經濟法分析史玉柱巨人集團案例
A. 關於巨人集團的案例問題，求高手解答！！
思考：1、分析本案例中巨人集團的廣告策劃為何行不通。 2、如果你是巨人集團巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號
B. 急。。。管理學案例：巨人集團的興衰
1.問題：史玉柱是管理者還是管理人員？為什麼？他處於何層次？職責是什麼？
史玉柱既是管理者，同時也是管理人員。自創業以來到聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁之前，史玉柱都一直充當最高管理者的角色，他從15人到100多人的公司規模的轉變中，都是實行一種軍人式的管理模式。但是這種經營模式一般適應於小型的初起步的企業。根據管理學定義，凡是在一個組織中擔當計劃、組織、協調、領導、溝通的職責的人都是管理者。管理人員只是管理者的一種特定的說法，范圍是小於管理者，可以理解為管理人員是管理者的一種。從他創業以來都是處於最高層的統治者，決定公司的主要決策，同時也可以說他的一系列行為決定了公司的組織文化。他的職責還包括決策巨人事物、領導和控制公司以及參與技術產品創新。
2、問題：史玉柱具備什麼技能？其當年成功最主要因素是什麼？該集團陷入危機的真正原因是什麼？
史玉柱具備管理者所必須具備的技術技能、人際技能和概念技能。M系列產品的開發，史玉柱當年開發出M-6401桌面排版印刷系統，而後，成立巨人新技術公司，繼而推出M-6401漢卡，實現純利3500萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子公司，先後推出巨人財務軟體等。最終使巨人集團成為中國極具實力的計算機企業。有效的促銷手段，史玉柱當年開發出M-6401桌面排版印刷系統，利用《計算機世界》先打廣告後付款，使其產品具有權威性和實用性，得到消費者青睞。92年，巨人公司由深圳遷至珠海，內外部環境更有利於發展。93年，國家領導人的高度關注，使巨人集團響徹全國。危機原因有投資的失誤和資金結構的失誤，管理失誤和企業文化失誤，最主要原因是投資的失誤。由於巨人集團巨人大廈的計劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最後的70層，集團將大量的資金投入到巨人大廈上，而且集團錯誤估計了形勢，沒有去銀行貸款最終導致財政危機，巨人也因此陷入了破產的危機。
3、巨人是否形成自己文化？它對巨人發展作用？巨人如何培養文化？
沒有。雖然巨人提出了「要做東方巨人」的文化理念，但停留於空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的「氣氛」暴露出許多問題。企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。企業文化是企業實踐有效管理的十分重要的輔助工具。史玉柱指出，當時的「巨人集團」在企業文化建設方面存在很多缺陷：說到做不到導致企業內部形成「信任危機」，幹部不敢承攬個人責任，出了問題相互推諉，找不到責任人；總盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導致企業的氛圍惡化；總是強調困難和所謂的「苦勞」而置企業的利益於不顧；稍有成就之後就放棄「艱苦奮斗」的作風，導致企業整體的戰鬥力下降等。巨人應當從管理上加強企業文化的渲染，首先是管理者的倡導，其次需要成員的接受，而不能僅停留在口號上。
4、史玉柱應如何說服投資者接受他最後提出的兩個計劃？
一、對投資者坦誠現狀，讓投資者感覺他是誠實的，給人一個良好的形象，這樣不會
使投資者產生道德懷疑，也會給企業樹立一個良好的企業形象，即使企業現時面臨著困難，也會有良好形象。
二、把企業的財務狀況展示給投資者，讓投資者心裡有底。
三、把現在企業良好的盈利產業狀況提供給投資者，這樣會讓投資者把資金放心投給公司，這樣會讓企業和投資者實現共贏。
5、問題：如果你想收購巨人這幅亂攤子，你准備如何操作？
