情景分析法治

❶ 什麼叫情境性分析

情景分析法是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。

補充擴展：

情景分析法的作用：

（1）分析環境和形成決策；

任何企業若想生存進而壯大,必須要盡可能做到「知己、知彼、知環境」。

（2）提高組織的戰略適應能力；

由於情景分析法重點考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業很好地處理未來的不確定性因素。

（3）提高團隊的總體能力，實現資源的優化配置；

從企業內部出發,企業的核心是人,而人的思想是關鍵。

❷ 什麼是情景分析法

情景分析法又稱腳本法或者前景描述法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。

❸ 情景綜合分析法的簡述

情景分析法是指通過對未來經濟環境可能的狀態做出評估，以情景的發生概率為權重，通過加權平均的方法估計各類資產的收益與風險的分析方法。

❹ 情景分析法在歷史上的運用

1 情景分析的概念及其特點

「情景」(Scenario)最早出現於1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一書中。他們認為:未來是多樣的,幾種潛在的結果都有可能在未來實現;通向這種或那種未來結果的途徑也不是唯一的,對可能出現的未來以及實現這種未來的途徑的描述構成一個情景。「情景」就是對未來情形以及能使事態由初始狀態向未來狀態發展的一系列事實的描述。

基於「情景」的「情景分析法」(ScenarioAnalysis)是在對經濟、產業或技術的重大演變提出各種關鍵假設的基礎上,通過對未來詳細地、嚴密地推理和描述來構想未來各種可能的方案。情景分析法的最大優勢是使管理者能發現未來變化的某些趨勢和避免兩個最常見的決策錯誤:過高或過低估計未來的變化及其影響。情景分析法在西方已有好幾十年的歷史。該方法最早用在軍事上,20世紀40年代末,美國蘭德公司的國防分析員對核武器可能被敵對國家利用的各種情形加以描述,這是情景分析法的開始。到20世紀70年代,蘭德公司在為美國國防部就導彈防禦計劃做咨詢時進一步發展了該方法。今天,許多世界著名的跨國公司,如美國的殼牌石油公司、德國的BASF公司、戴母勒-賓士公司、美國的波音公司等在制定戰略規劃時都使用該方法。一些國家政府也採用了該方法,如南非白人政府的種族隔離制度的和平變革,就是利用該方法推導了各種選擇可能的結果之後做出的選擇。

根據國外一些學者的研究,情景分析具有以下本質特點:a.承認未來的發展是多樣化的,有多種可能發展的趨勢,其預測結果也將是多維的。b.承認人在未來發展中的「能動作用」,把分析未來發展中決策者的群體意圖和願望作為情景分析中的一個重要方面,並在情景分析過程中與決策者之間保持暢通的信息交流。c.在情景分析中,特別注意對組織發展起重要作用的關鍵因素和協調一致性關系的分析。d.情景分析中的定量分析與傳統趨勢外推型的定量分析區別在於: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指導定量分析的進行,所以是一種融定性與定量分析於一體的新預測方法。e.情景分析是一種對未來研究的思維方法,它所使用的技術方法手段大都來源於其它相關學科,重點在於如何有效獲取和處理專家的經驗知識,這使得情景分析具有心理學、未來學和統計學等學科的特徵。

2 「情景」理論體系的構成

國外的經濟學家對「情景」理論體系的構成有不同的看法。Fahey認為一個情景應該包括結束狀態(End-state)、策略(Plotorstory)、驅動力(Drivingforce)和邏輯 (Logics)四個要素。他認為每個要素都可以多個方式發展,並且這些要素之間的相互關聯導致了三種不同類型的競爭情景:第一種是即時情景 (emergent scenarios)。這種類型由分析競爭者當前市場策略為起始,探討如果競爭者改變他現在的策略將會出現什麼變化。第二種是不受限制的「如果-那麼」情景分析 (Unconstrained「What-If」Scenarios)。這種類型來自開放式結局(open-ended)或者是不受限的「如果-那麼」問題(unconstrained「what-if」questions),這些問題通常暗示著可能的結束狀態,例如一個完全新的競爭策略。第三種是受限的 「如果-那麼」情景分析(Constrained「What-If」Scenarios)。受限的「如果-那麼」問題產生的情景需要構想出完全不同的計劃,這些計劃允許情景設計者深入地評估一些迥然不同的競爭者的行動和行動造成的結果。

