李彥宏道德底

1. 百度的創始人是誰

李彥宏
李彥宏簡介

李彥宏，1991年畢業於北京大學信息管理專業，隨後赴美國布法羅紐約州立大學完成計算機科學碩士學位。在美國的8年間，李彥宏先生先後擔任了道·瓊斯公司高級顧問，《華爾街日報》網路版實時金融信息系統設計者，以及在國際知名互聯網企業-INFOSEEK資深工程師，是新一代互聯網技術領域的權威專家。他為道·瓊斯公司設計的實時金融系統，迄今仍被廣泛地應用於華爾街各大公司的網站，其中包括《華爾街日報》的網路版。

李彥宏最先創建了ESP技術，並將它成功的應用於INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的圖像搜索引擎是他的另一項極其具有應用價值的技術創新。

1996年，他首先解決了如何將基於網頁質量的排序與基於相關性排序完美結合的問題，並因此獲得了美國專利；
1998年，李彥宏先生根據在矽谷工作以及生活的經驗，在大陸出版了《矽谷商戰》一書，獲得了各界的好評；
1999年底，攜風險投資回國與好友徐勇先生共同創建網路；
2001年被評選為「中國十大創業新銳」之一；
2002年榮獲首屆「IT十大風雲人物」稱號；
2003年再次榮獲「IT十大風雲人物」稱號；
2004年1月15日，當選第二屆「京城十三新銳」；
2004年4月，網路總裁李彥宏當選第二屆「中國軟體十大傑出青年」。
李彥宏，1991年畢業於北京大學信息管理專業，隨後赴美國布法羅紐約州立大學完成計算機科學碩士學位。在美國的8年間，李彥宏先生先後擔任了道·瓊斯公司高級顧問，《華爾街日報》網路版實時金融信息系統設計者，以及在國際知名互聯網企業-INFOSEEK資深工程師，是新一代互聯網技術領域的權威專家。他為道·瓊斯公司設計的實時金融系統，迄今仍被廣泛地應用於華爾街各大公司的網站，其中包括《華爾街日報》的網路版。 李彥宏最先創建了ESP技術，並將它成功的應用於INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的圖像搜索引擎是他的另一項極其具有應用價值的技術創新。 1996年，他首先解決了如何將基於網頁質量的排序與基於相關性排序完美結合的問題，並因此獲得了美國專利； 1998年，李彥宏先生根據在矽谷工作以及生活的經驗，在大陸出版了《矽谷商戰》一書，獲得了各界的好評； 1999年底，攜風險投資回國與好友徐勇先生共同創建網路； 2001年被評選為「中國十大創業新銳」之一； 2002年榮獲首屆「IT十大風雲人物」稱號； 2003年再次榮獲「IT十大風雲人物」稱號； 2004年1月15日，當選第二屆「京城十三新銳」； 2004年4月，網路總裁李彥宏當選第二屆「中國軟體十大傑出青年」。李彥宏經歷三重境界終成事業 首談婚戀故事李彥宏：我的路很順，是因為總能抓往重要環節的機遇，而且能超常發揮。 古往今來之成大事業者，必經過三種境界。「昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路」乃第一境。「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」此第二境也。「眾里尋他千網路，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」為第三境界。千百勞作，終有所成，這是何等的喜出望外，但又恰恰屬於情理之中！