分析巨人危機的主要原因是：1巨人集團在規模迅速膨脹的同時，內部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎，再加上領導體制、決策機制、企業組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發展的需要，企業陷入困境只是早晚的事。2缺乏資本運作的經驗，不能有效地利用財務杠桿3缺乏科學決策體系和權力約束機制。如果要收購，則必須從這三方面加強，並且在強化這些同時要形成自己企業的文化和管理理念。 6、問題：其他企業應如何借鑒巨人是經驗？
1企業的成長也有生命周期，成功的企業能迅速進入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業在其迅速成長的黃金時期，在企業發展方向上熱衷於「趕浪頭」、鋪攤子、上項目，沒有經過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業的自身優勢、可能性出發，缺乏對未來發展形式的冷靜思考和總體把握，盲目湧向高利行業，加上決策體系不合理，對市場和行業技術經濟信息的收集、分析不足，最終使企業陷入了經營困境。2、管理是企業生存和發展的重要基礎，從一定程度上講，企業管理水平是一個企業綜合素質的體現。不少企業發展到這一階段時，企業的資金、人員、市場等都有了一定規模，然而管理水平卻與企業的發展不相適應，在企業的組織機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應企業進一步發展的需要，出現了企業資金和人員失控的現象，管理「短腿」導致了企業的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應成為我國企業的共識。3、完善的公司組織結構必須有一個科學的決策體系和健全的權力約束機制。現代大企業中，一般採取縱向授權制，遵循科學的決策程序，決不能「一個人說了算」。經營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權人監督和來自企業內部員工的民主監督。各級經理人員的產生必須有法定程序，其責任和許可權必須有制度保證。 7、腦白金的開發，成功的秘訣？
腦白金的開發不是偶然的事，之前「巨不肥」的成功，巨人大廈資金後備不足，使史玉柱需要找到一種新產品挽回局面，特別是在他提出「巨人集團第二次創業的總體構想」及其總目標是：跳出電腦產業，走向產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所有幹部的職務，全部重新委任。巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30多個產品，其中保健品一下子就推出12個新產品。可以說腦白金的 成功秘訣： 一、對消費者心理的把握，史玉柱把產品調研放在了江蘇省的江陰市，在與老人聊天的進程中，史玉柱不但懂得到了什麼功能、什麼價位的保健品最合適老人。二、是戰略層次的把握。史玉柱推出腦白金的初期，並沒有如往常一般，敏捷上馬猖狂的廣告戰，相反，由於初期公司對於現金流的強依附性，史玉柱在試點勝利之後，持續選擇主打二三線城市。通過二三線城市的短線廣告方法，實現銷售的及時對接，盡快實現現金迴流。然後從二三線城市逐漸對一線城市形成包抄。最後，通過資金的積聚，在全國進行廣告轟炸，水到渠成地拿下一線城市，造成了腦白金的家喻戶曉。 8、巨人集團如何承擔社會責任感？
腦白金的褪黑素這些沒有用的葯品這對公眾會非常危險，這可能就是詐騙，沒有履行社會責任。巨人應當向社會報告包括安全和HSE（健康、安全和環境），表現社會責任方面的行動
C. 案例：當年史玉柱反思巨人集團的失敗後，給自己定了一條「紀律」
2000年10月，中央電視台開播不久的節目《對話》請來史玉柱，同時作為嘉賓的，還有原瀛海威總裁張樹新和萬通集團總裁馮侖。這期節目的討論主題是《跌倒的巨人能否再站起來》。在節目里，史玉柱先是反思了巨人集團的失敗。
史玉柱雖然承認自己不是一個合格的企業家，但是他覺得自己還是具備做企業家的素質。「企業家，尤其是民營企業家，在面對市場的時候，是不是應該更多地思考一下，我們的市場和政府的關系問題。理想的狀態，就是說今後市場經濟發展到一定時候，法制環境建立起來，政企脫鉤。我最希望的是一個什麼樣的環境？就是一個政府包括國家領導人，省級領導人，包括地方領導人，他做他的事，我們企業做我們企業的事。就等於你這個領導人定 游戲 規則，然後我們這些人就按你制定的 游戲 規則做事」。
