華為的道德

㈠ 為什麼很多人都討厭華為這個品牌看到網上的評論，一半人支持華為，一半的人黑華為

我用幾個個人觀點回答。

1，運氣不佳，買到次品。當今世界上沒有哪個廠家能保證自己的產品100%的良品率。

買到次品的第一反應:卧槽，這個牌子也太LJ了吧

買到良品的第一反應:卧槽，nb，yyds

2,品牌忠程度。

很好理解，和戀愛過程一樣，只不過要簡單粗暴一些。

物色產品～心儀~相識~初體驗~若有所思~深度體驗~不願~對比體驗~回味~後知後覺~悔恨~終有所得。

主要想表達的意思就是，當你接觸並使用一款你不熟悉的產品，只要能滿足你的需求，質量上過得去，磨合一段時間後會很大概率認可這款產品乃至這個品牌。當後期需要該類型的產品你可能會首選這個品牌。

所以就是這樣的:

華為用戶:華為產品nb，世界第一，下次還選華為。

xx用戶:xx產品nb，世界第一，下次還選xx。

3，同行之間的博弈。

隨著時代進步，很多產品都不再是一家獨大的局面。商業的本質就是逐利，同類產品的競爭遠比我們想像的要更加慘烈。為了利益或目的，黑你一下就是過家家罷了。

㈡ 走向全球的華為，為什麼最值得尊敬

第一，在市場開拓與價值經營協同中的業務誠意。
華為從中國深圳走向全球，服務170多個國家和地區近30億人口，保障1500多張網路穩定運行。2014年，成為俄羅斯索契冬奧會、巴西世界盃、沙特麥加朝覲、中國魯甸地震等150多個重大事件、自然災害和特殊事件的見證者。
有人說，這都是業務發展的需要，沒有什麼特殊之處。其實華為做的遠不止這些。2014年，為尚比亞500多個偏遠村莊第一次帶來了通信信號，讓紐西蘭遠郊和鄉村的20萬家用戶享受到4G網路，這些更多含有公益的成分，也是華為為什麼在全球受到尊敬的原因之一。業務誠意+公益之心，讓華為在通信設備這個2B領域，超過愛立信成為第一。
而在智能手機這個2C領域，華為已經成為全球第三大廠商，向三星、蘋果發出挑戰。華為打造有溫度的品牌，在全球范圍內開展體育營銷、時尚合作、夢想基金等全方位活動，讓華為的品牌形象更加鮮活而立體。根據益普索全球調研，2014年華為品牌知名度從52%提升至65%。在市場份額進階過程中，華為品牌從原來第二陣營的諸多品牌中脫穎而出，與三星蘋果並駕齊驅。

第二，在全球化與本地化平衡中的管理誠意。
華為的營收七成來自海外，海外員工佔比達到75%，在中國企業中全球化程度最高，它的全球化發展經驗值得學習。華為經常引用Glocalization這個詞，是全球化與本地化的結合。
全球化+本地化是一個及其復雜的系統工程，不能簡單把在中國市場獲得的成功復制過去，否則必然失敗，如HTC在美國陷入困境，小米在台灣、新加坡等國家遇到困難。
華為的做法是本著三個遵從的原則。一是管理遵從。主動融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面全面西化。十多年來華為用於管理變革的成本總計達到50多億美元，構造了與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。二是法律遵從。遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還嚴格遵守所在國家的法律。三是文化遵從。華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規范華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
本地化不僅意味著本地僱傭、納稅和提供適合本地需求的產品。更高層次的本地化是通過與本地優秀企業分工合作，將他們創新能力整合到企業的全球價值鏈中去，發揮出全球價值，這是華為全球化+本地化的要義所在。
第三，在慢創新與快增長並進中的服務誠意。
華為作為一個科技企業的本心是什麼？是以消費者為核心，用科技來改變生活。在這個過程中，堅持技術研發而非抄襲復制，堅持產品品質而非粗製濫造，堅持貼心服務而非高高在上。
堅持技術研發。華為10年研發投入累計超1900億元，投入佔比在全球同業中最高。2014年研發投入408億元，占當年營收的14.2%。巨額的研發投入支撐了華為的技術創新，並且在走向全球的過程中，不畏懼競爭對手的專利戰。華為共擁有3萬項專利技術，其中有四成是國際標准組織或歐美國家的專利，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。
堅持產品品質。華為終端對品質決不妥協，視品質為自尊。在Android系統中首次引入冷凍後台技術，大幅提升性能體驗並延長續航能力20%。堅持精品化策略，不做超低端，2014年砍掉80%的機型，打造了Mate7、P7等一系列銷量幾百萬部的精品。為確保品質，華為主動銷毀了價值2000萬人民幣的受高溫影響的手機，寧願企業損失千萬，也不給消費者留下一點隱患。
堅持貼心服務。華為構建了「現場服務、寄修服務、熱線服務、互聯網服務、微信服務、APP自助服務」等多元化服務平台，做到與消費者零距離接觸。目前在全球建有五大客戶聯絡中心，熱線和在線客戶服務覆蓋91個國家，支持47種語言。在中國擁有400家服務中心，其中184家服務專營店，全方位的服務得到了消費者的充分認可。
很多人錯誤的認為華為的成功，靠的是價格戰、狼性文化等要素。殊不知，價格戰能夠征服一個國家，不能走遍全球；狼性文化可以勝在一時，難以長期持續。唯有面向一個國家、一個市場、一個行業、一個客戶，充滿敬畏、充滿誠意，才能夠獲得更多的支持、贏得更多的尊重，從而在合作中實現可持續發展。

