑪的企業文化是什麼

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導並奉為核心價值觀的「顧客就是上帝」，「尊重每一位員工」，「每天追求卓越」。

還有「不要把今天的事拖到明天」，「永遠為顧客提供超值服務」等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典。

山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導並一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。

(7)沃爾瑪道德辦公室擴展閱讀：

沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了「每天追求卓越」的企業精神。

對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。

公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。

公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。

不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。

沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

Ⅷ 沃爾瑪有哪些部門

人事部，資產保護部，總經辦，索賠部，收貨部等等。

（1）人事部是一個企業或者團體的人力資源和企業公共事務的管理部門 。現在為強化人的重要性，分離出人力資源部門。

（2）資產保護部對商場高損耗商品的管理情況進行專項查核及回顧，及時發現商品的損耗風險，與相關部門管理層溝通查找機會點存在的原因，同時提出合理化建議並跟進問題的解決，從而有效降低商品的損耗。

（3）總經辦是總經理室的日常辦事機構。其主要任務是：根據總經理的指令，統籌公司行政管理工作，負責人力資源開發與管理，協調公司各部門的相互關系。

（4）索賠部的職能中財產保險與人身保險不同，前者通常由分公司或獨立的理賠人員處理，總公司理賠部只負責最後決定償付賠款; 遴選與監督理賠人員; 保持完整的調查報告供會計及統計部門參考; 加強與工程部的聯系，研究設計各種損失預防措施; 加強與公安部門的聯系，迅速恢復或減少損失。

（5）收貨部查驗發貨人的手續避免收運國家禁止和限制運輸物品。填制貨運單。核算運費、搬運費、包裝費、過磅費、特服費。

(8)沃爾瑪道德辦公室擴展閱讀：

沃爾瑪提出「幫顧客節省每一分錢」的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持「服務勝人一籌、員工與眾不同」的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。

再次，沃爾瑪推行「一站式」購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

Ⅸ 沃爾瑪是怎麼管理的

沃爾瑪的管理如下：
1.店面設計標准化管理
所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標准，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。
2.組織結構扁平化管理
公司根據業務單元分為四個事業部，事業部下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。沃爾瑪按業務分為折扣店事業部、購物廣場事業部、山姆會員店事業部和家居商店事業部。事業部總裁管理所有區域總裁，每一個區域總裁管理12個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老闆對話。
3.管理程序規范化。
沃爾瑪在管理上要求三個標准：一是日落原則，即今天的工作必須於今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是「10英尺原則」。要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離范圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫助。