Fink認為「情景管理」應建立在以下三個主要原則之上:a.系統思考(SystemThinking)。傳統的管理方法側重於對單一個體的分析,忽略了對系統整體的認識,因此常常導致失敗。所以我們必須加強對復雜系統的整體性分析。b.開放式未來思考(Future-openThinking)。因為未來不可能只有一種結局,因此人們應該習慣把多種可能的結局考慮進來。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只會考慮可控制因素的變動性和成功。在20世紀70年代的經濟蕭條和石油危機到來後,「連續性的年代」終結了。企業家不再只重視眼前的利益,相反他們開始把長遠利益考慮進來。策略性思考因此成為一個復雜和激烈環境中成功行動的保障。

情景分析法的最基本觀點應該是未來充滿不確定性,但未來有部分內容是可以預測的。這是由不確定性的特徵決定的。如果對不確定性進行分解,我們可以發現,不確定性由兩部分構成:a.「影響系統」中本質上的不確定因素。在這里,「影響系統」指的是影響某一事件的趨勢或發展的,相互聯系、相互影響的多種因素構成的體系。影響系統中本質上的不確定因素是無法預測的。b.缺乏信息和缺乏對影響系統的了解。如果採用比較科學、系統的方法來把可預測的東西同不確定的東西分離出來,通過對影響系統和其可預測的、規律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不確定性,從而能預測未來的某些發展。

3 情景分析的步驟

情景分析法的價值在於它能使企業對一個事件做好准備,並採取積極的行動:將負面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模擬,能保證企業按希望的方向行動。情景分析法主要通過對最可能對企業的經營環境產生影響的各種因素可能發生的變化進行定性分析,然後構想可能出現的多種可能,並通過嚴密的分析和篩選將這些可能減少到最少的幾種,並由此制定相應的對策。

情景分析法的操作步驟有一些不同的版本。Gilbert將情景分析法分為 10個步驟:提出規劃的前提假設(DevelopPlanningPremises);定義時間軸和決策空間 ();回顧歷史(HistoricalReview);確定普通和相矛盾的假設 ();為結構變數決定連接到多樣性的指示 ();為填充決策空間而構建情景草案();為所有的競爭者草擬策略 ();將策略映射到情景 (MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);選擇或者適應最好的策略()。

Fink認為情景工程應該分為以下5個階段:情景准備(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景預測 (ScenarioPrognostics);情景發展(ScenarioDevelopment);情景傳遞(ScenarioTransfer)。

除此之外,現在大多數國際組織和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)擬定的6項步驟:

a. 明確決策焦點。明確所要決策的內容項目,以凝聚情景發展的焦點。所謂決策焦點,是指為達成企業使命在經營領域所必須做的決策。焦點應當具備兩個特點:重要性和不確定性。管理者的注意力必須集中在有限的幾個最重要的問題上,而且既然情景分析法是一門預測未來動盪環境的重要技術,焦點問題必須難以預測,帶有一定的不確定性,它們會產生不同的結果。如果問題十分重要但結果是能夠確定的,則不能作為焦點。

b.識別關鍵因素。確認所有影響決策成功的關鍵因素,即直接影響決策的外在環境因素,如市場需求、企業生產能力和政府管制力量等。

c.分析外在驅動力量。確認重要的外在驅動力量,包括政治、經濟、社會、技術各層面,以決定關鍵決策因素的未來狀態。某種驅動因素如人口、文化價值不能改變,但至少應將它們識別出來。