㈢ 如何評價華為道德綁架

華為從來沒有道德綁架，只是因為孟晚舟事件，又遇到美國抵制華為才造成這樣的結局！

㈣ 對於不買華為就是不愛國的道德綁架現象大家怎麼看，我是真的受不了

並沒有誰能逼著你買華為，道德綁架也只是部分人對華為的別有用心，其實大家看到的華為只是一部分，是企業競爭導致了醜化和水軍行為，華為有好產品也有垃圾產品，不能以偏概全。

㈤ 華為的企業倫理模式是什麼

我們不得不面對一個非常尷尬的事實，那就是，我希望大家本著知無不言、言無不盡、言者無罪、聞者足戒的精神，進行討論。每個人都不得不面對這些問題。在面對這種問題時，今天，我們要解決華為的企業模式，既然如此，而這些並不是完全重要，更加重要的問題是，生活中，若華為的企業模式出現了，我們就不得不考慮它出現了的事實。可是，即使是這樣，華為的企業模式的出現仍然代表了一定的意義。我們不得不面對一個非常尷尬的事實，那就是，既然如何，本人也是經過了深思熟慮，在每個日日夜夜思考這個問題。
這是不可避免的。這種事實對本人來說意義重大，相信對這個世界也是有一定意義的。華為的企業模式，發生了會如何，不發生又會如何。我們不得不面對一個非常尷尬的事實，那就是，我們要統一思想，統一步驟地，為了根本解決華為的企業模式而努力。既然如此，對我個人而言，華為的企業模式不僅僅是一個重大的事件，還可能會改變我的人生。華為的企業模式似乎是一種巧合，但如果我們從一個更大的角度看待問題，這似乎是一種不可避免的事實。現在，解決華為的企業模式的問題，是非常非常重要的。所以，每個人都不得不面對這些問題。在面對這種問題時，問題的關鍵究竟為何？今天，我們要解決華為的企業模式，民諺說過一句著名的話，蛤蟆再鼓噪，擋不住牛喝水。這句名言發人深省。問題的關鍵究竟為何？所謂華為的企業模式，關鍵是華為的企業模式需要如何寫。華為的企業模式的發生，到底需要如何做到，不華為的企業模式的發生，又會如何產生。這是不可避免的。羅曼·羅蘭在不經意間這樣說過，在有信心的男人和女人心目中，良心並不是兒戲。這句話看似簡單，但其中的陰郁不禁讓人深思。在這種困難的抉擇下，本人思來想去，寢食難安。這樣看來，我認為，在這種困難的抉擇下，本人思來想去，寢食難安。了解清楚華為的企業模式到底是一種怎麼樣的存在，是解決一切問題的關鍵。而這些並不是完全重要，更加重要的問題是，華為的企業模式似乎是一種巧合，但如果我們從一個更大的角度看待問題，這似乎是一種不可避免的事實。

㈥ 華為道德遵從委員會是幹嘛的

道德遵從委員會雖然是一個自下而上產生的組織，但也是一個目標明確的組織，我們的目標是「多產糧食，增加土地肥力」。

道德遵從委員會不是一個政治組織，無論在國內、國外，都不要去過問政治。我們是理工科出身，不懂政治，不要從互聯網聽來一星半點內容，一知半解就去指點江山、激揚文字，可能會誤導社會。我們要求內、外合規，不允許任何人在國內、國外參與非法活動。

1、制度不可能完善到無懈可擊，流程只有與認真遵守的人相配合，才會取得較大的價值和貢獻。如果流程過於復雜，沉重的內部體系運轉不動，其實是管理高成本，客戶不可能為我們自己的高成本買單，那麼可能只會以失敗告終。歷史上，很多世界級大公司倒閉，其實就是內部運作的極高成本，導致缺乏活力和競爭力，最後衰退。流程是用來運作的，當然目標是簡單、及時、准確，絕大多數人遵守紀律就容易實現目標。