在這個節目上，史玉柱特別提到了他的還錢計劃，他說自己認為企業應該有 社會 責任，「這一次創業比第一次要難得多了。第一次創業從4000塊錢起家，就是說從零開始吧。我這一次可不是從零開始，我要從負數開始，開頭是最難的。當然在開始的時候，我就給自己定兩個階段：第一個階段，老百姓這部分錢由我個人來還，我努力的第一個目標就是先掙錢，通過做實業，做產品，先掙錢。掙了錢，先把這部分錢還掉，然後再發展自己的事業」。
而這次節目的主持人王利芬也在節目結尾高度評價了史玉柱的表態，她說：「我認識很多朋友，他們對史玉柱個人的人格魅力非常佩服。而且他們對史玉柱一復出，就始終在想要還老百姓的錢這一點非常感動。就我個人來說，對他攀登珠穆朗瑪峰這樣一個壯舉，內心也充滿著敬意。剛才大家一直談失敗和成功的話題，我在這里想起了一句話：當你想好了怎麼去贏的時候，整個世界都會為你讓路。我想把這句話，送給史玉柱和他未來的事業。」
雖然在2000年中國媒體的分化已經出現，但中央電視台的影響力依舊還是無與倫比的。作為權威的官方媒體，中央電視台在節目中對史玉柱的正面評價無疑為他塑造「有良心的企業家」形象定下了一個基調。
而且，中央電視台對史玉柱可謂青睞有加。2001年3月31日，史玉柱第二次進人央視《對話》節目，這一次的嘉賓比上一次級別高了不少，包括聯想集團董事長柳傳志、四通集團董事長段永基、中國民營 科技 實業家協會秘書長華貽芳等人。這次節目的主題是史玉柱是否適合做一個CEO。
D. 史玉柱--誰給我幾個關於管理學巨人集團的興衰的問題.參考文章見一二樓,急急急
1997年3月底，在珠海市富麗堂皇的巨人集團總部大廈四層300平方米的總裁辦公室里，曾被譽為「中國改革十大風雲人物」之一的巨人集團總裁史玉柱孤零零地在屋子裡來回踱步。臉上充溢了內心的危機感和憂患。眼下史玉柱正面臨著一場前所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他又怎能不憂慮？
史玉柱與巨人的創業史
1962年史玉柱出生於安徽懷遠縣城一個普通家庭，1982年他以全縣第一的成績考上浙江大學數學系，1989年在深圳大學完成碩士論文答辯，從深圳大學畢業。同年7月他辭去安徽統計局的工作，回到深圳開始創業。這時他身上僅有借來的4000元錢和自己開發出來的M—6401桌面排版印刷系統。
1989年8月，史玉柱和三個夥伴用僅有的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部。他覺得M—6401此時推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱「賭了一把，利用《計算機世界》媒體先打廣告後付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出後13天即8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。
到了9月下旬，收款數字已升至10萬元。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月後，M—6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人創業的基石。
1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬，組織10多個專家開發出M—6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。
1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱任總裁，公司員工發展到100人。12月底，巨人集團主推的M—6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產量共1.6億元，實現純利3500萬元，年發展速度達500%.