d.選擇不確定的軸向。將驅動力量以沖擊水平程度與不確定程度按高、中、低加以歸類。在屬於高沖擊水平、高不確定的驅動力量群組中,選出二到三個相關構面,稱之為不確定軸面,以作為情景內容的主體構架,進而發展出情景邏輯。

e.發展情景邏輯。選定二到三個情景,這些情景包括所有的焦點。針對各個情景進行各細節的描繪,並對情景本身賦予血肉,把故事梗概完善為劇本。情景的數量不宜過多,實踐證明,管理者所能應對的情景最大數目是三個。

f.分析情景的內容。可以通過角色試演的方法來檢驗情景的一致性,這些角色包括本企業、競爭對手、政府等。通過這一步驟,管理者可以根據自己的觀點進行辯論並達成一致意見,更重要的是管理者可以看到未來環境里各角色可能做出的反應,最後認定各情景在管理決策上的涵義。

以上幾個版本的情景分析具體步驟表面看起來有很多不同,但究其實質,可以發現它們都有一個顯著的共同點,就是對情景關鍵因素的分析,並一致認為這一步驟是否完善將導致對最後各個情景預測的可信性與准確性。因此,企業在進行戰略情景分析時,不管具體採用哪套標准,都應該加大對情景關鍵因素分析的比重,詳細分析這一步驟在整個情景分析中的重要作用。這對企業成功地使用情景分析方法得出正確的結論有很大的意義。需強調的是該流程常常需要重復多次才能完成。因為有經驗的研究人員都知道,預測最主要的工作是提出正確的問題。要理解世界的運作規律,首先需要發現恰當的問題。只有通過對設想的情景反復探討而加深對影響系統的了解,才能發現恰當的問題。而影響系統太復雜,需要多次反復才能有比較深刻的理解。

4 情景分析的應用

情景分析方法在許多方面得到了廣泛的應用。

4 1 企業管理領域

我們可以將情景規劃作為一種激勵手段,用於人力資源管理,意在調動員工的積極性和創造性。

4 2 經濟評價與預測領域

情景分析用作一種評估與預測思想時,是其他學科的理論和方法的綜合集成。因此,多數進行經濟評價與預測的研究者,通常選擇某種定量分析工具,對一些指標進行量化評估,再藉助定量工具得出不同情景下的發展狀況,然後對這些結果進行比較、分析,提出相應的措施與建議。國外運用情景分析進行經濟評估與預測的研究非常多,主要有交通規劃、農業發展、能源需求、氣候變化等領域。

運用情景分析應注意的問題及其局限性情景分析對企業制定戰略決策誠然是一種非常有效的方法,但這並不意味著它完美無瑕。情景分析導致的錯誤究其原因有兩大類:一是研究人員在情景分析過程中經常犯一些錯誤;二是情景分析本身就具有一些局限性。

5 1 研究人員在情景分析過程中常出現的失誤

對研究人員在情景分析過程中經常犯的一些錯誤,LiamFahey認為三大類原因造成了這些失誤:a.構建性錯誤 (Constructionerrors)。主要包括:僅僅構建了一種或兩種情景;各種結束狀態過分相似;策略和邏輯沒有仔細地分開;受先入為主觀念的影響;不允許其他人批評和評估出現的策劃;過快地發展起情景的所有細節。b.訪問錯誤(Assessmenterrors)。主要包括:只是膚淺地檢測一個策劃內部的一致性;對一個策劃是否有邏輯支持沒有投入足夠的精力;沒有應用反邏輯方法去檢測一個策劃的有效性;沒有意識到競爭者情景如何成為確認和評估一個組織當前和潛在策略的方法;在顧客、通路、技術和競爭動力學方面,沒有把競爭者情景看成一種理解當前和新出現的變化的方法。c.組織錯誤 (Organizationalerrors)。主要包括:直到情景大部分或者全部建立以後,才把關鍵決定製定者包括在內;採用那些只反映了很少多樣性的條件;抵制或禁止組織外在個體的參與;不包括那些對確定競爭者知之甚少的個體(不管這些個體是處於組織內還是組織外);在情景構建和分析中拒絕使用外部專家;設定不切實際的截止日期或者里程碑,導致情景結果變得搖搖欲墜。這些方面只要情景構建者充分注意,就可以避免。