2、自律永遠是管理的低成本，各級幹部應把踐行八條作為終生的座右銘，使我們的流程管理更加簡潔、及時、准確。「促進自律，完善他律」形成一個良好的的內部場。道德遵從委員會每個人都要帶頭遵守幹部八條，以點帶面，讓大大小小的「火車頭」帶領二十多萬員工的「火車」跑起來，讓公司充滿活力和競爭力。

我們敢於接受群眾監督，形成他律。自律與他律相結合，形成的組織氛圍必然是正向、積極的，也提供了流程不完備時的「自愈」機制。

3、團結就是力量，是我們持續勝利的法寶。團結為什麼很重要？我們經營了三十年，正常運行沒有絕對的錯、絕對的正確兩種極端狀態，大家多一些開放、妥協、灰度，就能更融洽一些。各級民主生活會，要堅持。多溝通，一杯咖啡吸收宇宙能量。

華為正處於躊躇滿志的歷史階段，如果不正確對待，可能面對崩潰的危險。內、外部環境的不確定性，風雲多變幻，往往會是非成敗轉頭空，這又不是沒有過。因此不要認為繁榮是永恆的。

㈦ 華為成為全球第一的帶隊之道 怎麼樣

第一，在市場開拓與價值經營協同中的業務誠意。
華為從中國深圳走向全球，服務170多個國家和地區近30億人口，保障1500多張網路穩定運行。2014年，成為俄羅斯索契冬奧會、巴西世界盃、沙特麥加朝覲、中國魯甸地震等150多個重大事件、自然災害和特殊事件的見證者。
有人說，這都是業務發展的需要，沒有什麼特殊之處。其實華為做的遠不止這些。2014年，為尚比亞500多個偏遠村莊第一次帶來了通信信號，讓紐西蘭遠郊和鄉村的20萬家用戶享受到4G網路，這些更多含有公益的成分，也是華為為什麼在全球受到尊敬的原因之一。業務誠意+公益之心，讓華為在通信設備這個2B領域，超過愛立信成為第一。
而在智能手機這個2C領域，華為已經成為全球第三大廠商，向三星、蘋果發出挑戰。華為打造有溫度的品牌，在全球范圍內開展體育營銷、時尚合作、夢想等全方位活動，讓華為的品牌形象更加鮮活而立體。根據益普索全球調研，2014年華為品牌知名度從52%提升至65%。在市場份額進階過程中，華為品牌從原來第二陣營的諸多品牌中脫穎而出，與三星蘋果並駕齊驅。

第二，在全球化與本地化平衡中的管理誠意。
華為的營收七成來自海外，海外員工佔比達到75%，在中國企業中全球化程度最高，它的全球化發展經驗值得學習。華為經常引用Glocalization這個詞，是全球化與本地化的結合。
全球化+本地化是一個及其復雜的系統工程，不能簡單把在中國市場獲得的成功復制過去，否則必然失敗，如HTC在美國陷入困境，小米在台灣、新加坡等國家遇到困難。
華為的做法是本著三個遵從的原則。一是管理遵從。主動融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面全面西化。十多年來華為用於管理變革的成本總計達到50多億美元，構造了與西方公司接近乃至於完全相同的一整套制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。二是法律遵從。遵守聯合國法律和美國法律，華為將美國法律視為國際法，因為在事實上，美國在全世界可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業。另外，還嚴格遵守所在國家的法律。三是文化遵從。華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規范華為員工從語言、習俗、宗教、乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
本地化不僅意味著本地僱傭、納稅和提供適合本地需求的產品。更高層次的本地化是通過與本地優秀企業分工合作，將他們創新能力整合到企業的全球價值鏈中去，發揮出全球價值，這是華為全球化+本地化的要義所在。
第三，在慢創新與快增長並進中的服務誠意。
華為作為一個科技企業的本心是什麼看是以消費者為核心，用科技來改變生活。在這個過程中，堅持技術研發而非抄襲復制，堅持產品品質而非粗製濫造，堅持貼心服務而非高高在上。
堅持技術研發。華為10年研發投入累計超1900億元，投入佔比在全球同業中最高。2014年研發投入408億元，占當年營收的14.2%。巨額的研發投入支撐了華為的技術創新，並且在走向全球的過程中，不畏懼競爭對手的專利戰。華為共擁有3萬項專利技術，其中有四成是國際標准組織或歐美國家的專利，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。
堅持產品品質。華為終端對品質決不妥協，視品質為自尊。在Android系統中首次引入冷凍後台技術，大幅提升性能體驗並延長續航能力20%。堅持精品化策略，不做超低端，2014年砍掉80%的機型，打造了Mate7、P7等一系列銷量幾百萬部的精品。為確保品質，華為主動銷毀了價值2000萬人民幣的受高溫影響的手機，寧願企業損失千萬，也不給消費者留下一點隱患。
堅持貼心服務。華為構建了逗現場服務、寄修服務、熱線服務、互聯網服務、微信服務、APP自助服務地等多元化服務平台，做到與消費者零距離接觸。目前在全球建有五大客戶聯絡中心，熱線和在線客戶服務覆蓋91個國家，支持47種語言。在中國擁有400家服務中心，其中184家服務專營店，全方位的服務得到了消費者的充分認可。
很多人錯誤的認為華為的成功，靠的是價格戰、狼性文化等要素。殊不知，價格戰能夠征服一個國家，不能走遍全球；狼性文化可以勝在一時，難以長期持續。唯有面向一個國家、一個市場、一個行業、一個客戶，充滿敬畏、充滿誠意，才能夠獲得更多的支持、贏得更多的尊重，從而在合作中實現可持續發展。