在位於北京大學附近的網路總部，李彥宏(英文名Robin)追憶人生點滴———人們只看到網路上市成功後的李彥宏，卻很少有人注意到，李彥宏在美國工作最得意之時，毅然放棄外國公司豐厚待遇和期權，回國創立了網路。他是一個一直都很成功、並且能不斷否定自己的成功從而獲得更大成功的人。 北大驕子 「我心理上比較穩定，越是大的場合發揮就越好。在高考的時候，通過正常發揮我應該是能考上北京大學，但不一定拿第一(他以山西陽泉全市第一名的成績考上北京大學)。」 1968年，李彥宏出生在山西陽泉一個普通的家庭。「小學的時候，考過戲劇學院，後來放棄了。現在覺得放棄也挺好，技術能帶來更大的影響力。」李彥宏回憶。年少時著迷過戲曲，曾被山西陽泉晉劇團錄取。但中學時代，李彥宏回歸「主業」，全身心投入功課學習中。 1987年，勤奮、刻苦的李彥宏以陽泉市第一名的成績考上了北京大學圖書情報專業。「北大自由的學術氛圍，為我形成獨立思考能力提供了很大的幫助。」李彥宏說。不過，身處象牙塔，幾多歡樂，幾多愁。他離開陽泉邁進中國最高學府的激動心情，漸漸被圖書情報學的枯燥、乏味消融。規劃未來人生道路變得迫切。「那時候，中國的氛圍較為沉悶，大學畢業進入機關單位，已經是非常好的選擇了。在我看來，選擇出國是一條自然而然的道路。」 「我是一個非常專注的人，一旦認定方向就不會改變，直到把它做好。」從大三開始，李彥宏心無旁騖，買來托福、GRE等書狂啃，過著「教室-圖書館-宿舍」三點一線的生活，目標是留學美國，方向鎖定在計算機專業。 留學美國 「我出國不是一帆風順。因為換專業，剛到美國學計算機，很多功課一開始都跟不上。有時和教授面談時，由於較心急，談一些自己不是很了解的領域，結果那些教授就覺得我不行。」 1991年，李彥宏再一次擠過了獨木橋，收到美國布法羅紐約州立大學計算機系的錄取通知書。正值聖誕節，23歲的李彥宏背著行囊，穿雲破霧，踏上了人生的第二次征程。 美國布法羅紐約州立大學一年有6個月飄著雪。在這里，他忍受過夜晚徹骨的冰冷。白天上課，晚上補習英語，編寫程序，經常忙碌到凌晨兩點。在這里，他經歷過中國留學生初來乍到的所有困苦。「現在回想起來，覺得當時挺苦的，但年輕就應該吃苦。」李彥宏評價這段經歷。 「世間總有公道，付出總有回報」。李彥宏骨子裡有著勤奮、堅韌、執著的精神，這使得他的專業技能得到飛速進步。在學校呆了一年後，李彥宏順利進入日本松下實習。「這三個多月的實習，對我後來職業道路的選擇起了至關重要的作用。」李彥宏說。 馳騁矽谷 「矽谷給予我最大的感觸是，希望通過技術改變世界，改變生活。」 1994年暑假前，李彥宏收到華爾街一家公司———道·瓊斯子公司的聘書。「在實習結束後，研究成果得到這一領域最權威人物的賞識，相關論文發表在該行業最權威的刊物上，這對以後的博士論文也很有幫助。」李彥宏說：「但那時候，中國留學生中有一股風氣，就是讀博士的學生一旦找到工作就放棄學業。起先，我認為自己不會這樣。但這家公司老闆也是個技術專家，他對我的研究非常賞識。兩人大有相見恨晚的感覺。士為知己者死，於是我決心離開學校，接受這家公司高級顧問的職位。」 在華爾街的三年半時間里，李彥宏每天都跟實時更新的金融新聞打交道，先後擔任了道·瓊斯子公司高級顧問、《華爾街日報》網路版實時金融信息系統設計人員。 1997年，李彥宏離開了華爾街，前往矽谷著名搜索引擎公司Infoseek(搜信)公司。在矽谷，李彥宏親見了Infoseek在股市上的無限風光以及後來的慘淡。 1998年，李彥宏在自己撰寫的《矽谷商戰》中分析總結到：「技術本身不是唯一的決定性因素，商戰策略才是決勝千里的關鍵；要允許失敗；讓好主意有條件孵化；要容忍有創造性的混亂；要有福同享……」 這些典型的矽谷商戰經驗，後來被他得心應手地運用到了網路的創業中。 