1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。8月，巨人集團開發出M—6401排版系統、巨人財務軟體等13個新產品，其中包括巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
1993年1月至3月間，黨和國家領導人楊尚昆、李鵬、田紀雲、李鐵映等先後視察巨人集團並題詞。自此，「巨人「二字響徹全國；史玉柱也由一介書生而變為2000多人的企業統帥、腰纏五億元的新生代富翁和中國改革的風雲人物。
風 雲 乍 起
1993年是中國電腦行業遭受「外敵入侵」的一年。隨著西方10國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始「圍剿」中國市場。
伴隨國內電腦業步入低谷，史玉柱賴以發家的本行也受到重創。巨人集團迫切需要尋找新的產業支柱。由於當時全國正值房地產熱，他決定抓住這一時機，一腳踏進房地產業。
其實，早在1992年巨人集團或者說史玉柱便已決定建造巨人大廈，但當時的概念只是一幢18層的自用辦公樓。此時在房地產業中大廈宏圖的慾望使他一改初衷，設計一變再變，樓層節節拔高，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。盡管房地產是他完全陌生的一個領域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小博大，蓋一幢珠海市的標志性建築，蓋一幢當時全國最高的樓。
對於巨人大廈的籌資，史玉柱想「三分天下」，1\3靠賣樓花，1\3靠貸款，1\3靠自有資金。然而實際上令無數人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月未申請過一分錢的銀行貸款。幸好巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內融資4000萬元，短短數月就獲得現款1.2億。
當然，如果按巨人電腦當時的單一產業結構，就算是只支持大廈所需資金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一個絕妙的資金運作方式；用賣樓花所籌的1億多資金，發展一個新興產業，所賺利潤再反哺巨人大廈。
在巨人開始邁向產業多元化的起步之時，史玉柱已經預感到了大集團的管理隱患。由於資產規模的急劇膨脹，管理上隨之進入「青春期」，出現了浮躁和混亂。在1994年元旦獻辭中，史玉柱說「我們創業時的管理方式，如果只能維持幾十人的狀態，不會有問題。現在的管理系統，不可能運作規模更大的公司。但巨人公司正向大企業邁進，管理必須首先上台階。為此，我們要犧牲公司的一些業務，甚至犧牲一些員工。」
1994年初巨人集團發生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟體開發的一位員工，在離職後將技術私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1994年春節剛過，史玉柱突然宣布一條驚人的消息：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制，而他自己將從管理的第一線退下來，出任集團董事長。在宣布決定的員工大會上，史玉柱坦誠剖白「我本人有很多缺點，加上技術出身沒做過管理，因此錯誤不少。為了公司的進一步發展，所以請高人來執掌。」
風 雲 再 起
從一線退下來的史玉柱並沒有真正安於作壁上觀，而是一直在苦苦思索一個讓巨人重振雄風的計劃。1994年8月他突然召開全體員工大會，提出了「巨人集團第二次創業的總體構想」。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所幹部的職務，全部重新委託。
史玉柱第二次創業的規模是非常宏大的：在房地產方面，投資12億興建巨大人大廈，投資4.8億在黃山興建綠谷旅遊工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓。在上海浦東買下了3萬平方米土地，准備興建上海巨人集團總部；在保健品方面，准備斥資5個億，在一年內推出上百個產品。產值總目標是：1995年達到10個億，1996年達到50億，1997年達到100億。
1995年2月10日—巨人集團員工在春節後上班的第一天，史玉柱突然下達一道「總動員令」——發動促銷電腦、保健品、葯品的「三大戰役」。史玉柱把這場促銷戰模擬成在戰爭環境中進行：他親自掛帥，成立三大戰役總指揮部：下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其「軍長」|「師長」。史玉柱在動員令中稱，「三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將採取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰役錘煉出一批幹部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。」
總動員令發布之後，整個巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。5月18日，史玉柱下達「總攻令」，這一天，巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報。由此「三大戰役」全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30個產品，其中保健品一下子就推出12個新產品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網路鋪向全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司召集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周增加100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。
大規模的閃電戰術創造出了奇跡：30個產品上市後的15天內，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚集。上百家新聞單位在1個月內把筆鋒集中在巨人身上，其中《人民日報》在半個月內，四次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發通稿。