5 2 情景分析本身固有的局限性

a.過程復雜。目前許多企業都不再使用情景分析法作為長期預測的工具。造成這種現狀的主要原因是情景分析法過程本身過於復雜。情景分析法在一定程度上依賴於管理者的直覺,而缺乏程序化模式,操作起來比較困難。而且環境中一些極其重要的變化往往逐漸演變,不易察覺。

b.近期效果不顯著。情景分析法作為長期預測的工具,短期內效果不明顯。運用情景分析法進行預測一般需要高層管理者投入大量寶貴的時間,而且使用者常常經過幾年時間才能對情景分析法有深入的理解和信任。這也是曾經使用過情景分析法的企業最終放棄的原因。

c. 受到公司傳統模式的制約。一些企業的高層管理者相信自己和外部專家知道所有問題的答案,他們往往根據企業的過去經歷來判斷將面對的未來,認為未來與過去之間是連續的而不是跳躍式的發展。企業的計劃部門使用傳統的程序化的模式進行預測。在這樣的企業中,情景分析法是很難獲得成功的。

❺ 情景綜合分析法的介紹

情景綜合分析法在預測過程中的分析難度和預測的適當時間范圍不同，也要求更高的預測技能，由此得到預測結果在一定程度上也更有價值。一般來說，情景綜合分析法的預測期間在3—5年左右。更有效地著眼於社會政治變化趨勢及其對股票價格和利率的影響，同時也為短期投資組合決策提供了適當的視角，為戰術性資產配置提供了運行空間。

❻ 情景分析法的基本概念

1.情景分析法的概念：
概念一：情景分析法，又稱前景描述法或腳本法，是在推測的基礎上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關聯的單獨預測集形成一個總體的綜合預測。
概念二：情景分析就是就某一主體或某一主體所處的宏觀環境進行分析的一種特殊研究方法。概括地說，情景分析的整個過程是通過對環境的研究，識別影響研究主體或主體發展的外部因素，模擬外部因素可能發生的多種交叉情景分析和各種可能前景的預測。 情景分析法的作用：
（1）分析環境和形成決策；
任何企業若想生存進而壯大,必須要盡可能做到「知己、知彼、知環境」。情景分析法就是企業從自身角度出發,通過綜合分析整個行業環境甚至社會環境,評估和分析自身以及競爭對手的核心競爭力,進而制訂相應決策。由於每一組對環境的描述都最終會產生一個相應的決策,因此情景分析主要應用於分析環境和形成決策兩個方面。
（2）提高組織的戰略適應能力；
由於情景分析法重點考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業很好地處理未來的不確定性因素。尤其是在戰略預警方面,能夠很好地提高企業或組織的戰略適應能力。同時,企業持續的情景分析還可以為企業情報部門提供大量的環境市場參數,而這些參數又可以對企業提供多方面的幫助,例如可以幫助企業發現自身的機會、威脅、優勢和劣勢等。
（3）提高團隊的總體能力，實現資源的優化配置；
從企業內部出發,企業的核心是人,而人的思想是關鍵。由於情景分析法不僅僅屬於高層管理人員的戰略工具,而是需要企業各層級人員都參與其中,如此可激發每個人的責任感和成就感,從而提高團隊的總體能力。企業通過情景分析法預測出未來可能出現的情景,決策人員以此為基礎進行決策,確定未來的發展方向,而決策的實施需要資源的支持,因此，在進行情景分析及決策時，企業的資源也就相應地實現了重新配置。 情景分析方法的特點：
（1）在了解內部環境的基礎上；
（2）定性分析加定量分析；
（3）需要主觀想像力；
（4）承認結果的多樣性；