「在人生選擇道路上，我好像沒有很不順利的過程，只是面臨著一些選擇。」李彥宏說。從北大到布法羅到華爾街到矽谷，機遇來臨時，李彥宏不失時機地把握住了，這些多年的積累給他日後創建網路打下堅實的根基。 歸國創業 「不要問現在加入商戰是否太晚，按照現在信息經濟的發展速度，誰又能夠承擔不參戰的責任呢？」 李彥宏在海外的8年時間里，中國互聯網界正發生著翻天覆地的變化。從1995年起，李彥宏每年要回國進行考察。1999年，李彥宏認定環境成熟，到了該參戰的時候了，於是啟程回國。 不知是巧合，還是機緣。又是一個聖誕節，李彥宏乘飛機從太平洋的東海岸重新回到了太平洋的西海岸，回到了人生的一個重要起點處———北京大學，悄無聲息地開始了創業。李彥宏在北大資源賓館租了兩間房，連同1個財會人員5個技術人員，以及合作夥伴徐勇，8人一行，開始了創建網路公司。 接著，李彥宏開始回美國找錢，本不愛開車的他整天開車在舊金山的風險投資商中游說。最後他順利融到第一筆風險投資金120萬美金，比計劃的100萬美元還多。在網路成立的9個月之後，風險投資商德豐傑聯合IDG又向網路投入了1000萬美元。 對於網路為何受風險資本青睞，李彥宏說：「投資者有一種信念，相信網路會越來越好。」事實上，在決定創業時，李彥宏在引擎技術方面，已可以排在全世界前三位。而李彥宏的執著、專注和專業又在業內有口皆碑。加之網路耕植的中國市場潛力巨大。三點因素結合，網路自然對投資者充滿了無限誘惑。李彥宏說：「那個時候融資相對容易，但是絕大部分企業還是融不到資。我們選到的這些投資人應該說是非常優秀的，非常能夠看到長遠目標。」 如今，網路已走過5年的時光，其間不乏驚心動魄風雲變幻———激烈的董事會爭辯，合作夥伴徐勇的退出，商場無情的競爭等重重挑戰，都在不時地考驗和沖擊著李彥宏。但李彥宏一直保持淡定、從容，隨著資本不斷增加，技術的不斷成熟，網路有了一日千里的快速發展。2002年網路搜索引擎技術真正成熟。2003年網路流量比上一年增加了7倍。2004年網路品牌得到網民的廣泛認可。2005年網路成功上市。 成功後的道路怎麼走？記者問 「用技術改變生活，仍是我不變的信念。上市只是成功剛剛開始，真正的挑戰還在後面。」李彥宏回答。 李彥宏背後的女人 「彥宏，我愛你，好想嫁給你。」類似這種也許是開玩笑的話，常會貼在網路的李彥宏貼吧上。有人甚至討論他的五官哪個部位長得最好：「如非要選一個的話，還是嘴巴，像羅嘉良的。」 「英俊、成功、才華出眾」，有企業家的氣魄，成熟男人的魅力，學者的儒雅、淡定和從容。這樣的男人，讓一些女士感慨：教人如何不愛他——— 只可惜，他結婚了。 李彥宏屬於「閃婚」一族，他與妻子只相識6個月就結了婚，如今已生有一個女兒。李彥宏和妻子馬東敏是在一次中國留學生聚會中認識的。馬東敏畢業於中國科技大學少年班，兩人認識時，她正在美國新澤西州大學生物系攻讀博士學位。 李彥宏說：「太太對我影響非常大。她是個急性子，做出決定馬上會行動，而我屬於慢性子，考慮周到了才去做。我們的性格是互補的。我回國創業前在矽谷當工程師，覺得種種花草也挺開心。但我太太鼓勵我去加入公司。而那時候我希望做得更大些，並由自己去控制方向。因此，回國創業是最合適的選擇。但這對她是一種挑戰，一般出國的女孩子都更喜歡國外的環境。但為了我的事業，她毅然回國支持我，這是很不容易的。」 「回國創業的海歸中，離婚率是很高的。但是，現在我太太和孩子都回國了。」說到這兒，李彥宏笑了笑，清秀英俊的臉龐流露出無限溫馨與幸福。