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多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年後，不得不再次宣布進行整頓，在集團內進行了一次幹部大換血。凡是過去三個月中沒有完成任務的幹部原則上一律調整下來。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總監和監審總監直接對總部負責，同時，監審與財務總監又各自獨立，互監控。8月20日，集團又成立幹部學院，將180名幹部集中到南京海軍學院，進行為期一周的軍訓，以增加團隊意識和紀律性。
但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的「秋季戰役」的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。
1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品「巨不肥」，3月份，全面大規模的「巨不肥」廣告鋪天蓋地地覆蓋了全國各大媒體，「巨不肥大贈送」，「請人民作證」等營銷口號隨處可見，大投入的人員和財力投入在4月有了回報，銷售大幅上升，公司的情況有所緩解。
可是一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反「巨不肥」帶來的利潤還被一些人私分了。集團內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。而此時更讓史玉柱焦急的還不是這些，而是公司預計投資12億建的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。
1992年公司決定建巨人大廈時計劃蓋18層，後來改為38層，但由於種種原因最後竟定為70層，而巨人集團1992年可用於大廈建設的資金只有幾百萬元。由於公司錯誤地估計了形勢，竟然沒有去銀行申請貸款，而當1993年下半年他們想去貸時，全國宏觀調控開始了。由於1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的時候，公司認為沒有銀行貸款也可順利建成大廈。
直到1996年5月，史玉柱依然根據此法來建造大廈，他把各子公司交來的毛利2570萬人民幣凈留下的850萬資金全部投入了巨人大廈。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費不足，生物產業的發展受到了極大的影響。
老天似乎要為難巨人，大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈多投入了3000萬，其間，珠海還發生了兩次水災，大廈地基兩次被泡，整個工期耽誤10個月。1996年9月11日，巨人大廈終於完成了地下室工程，11月，相當於三層樓高的首層大堂完成。此後，大廈將以每五天一層的速度進入建設的快速增長期，但是，此時的史玉柱已經沒錢了。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的真正導火索。債主上門了，此時的巨人因財務狀況不良，無法退賠而陷入破產的危機。
四 面 楚 歌
1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨幹離開公司，整個公司人心惶惶；聲名顯赫一時的巨人集團已經搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10餘名債主登門討債，危機終於爆發。史玉柱對債主承諾：「老百姓的錢我一定還，只是晚些。」跟隨債主而來的若干記者，立刻將此事大做文章，於是更多的債主蜂擁而至，事情鬧大了。當聞風而來的香港記者探訪巨人集團時，恰逢此時巨人員工休假，集團總部大樓只有幾名保安游盪，大門緊閉；於是新一輪的新聞沖擊波又起來了，香港媒介大呼：「巨人破產了！」2月15日，史玉柱將其中層幹部全部集中於上海某空軍學院，坦誠相告他遇到了危機。來自全國100多個下屬的子公司的經理明白了這是公司有史以來最大的「經濟危機」，他們都預感到了一場更大的危機正悄然而至。
可史玉柱並不認輸，他認為巨人集團不可能破產，從資產負債表來看，巨人擁有資產5個億，而從債務結構來看，香港樓花的8000萬港幣是不用退賠的，而國內賣樓花的4000萬元，已還掉1000萬，還剩下3000萬元，因而巨人還不到資不抵債的地步。史玉柱打算將巨人大廈與巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。如果只完成一期工程蓋到20層，還需5000萬資金，因此他想出了兩個計劃：一是由收購方一攬子解決。包括還國內樓花3000萬退款，加上完成一期工程所需的5000萬，總計8000萬元，作為交換條件他出讓80%股份；二是收購方出資5000—6000萬元，他出讓過半股份。
史玉柱站起身來，走到窗前，猛地拉開緊閉的窗簾。窗外不覺得是晚霞滿天。他決定明天再開一次全體中層以上幹部會議，與大家共同商議渡過難關的對策。
E. 家族企業資本結構案例分析
一 巨人集團案例：
1、1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個夥伴用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，4個月後，m－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
2. 1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
3。1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批「銷售功臣」予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、葯品的「二大戰役」。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。