❼ 情景分析法與極端測試法的區別

情景分析法，極端測試法，他的區別還是很多的，區別在於些場景，分析判斷

❽ 情景分析的步驟有哪些

戰略領導者會運用產業分析所揭示的信息，來揭示傳統的SWOT框架所提及的機會與威脅。你可以利用SWOT分析來評估把產業分析用於原位企業或者整個產業所得到的推論。對於單一狀況或情境，SWOT分析能夠更好地發揮作用，但是當你不能確定情境的關鍵特點的可能變化時，SWOT分析就難得到有意義的結果。在後一情況下，情景分析法非常有用。

情景分析法能夠幫助領導者開發出隨著產業演化形成的、詳細且內部一致的一組可能情景。尤其
是情景分析的結果可以通過「戰略鑽石」中關於進程的抉擇，用於戰略制定與戰略實施過程中。對
條件，產業全球化的層級、步伐與驅動力以及動態五力模型的理解，也為運用情景分析方法提供了很好的幫助。

情景分析法的目的在於，勾畫出能夠展示具體的趨勢以及不
確定性的概圖。情景分析法是由國際石油巨頭——皇家殼牌石油
公司於1950年開發出來的。如今這一技術被認為是能夠將外部環
境中的變化和不確定性融入整體戰略之中的一種非常有價值的工
具。與預測不同，情景分析法並不是把現狀以線性的、單因素的
投影方式延伸到未來。你需要從未來的視角，描繪復雜的、動態
的、互動式的故事。為了開發有用的情景，管理者需要對其所在
的產業有深入的理解，並對最可能影響該產業的PESTEL因素以及全球化條件有非常全面的認識。下面列出了情景分析的六個基本步驟。
步驟1：確定目標問題、時間跨度和情景范圍。依據分析的層次（即產業、分支產業或戰略群組）、分析的階段、
不確定性的性質和程度以及變化速度來確定范圍。通常要闡述四類情景（繪制在方格圖中），以反映出可能的極端情況。為了全面掌握關鍵的可能變化和意外變化，最好描繪出一系列的情景。
步驟2：運用頭腦風暴法提出一組關鍵驅動因素、決策因素以及可能的情景偏差或分歧點。這些因素可能包括社
會動盪的局面、政權的交接、管制的變化、市場或競爭的變化以及技術或基礎結構的變化。類似自然災害這樣重大的
外部環境變化或許也應該考慮在內。

步驟3：確定兩個明確的主軸從而提出整體框架，這些主軸應該是反映出產業中最大不確定件的兩個維度。

步驟4：充實情景內容。對每一個情景進行細節描繪。為每一個情景起一個容易記憶的名字，將有助於進一

❾ 情景分析法的應用情況

◎應用對象：
（1）未來分析：分析歷史；從定性分析到定量規劃；預測未來發展和變化趨勢。
（2）差距分析：預測發展；找到現狀與未來的差距；分析填補差距的解決方案。
（3）目標展開：提出需要，即「需要系列」的展開；實現需要而展開的目標設計，即「規劃」展開。
◎應用范圍：
情景分析法適用於資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業，如石油、鋼鐵等產業。還適用於不確定因素太多，無法進行唯一準確預測的情況，例如：制葯業、金融業，以及相關的股市等。
◎應用領域：
1.企業管理領域；2.經濟評價與預測領域：
（1）交通規劃領域；（2）農業發展領域；（3）能源需求領域；（4）氣候變化領域

❿ 情景分析法的執行步驟

◎方法一：
（1）主題的確定；
（2）主要影響因素的選擇；
（3）方案的描述與篩選：將關鍵影響因素的具體描述進行組合，形成多個初步的未來情景描述方案。――橫縱坐標進行歸類；
（4）模擬演習：邀請公司的管理人員進入描述的情景中，面對情景中出現的狀況或問題做出對應策略的過程；
（5）制訂戰略；
（6）早期預警系統的建立；
◎方法二：
分析步驟：主題的確定；主題所處環境的構造；關鍵因素的辨識；假想可能的趨勢和發展；檢測對發展和趨勢的影響。
5.情景分析方法的應用：