2. 阿里85後合夥人｜背後的人才戰略

最近，阿里巴巴披露一份38人合夥人名單，出現一名33歲的年輕人，這意味著，阿里80後們將陸續登上這個商業帝國的管理舞台。阿里人才輩出的戰略是什麼呢？

一

阿里史上最年輕的合夥人是誰？

1985年出生的蔣凡，應該沒想到，在他33歲的時候，成為中國電商帝國核心業務的執掌人以及阿里巴巴最年輕的合夥人。

學生時代，蔣凡就讀烏魯木齊市一中，曾參加2002-2003年度全國中學生學科奧林匹克信息學競賽，獲得省級賽區一等獎，後來被保送至復旦大學。

2006年，蔣凡復旦大學畢業後，加入在谷歌中國，參與Google地圖、搜索質量、內容廣告等眾多項目的研發，也親歷谷歌中國從進入中國市場到退出的種種戰役。

離開谷歌後，蔣凡成為一個創業者，於2010年創辦了友盟，一個移動開發者的服務平台，3年後，友盟覆蓋近6億活躍設備、18萬個APP和6萬開發者，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟。

蔣凡就在28歲的時候，已實現了財務自由，少年得志，年輕有為。

當時阿里收購友盟，除了產品和技術，還包括友盟的整個團隊，蔣凡也成為阿里的一員，但是，蔣凡原本想在阿里待一段時間就走。

在一個陽光明媚的午後，時任阿里巴巴COO的張勇相約蔣凡在茶室里談心，隨著茶香飄散，張勇慢慢說道：「想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽？在阿里這個舞台上來表演一下，留下一點記憶？」

不知道是張勇「使命感」打動了蔣凡，還是蔣凡覺得自己還可以在阿里「折騰點事情」，就這樣，蔣凡留了下來。

2013年，在張勇的直接領導下，蔣凡以「淘寶無線事業部資深總監」身份開始工作，2014年，蔣凡負責牽頭手淘的無線化轉型，一手打造了淘寶的內容生態。

三年後，2017年12月，蔣凡升任淘寶總裁，張勇在蔣凡任命書上說，「蔣凡加入阿里的幾年，始終保持創業者的沖勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅動作用，推動了淘寶走向數據驅動，實現千人千面。」

兩年後，2019年3月，蔣凡兼任天貓總裁、天貓法定代表人、董事長總經理職務。

進入阿里不到5年時間，蔣凡成為阿里核心電商板塊的業務執掌人，眾所周知，這兩塊占阿里巴巴總營收入超過80%，意味著，這位年輕的85後在掌管阿里萬億帝國八成以上江山！

在驕陽似火的六月，蔣凡正式成為阿里巴巴合夥人，是阿里現任38位合夥人中最年輕的一位。

阿里巴巴為什麼能夠放心讓這位年輕人上位，背後的原因是什麼呢？

二

阿里巴巴的人才戰略是?

人才戰略到底講的是什麼？

我們認為，關鍵就是人才三問—— 找什麼樣的人才、人才是怎麼布局的、人才怎麼激活的。

第一個問題，阿里喜歡會找什麼樣的人才？

阿里巴巴前CPO彭蕾，分享過一個阿里八字人才標准：聰明、皮實、樂觀、自省。

（1）聰明 ——智商與情商雙高，專業有兩把刷子。

（2）皮實 ——經得起摔打，經得起鍛煉，不驕傲。

（3）樂觀 ——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。

（4）自省 ——經常自我批評和參與團隊review。

這其實像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，屬於員工級、主管級。

阿里巴巴頭部人才（總監、總裁級）的標準是什麼呢？我們來看看張勇的想法。

張勇在一次采訪說，他在阿里找人標準是，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由，有深厚的潛力或者優秀的特質的人才。

張勇解釋，「功成名就」意味著能力得到過證明；「財務自由」，說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是「覺得這事情有意思」，張勇認為，心思純粹的人才能幹成大事。

2018年，張勇在一次對外演講，分享過選人三個標准：

（1）不安分 ——總想干點啥，總想搞點「大動作」的人。

（2）敢擔責 ——危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果的人。

（3）成就別人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動去擁抱別人。

2019年5月，張勇在湖畔大學給老闆們上《領導力》課程，更新了他的人才觀：

作為阿里的領導者，最重要的三件事情：

一是做團隊不敢做也不能做的決定。

二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任；。

三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

談到阿里人才標准，他提到「主將型」人才的主要特徵是：

（1）有底線 ——有道德底線，不耍滑頭。

（2）有潛力 ——有學習能力，能夠從0到1開創業務。

（3）要嚴謹 ——不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。

（4）有同理心 ——站在團隊角度、對方角度、受眾角度，多關心別人，多感同身受。

一路跟下來，你會發現，無論是彭蕾還是張勇，他們對「人才」的描述是感性的，也是非常有彈性，體現一貫的阿里巴巴文化中的實用主義。

我試著歸納一下張勇的頭部人才三條選拔標准：

1、自驅型的人才 ——成就動機強，有事業心，心思比較純，高端人才最好是「財務自由」。（馬雲說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命）

2、抗壓型的人才 ——敢於折騰，不安分，持續挑戰，能夠從0到1開創業務，敢於做決定，能抗事，能拿結果。

3、利他型的人才 ——能站在「客戶第一」角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。

以上是阿里巴巴的人才准入標准，我們再簡單看一下阿里人才輸入方式。

從阿里高管構成來看，大概有五類輸入源：

1、堅持的創始派 ——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬雲、蔡崇信等人，截止今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發光發熱。