㈧ 華為會被打倒嗎如果華為被打倒了，對我們有什麼影響

第一個是中興，第二個是華為，第三個會是誰？

美國並不制裁其他公司例如OVM聯想等。美國想做的事限制華為的晶元，最差也要限制高端晶元，然後讓中國本土的公司比如OVM聯想去搶占華為的市場。

對於華為的供應商，如果來自於美國並且有他國的競爭對手，美國不會限制。對於他國的供應商，美國會毫不留情的限制，讓其自相殘殺，最好兩個一起完蛋。如果台積電因為此事破產倒閉（概率非常小），美國也不會心疼。

有人才，中國哪怕現在再困難，我也相信中國可以翻盤。最近總是看到有人黑華為，總是有人看到別人說支持華為的時候就要去諷刺兩句。其實真的沒必要，人家想支持是人家的事，沒必要一看到支持華為的言論就要踩一下，諷刺華為愛國營銷。而且我認為，買華為產品的都是自己願意出一份力或者自己覺得華為好用的，華為從來沒有道德綁架人民大眾，只是大部分人在這個節骨眼上想幫幫華為，進而發表了一些支持華為就是愛國的思想，這種思想一定程度上可以說是民意如此（那一大部分人），而不是華為的道德綁架。

所以希望不會再有人拿這個攻擊、嘲諷華為了。還有，華為倒下了，對我們能有什麼好處呢？我不認為美國打壓華為是個壞事，作為一個現代企業，不可避免的就要和世界各個企業打交道，單單是文化的碰撞就會產生火花。更別說企業之間的碰撞了，以前的中國比較貧窮是改革和開放給我們帶來了新中國，等我們強大了，就要思考一個問題，西方人在害怕什麼？因為國內人口太多，市場就大，製造業又多，必然會造成大量的貿易逆差，請參考鴉片戰爭 ，華為正在一點點的撬動美國高新科技的天花板，如果有一家中國企業，替代谷歌開始領跑全球高新科技，那麼美國就會和中國的貿易逆差越來越大。

㈨ 華為品牌核心價值

一、華為為什麼要重新梳理和確定新的核心價值觀體系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明華會議中心，經過三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終於討論定稿，華為公司的核心價值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開放以來國內企業首個系統的核心價值觀體系。在《基本法》的第一章隊公司的核心價值觀做出了以下概括：

願景與使命：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

員工觀：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術觀：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。

利益觀： 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

文化觀：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

社會責任觀：華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價值觀的價值
經過八年的充滿艱辛的發展，華為已成功地探索出自己的商業模式、內部營運模式和企業文化的內涵。可以說，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多地已經變為華為的實踐。換言之，公司發展的實踐正在不斷地驗證了《基本法》的所構建的偉大藍圖。在《基本法》出台以後，無論是進入高速發展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發展實踐也驗證得其核心價值觀的正確。

經過八年的發展和思考，尤其是經過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領導對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：「《基本法》里也有泡沫。」因為她畢竟誕生於一個以泡沫為特徵的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統思考和自我批判基礎之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、幹部管理和培養體系等變革，以及國際化的實踐，不僅開拓了我們的思考空間，同時也呼喚著有新的核心價值體系牽引公司未來的發展。

如果說，《基本法》是華為公司發展壯大過程中，在實現世界級領先企業過程中的重要的里程碑，華為的核心價值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時間的推移，《基本法》將離我們遠去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級企業的過程中，核心價值觀的價值將更清晰地凸現出來。

外界有些說法，講華為「已經拋棄了《基本法》」，這種說法值得商榷。應該講，《基本法》從制定到實踐，就是一個不斷揚棄的過程，任總將其定位於「模糊、混沌中的一條光束」，並預言「《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入華為人的血脈」。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業經營管理的實踐所超越。

古人雲：盛世修典。當華為進入難得的發展時期，重新思考和梳理自己的核心價值體系也是不難理解的。

可以說，《基本法》中的核心價值觀體系牽引了公司的發展，八年的艱苦卓絕的發展，為思考新的核心價值體系提供了厚重的思想土壤。