多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下於暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年後，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的「秋季戰役」的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。
4.1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品「巨不肥」，3月份，「巨不肥」營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反「巨不肥」帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由於公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債台高築。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。
二、巨人集團資本多元化經營的陷阱分析
（一）多元化生產經營的理論基礎
多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。
（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾
運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在於，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用於生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。
在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能「曇花一現」。企業一時的成功並不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。
在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整台內部資源包括控製成本，提高生產效率，開發新產品等，維持並發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以藉助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。
內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。
由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否採取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植於核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。
巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。
（三）資金短缺與協調困難的矛盾
無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由於投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，並依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。
由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮並合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基於流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，『「凈營運資本」越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在於在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由於預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。
巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最後因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。
（四）多元化經營與財務失控的矛盾
隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難於發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難於協調運作，財務失控也就在所難免。
集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：u型組織結構（直線職能制）、h型組織結構（控股公司制）和m型組織結構（事業部制）三種。其中，u型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能（如製造、銷售等）劃分為若幹部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。h型組織結構較多地出現於由橫向合並而形成的企業中，這種結構使合並後的子公司保持了較大的獨立性。m型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按u型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對m型組織結構而言；財務控制的關鍵在於解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。
巨人集團採用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。
F. 從管理學的角度分析一下巨人集團興衰
巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建築，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這三個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是一個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。一、擴張戰略的選擇問：巨人的擴張戰略到底錯在那裡？選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。1．多角化戰略與市場覆蓋的矛盾巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。2．多角化戰略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號---明星---金牛---瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。3．短期利潤與長期穩定的矛盾戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好准備，就這樣「腦黃金」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦黃金」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄託於一個產品，（與案例不符，案例中提到已開發系列產品）沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。二、外部環境分析問：巨人失誤的外部原因是什麼？巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。1． 行業的特點從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業都忽視了與銀行建立長期穩定的信貸關系，原因主要有：對於本企業資源的戰略分配和制定長遠計劃的問題對於像巨人這樣一個多角化的企業，每個行業都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況，要是「幾手都抓，幾手都要硬」那是做不到的。我們搞新產業根本出發點就是錢，而且是現錢。所以我們投資的項目出發點都是有大量的現金流產生，那麼資金總是富裕的，不需要銀行貸款。 銀行與企業的關系1．銀行「朝南坐」，有種高高在上的感覺，服務種類少、態度差、操作不規范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導的民營企業的貸款積極性。從銀行的機制看，由於民營企業一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防範風險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業務，但他們的重點客戶也不可能是民營企業。2．金融體系的外在制約是民營企業融資難的直接原因。一是大中型國有商業銀行的融資限制苛刻。國有商業銀行在對民營企業貸款過程中還要附加許多額外條件；銀行內部風險管理制度有待更新，二是中小型專業銀行的市場缺位。西方市場經濟發達國家均成立了專門針對民營企業貸款融資的政策性專業銀行，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。而我國由於市場經濟體制尚未成熟，市場要素發育的不完善，決定了我國民營企業將面臨更多的困難；三是現行中小金融機構的自身發展的不完善。地方中小金融機構主要以民營企業及其它中小企業為服務對象，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業的金融支持力不從心。3．民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列；二是民營企業管理上的非規范性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低；三是民營企業償貸能力低，銀企關系緊張。銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業要為自己在金融界留條後路，講求信用，按時向銀行還本付息；銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關系才會漸入佳境。傳統價值觀的作用中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的體現，只願用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民營企業資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。宏觀經濟環境剛剛提到，房地產是一個對宏觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產的時候，忽視了這一點，對經濟環境缺乏預測，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終於浮出水面，最終導致了巨人財務危機。
G. 案例分析：巨人集團（關於管理學的）
網上搜搜
H. 史玉柱第一次創業為什麼能夠成功是什麼原因導致他的失敗
選擇對了行業，選擇了一個輕資產暴利行業。
史玉柱從一開始選擇的行業是軟體行業。或許是運氣或許是天意，反正他選對了。
軟體行業是一個很特殊的行業，它的成本基本是固定的，每銷售出一套軟體，就能多賺一套的錢，而且產品可以無限量重復銷售。
而且軟體的定價沒有一個市場參考，可高可低自己說了算。
說直白一點，這是一個極為暴利的行業，假如銷量真的無限大，那麼分攤到每套軟體的成本幾乎為零。
失敗原因：
一個企業家，一個領路人和一個團隊，最難認清的是自己，尤其是取得一定成績了之後，對自己是最認識不清楚的。
「巨人當取得了成功之後，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，再做事我也能做成，把自己的能力過高估計了。」
腦黃金成功之後，史玉柱就徹底忘乎所以了，組織了「三大戰役」：保健品、葯品和軟體。同時還拓展了新的領域，化妝品領域、服裝領域，當時傳銷是違法的，還成立了一個傳銷部。
「因為我們這么的忘乎所以，所以投了這么多項目，現在回過頭來看，(但凡)懂點管理學，懂點企業運營，這樣做只有一個結果，只有失敗。」 後來的巨人大廈，史玉柱一夜之間負債兩億的事。