2、篤定的內培派 ——最典型如童文紅，從前台到菜鳥董事長，現在是集團CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出「阿里味兒」。

3、奮進的空降派 ——優秀的職業經理人，原盛大 游戲 CFO的張勇，即將成為阿里董事局主席（馬雲9月卸任）、原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現是螞蟻的董事長。

4、自由的加盟派 ——屬於「財務自由」的創業者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創辦者），蔣凡（友盟創始人），張旭豪（餓了么董事長）。

5、奔放的學術派 ——典型如長江商學院教授曾鳴，現在是湖畔大學教育長、原浙江大學心理學系教授王堅博士，現在是阿里首席技術官，最近還入選中國工程院院士候選人名單。

總而言之，阿里人才板凳的深度和長度在互聯網是首屈一指的， 一是人才的開放度， 不拘一格，阿里像個磁鐵石，持續招攬各路江湖豪傑， 二人才豐富度， 尤其是年齡層次和女性管理者比例，都讓人格外佩服。

三

阿里的人才如何布局的？

關於阿里巴巴人才布局，CPO童文紅在2017年的一次采訪說得比較全面：

自從阿里巴巴提出打造「世界第五大經濟體」目標，在全面擁抱「五新」（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）戰略背景下，阿里的人才布局有幾個重點：

第一，必須要往前看5-10年去布局人才儲備，而且必須是體系化的，這個體系包括目前在全球范圍處在第一梯隊的公司，他們的布局是什麼樣的。

第二，必須清楚頂尖的人才在哪裡，現在熱門的機器學習、晶元、生物識別等，要能畫出人才地圖。

第三，必須是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中國，現在不現實了，要在全球的幾大物理布局上更加明確，包括北美、歐洲等。

從童文紅的角度來看，阿里的人才布局，可以歸集為：

1、人才全球化—— 基於「世界經濟體」的目標，人才布局自然不能局限國內，而是把人才base設在全球，這樣能夠便於「網羅當地人才」。（任正非前段時間說過，很多高端人才不願意來中國，因為國內的個稅太高）

2、人才精英化—— 對於「五新」戰略的理解，阿里巴巴需要謀劃未來，一是持續挖業內大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎研究，成立達摩院，批量引入學術界頂級專家和 科技 界的大科學家。

3、人才年輕化—— 這點阿里做的算是不錯了，從蔣凡成為最年輕合夥人可見一斑，據阿里在2018年9月公布的數據，阿里平均年齡26歲，管理幹部和技術骨幹，「80後」佔80%，「90後」管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。

這個人才布局的「三化」，更好對應，馬雲前段時間提出阿里巴巴人才要有「三觀」： 未來觀、全局觀和全球觀。

另外，人才布局是真正落地，要搭配組織和文化兩只手，因此，童文紅「人才戰略」還包括：

1、組織治理—— 童文紅說，從HR的角度來說，現階段最重要的任務是——面向未來的人才布局和業務架構，要設法優化組織，有富有創新精神。

原來阿里巴巴屬於平台型組織，現在要成為「經濟體」，組織架構必然升級為多元的，網狀的，這對阿里巴巴的HR來說，的確是一個非常大的挑戰。

2、文化升級—— 考慮陸續加入的阿里新員工，風格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術、新想法落地，又讓老人身上的「阿里味」能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級。

馬雲2017年提出了一個關鍵詞「Humble」，這不只是一個謙卑的理念，更像是一種進化能力。當你面對復雜的局面，如何去設計一套機制讓各方的生態共贏，這是需要想像力的。

四

阿里巴巴如何激活人才？

最近這兩年，我們看到網路高管人事震盪、京東血洗」空降兵」……我們也看到人才流動對業務帶來的直接負面影響。

為什麼阿里巴巴作為10萬人規模企業，幾千名幹部，組織架構年年調整，也經常折騰幹部，從外部來看，反而有一種阿里「越折騰越 健康 」的感覺？

我們研究發現，阿里巴巴人才激活和人才管理機制，有3個特色制度—— 合夥制、班委制、政委制， 值得講一講。

1、阿里巴巴的合夥制

根據阿里巴巴最新披露的股權比例，軟銀是最大股東，佔25.9%，Altaba公司（雅虎背景）為二股東，佔9.4%，馬雲作為第三大股東，最新占股6.2%。

對比一下，劉強東在京東持股是16.7％，李彥宏在網路持股16.1%，張朝陽在搜狐持股24.83%，丁磊在網易持股45.5%……跟馬雲持股比例較接近的，馬化騰在騰訊持股為8.61%，任正非在華為只有1.14%。 這個數據不能說明什麼，但也能說明點什麼。

馬雲何以用6%的股份掌控整個阿里帝國？背後的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合夥人制度。

阿里合夥人制度始於2009年，2010年正式開始試運營，直到2013年才隨著上市臨近對外公布，也從最早2014年的27人名單，到2019年，更新為38人名單。

2018年9月，阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾向投資人闡釋了阿里巴巴合夥人制度的三大特徵： 樹立道德標准，解決接班人問題，避免關鍵人風險。

1、樹立道德標准

蔡崇信指出，阿里巴巴合夥人制度首先為全公司樹立了道德上的高標准。確保公司的操守文化，在考察和選舉合夥人的時候，道德品質是非常重要的因素。

每一位新合夥人，一般經過長達3年的考察，還得獲75%現任合夥人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合夥人團隊有 健康 的構成。

2、解決接班人問題

合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔接班人和培養人才的難題。

大家可以看一下最新38人名單：80後5人，胡喜、蔣凡、蔣江偉、王磊、吳澤明5人，70後有26人，人數最多。70後+80後有31人，累計佔比80%。蔣凡是38人中最年輕的，33歲，年齡最大的是59歲，總法律顧問石義德。

3、避免關鍵人風險

合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數關鍵人員變動給公司帶來的管理風險。

正是有這個前瞻性的制度設計，作為創始人的馬雲才有機會2019年「卸任交棒」。

有關阿里合夥人制度，網上早有深淺不一的解剖，不多展開了。

2、阿里巴巴班委制

阿里巴巴班委制，有種熟悉的陌生感。也許大家更為熟悉的是輪值制，比如華為和京東的CEO輪值制，阿里也有推行輪值制，只不過限定在大文娛板塊。

什麼是班委制呢?——可以理解為一個領導班子代替負責人的角色。 在阿里內部，班委制被認為是阿里近年來繼中台戰略後，又一個組織和管理模式的創新。

班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，並在隨後整合UC、高德等業務，組建阿里移動事業群的過程中發揮重要作用。

班委制本質上屬於一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風險，避免出現一朝天子一朝臣現象。二作為企業組織變革時的配套措施，為避免大規模人事調整帶來的動盪；二激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人「參政議政」的機會。

1、降低重大決策風險

任正非在評價「華為輪值制」，其觀點同樣適用「阿里班委制」。

任正非說「過去的管理傳統是授權予一個人，因此，公司命運系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的 歷史 證明了，這是有更大風險的。」

「輪值期會使公司發展更有持續性，優秀員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用，優秀員工不會被隨意更換。」

當然，企業應用「輪值制或者班委制」，要考慮企業發展階段、人才板凳和管理成熟度，過早的「集體決策」，有可能延誤發展速度和機會。

2、作為組織變革的配套

在阿里內部，有一個神秘的組織部，職級達到M5或者P10以上的自動進入，目前組織部人數超過500人，可以理解為阿里巴巴「班幹部」。

這個部門的設立，保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理的快速反應，組織部每年都會組織「溝通會」，尤其公司戰略調整之後。

2016年，阿里戰略從「生態平台」轉向「經濟體」。阿里在「組織部」上面設立一個13人的「經濟體發展執行委員會」。這個執委會可以理解為「大班委」。

阿里巴巴「大班委」下面還設有一些鮮為人知的機構，比如「五委四辦」，橫穿縱穿阿里經濟體的所有業務：

「五委」——負責統籌， 注重公司基礎設施和服務體系，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會。

「四辦」——負責執行， 注重用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室。

阿里巴巴之所以設置如此繁多的機構，因為阿里組織的邊界已開始超越純粹「企業」，你再不可能靠一個「總裁辦」來打天下。

3、激活年輕人才的平台

如果說「合夥制」是阿里年輕人的封將台，「班委制」就是阿里年輕人的練兵場。

2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發布「中台戰略」，同時宣布在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門不再設總負責人，全面採用班委制，有超過7位以上的80後管理者擔任班委。

阿里內部的人比喻說，這相當於一個班級，不設班主任，學習委員、文藝委員等直接向校長反映工作。

意味著，作為集團CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多「出人頭地」的機會。

到了2017年，阿里發布「經濟體執委會」13人名單中，1985年的蔣凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合夥人最新38人名單中，70-80後佔比超過80%。客觀的看，這背後的「班委制」起到一定作用。

馬雲曾經這么評價 「班委制」，組織陣型的調整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江後浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人才隊伍上最大的成功。

3、阿里巴巴的政委制

終於談到HR夥伴能夠得著的阿里巴巴政委制，前面的「合夥制」和「班委制」的確有點高大上。

阿里的政委制在2004-2005年被提出，那時，阿里的B2B業務高速發展，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，來輔助業務部門的經理建設好隊伍。

也就是說， 阿里巴巴政委制誕生的源頭，其實跟HR其實沒多大關系，它是一種內生式的管理需求，它是從業務團隊中長出來的。

政委制度是不斷演進的，2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關於人的問題的業務夥伴、人力資源的開發者、公司溝通的橋梁、文化的倡導者、貫徹者和闡釋者。

簡單是說，就是政委有4個角色，一業務搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛者。

2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘業界優秀的HR，當時行業正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進成HRBP，內部叫HRG（Generalist）。

2015年，阿里政委制升級後，有四個新要求：懂業務、促人才、推文化、提效能。

2017年，阿里從「生態」進入 「經濟體」時代，阿里政委制又開始一輪新的革新。

1、政委的角色轉變

最近阿里CPO童文紅表示，「阿里HR以前的政委，是做業務部門的「小棉襖」，這是阿里HR的優秀基因，不能丟。

「但是，平台在不斷進步，用一套怎樣的文化和機制實現我們的目標？今天各個領域都在談技術變革，我認為，HR的未來也會是數字化和雲。」

怎麼去理解「阿里HR的未來是數字化和雲」？

我的理解是，之前的HR「摸溫度」和「聞味道」是靠經驗「望聞問切」，現在要求你會通過大數據、AI、雲服務更精準的去做組織診斷和人才診斷。

童文紅對阿里的HR未來，提出兩個希望：

一希望我們能圍繞每個員工開發出一張數據地圖，體現個人更突出的特質、找到更適合其發展的領域，以及需要改善的方面。

二希望能經過幾年努力，實現數據化運營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。

也就是說，阿里政委的角色導向，要從經驗導向的 ——「赤腳醫生」，逐步升級為數據導向型的——工程師或數據分析師。

2、政委的能力提升

童文紅說，「現階段HR，不僅僅要理解業務，對業務戰略方向也要理解。很多業務團隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業務進展，遇到問題及時給予幫助。

「對於業務目標的制定，HR會參與但不會主導。比如，政委在參與過程中理解團隊leader想做什麼，並觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。」

補充說一下，童文紅所提倡的「對話能力」，跟傳統HR「執行力強」，「反應速度快」不是一個維度的，這側重需要訓練HR的教練技術、控場能力與引導能力。

另外一個，阿里巴巴依然強調HR的「體系化能力」。

童文紅說，「隨著組織越來越復雜，我們也引進了一些更有體系化能力的HR進來。阿里HR在發展過程中有很多好東西散落凡間，還沒有被很好地體系化串起來。我們也正准備和管理層一起進行體制梳理和升級。

「比如對文化關鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數據和系統支撐的東西，並在一些業務單元做改革試點，讓業務更加創新、多元和國際化。」

3、政委的使命升級

政委的使命是什麼，包括HR的使命是什麼，很多人從來沒有思考過的，這屬於HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認知和價值共識。

阿里HR對於「使命」之前很多提法。比如「聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事」，「打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林。

童文紅說，「以前人們為的是一份工作，現在加入阿里巴巴的年輕人是自己對這個事情和平台感興趣，如何讓每個年輕人實現自我價值非常重要。

「因此，阿里HR使命是——讓進入阿里的每個人，都能成為最好的自己。 」

怎麼理解阿里HR的新使命？從工作方法論來看，有兩個關鍵詞：

（1）軟硬兼施 ——新員工抱著夢想來，盡量給他們打造實現「阿里夢」的平台，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。

（2）上下兼容 ——向上保證業務方向的正確，推動業務去拿結果，向下對員工的體會感同身受，幫助他們去成長，理解他們的訴求，足夠柔軟。

童文紅有句話說得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有愛，腦子里有業務。

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