(8)經濟法分析史玉柱巨人集團案例擴展閱讀：
當巨人大廈倒塌，討債人蜂擁而至之時，史玉柱莊重承諾：「欠老百姓的錢一定要還。」也正是出於這種「還債」的動力，史玉柱終於東山再起，且賺錢後的第一件事情就是還債。
其實，早在1992年，就有知名媒體搞了個民意測驗，問人們最崇拜的兩個人是誰。答案一出天下驚——一個是比爾·蓋茨，另一個就是史玉柱。在1997年巨人集團崩塌之後，有位浙江大學學生致信史玉柱，「你要不站起來，你就傷害了我們這代人的感情」。
作為一個曾經的失敗者，史玉柱認為：「一個人倒下去之後，這個人的價值應該是增加的，因為教訓能夠使一個人成熟，成功能夠使一個人頭腦發昏，失敗能使一個人更有價值。」
可以說，任何人都無法躲避失敗。成功之人的成功之處，很大部分就在於如何對待失敗。史玉柱曾這樣說：「當巨人一步步成長壯大的時候，我最喜歡看的是有關成功者的書；在巨人跌倒之後，我看的全是有關失敗者的書，希望能從中尋找到爬起來的力量。」
面對失敗，史玉柱不斷總結，不斷完善，不斷進步，在迷茫的時候總是虛心向別人求教。
曾有企業家這樣說，「如果是現在把我歸零，我仍然可以再來一次」。然而，史玉柱則是在資產為負數，甚至負得還很多的時候站了起來。
應該說，他是中國迄今為止唯一經歷了「大起——大落——又大起」這樣一個完整過程的著名企業家，他創造了一個中國乃至全球經濟史上絕無僅有的傳奇故事。
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巨人集團，曾經是一個紅遍全國的知名企業，歷經不到2年就成為銷售額近4億遠，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業，同樣歷經不到4年就如同泡沫式的破裂了，為商界提供了避免類似個案再次重演的樣板，為許多研究和學習提供了現實活生生的案例。
在過去幾年裡，對巨人集團的成敗有著各種各樣的分析、論道，說不清多少原因和道理，如有的歸結於決策失誤、有的說是管理失誤、還有的說是個人問題，更加地是許多咨詢機構、研究機構定位於他們所在的業務多元化問題等等，也有許多商界努力去避免類似情況的重演，可遺憾的是，商界仍有許多步入後塵，如愛多、飛龍、秦池、三株------
而且，無論是商界、還是研究或學習的人們，多數無不感嘆出這樣的結論：中國的企業呀，你為何能輝煌一時，而不能光耀一陣呢？還有的是說，中國的企業為何不能過5年的坎，甚至10年的坎呢？
如今，我們也看到，有的企業，採用了巨人類似的決策、戰術、多員化，有的越發展越壯大，有的也快速的走向了的巨人「墳墓」，這是為何呢？
如今，原巨人集團創始人史玉柱先生，不僅還清了巨人集團原先所欠的債務，而且成為年創利2億多元的業績的上海健特股份有限公司總裁，在生物工程領域赫赫有名的知名企業家，曾何如此呢？可以這樣說，失敗和成功如同硬幣的兩面一樣，只是一個在正面，一個在反面。
看樣子，我們要是站在現今的角度，去分析巨人集團的成敗，應該說也是能看得比較清楚的，從不同的角度進行歸因，諸如決策問題、戰術問題、多元化問題、流程鏈問題、甚至大環境問題，也都不能說誰對誰錯。但是，要是我們站在巨人集團本身來分析其成敗，確實是件相當不容易的事情，但我們也許能找到為商界借鑒和參考的經驗。
巨人集團背景分析
巨人集團的創始人史玉柱先生，畢業於浙江大學數學系，學士學位，深圳大學軟科學管理系，碩士學位，有著相當專業背景，敢於在那時辭去公職單干創業，是件很不容易的決定，甚至是個人決策，這也很明顯地體現出他有著過人的膽識、能力和雄心，2年的業績能完全的證明這一點，3年的失敗決策也無不體現出個人的膽識和雄心，到今他的業績，也無不體現出個人在這些方面的特徵。
很顯然，史他個人的這種性格特徵，既可以說是巨人集團曾經輝煌的原因之一，也可以說是巨人集團失敗的原因之一。所以說，把握一定度的這樣個性特徵，是企業保持持續成功的原因之一，畢竟企業所有的重大行為，如生存的、發展的、方向的等等，都離不開這樣特徵轉化為行動的支持。可以說，幾乎所有成功的企業家都具備這樣的特徵。
同樣，光只有這樣性格特徵，是無法保證企業的成功的，巨人集團最後的失敗也可體現這一點。
企業要成功，要因之一的是，要有滿足市場和客戶需要的東西（即產品和服務），這樣就有客戶來購買你產品和服務，客戶的現金就成為你的現金，就有生存和發展的基石——現金流和利潤，來幫助你來成長和發展，也就是過去常說碰巧下的大好機會、或者良好機遇、或者不錯大環境的產銷對路，在當時不存在滿足市場和客戶的需要的企業內在經營觀念，處於產品觀念和推銷時代。
89年，當時處於計劃和經濟混合的環境下，市場和客戶的需求滿足處於「相當飢餓」時代，也就是現在常說求大於供的時代，處於賣者時代，處於買者信息相當不對稱的時代，尤其是當時一些所謂的有一定相當技術含量的產品和服務。在當時，敢於投入市場的企業，抓住了相當的機會，幾乎都成功了，一時間出現了很多的「富翁」，也就是人們常說的「爆發富」，稱發財或發跡（隨後過幾年就銷聲匿跡了），史就是這樣的其中一個，加上他的雄心和能力，帶來了極大的影響。
89年，史他敢於冒險，很有膽識，承包了深圳科技工貿公司電腦部，並利用買者信息不對稱大著市場廣告，很快就取得了成功，也為創業巨人集團奠定了基礎。
隨後91年，他創業珠海巨人新技術公司，繼續借用信息不對稱的環境，大肆利用廣而告之的廣告和推銷，利用買者缺乏選擇性、判斷性和比較性的環境，不斷地推出新產品，到93年，巨人就很快成長起來成為「巨人」企業，年銷售額近5億元，引起了國家領導的關注和重視，隨後史就成為所謂的中國改革的風雲人物。
巨人成功分析
實際上，要說巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，說得嚴重點，可以說8分的市場環境，2分的企業能力（巨人的企業可以說是企業者的個人能力）。如今，假如放到現在，2分的企業能力要想在信息平衡、市場競爭的環境下取得成功是可想而知，也是93年後巨人走向失敗的原因之一。
如果用現在的8：2原則來說的話，20的企業能力決定著80的市場環境。很明顯，曾經輝煌的巨人在大好市場環境的，用2分的企業能力是完全能取得成功的，事實也是如此，畢竟順著河水不用船槳，船照樣可以前進，若在加以船夫的順應的方向和使用全身的力，為何不能如此到達彼岸。可是在93年後，溫順的市場環境來了180度大轉彎，在用2分的企業能力的「手」如何能扭動粗如腰的市場環境這個「腿」呢？不失敗也脫一層皮呀！
之所以說巨人僅有2分的企業能力，是因為企業所有重要行為或關鍵行為都來自於史他個人的獨自能力，畢竟他的能力在於相應的專業領域才能體現，可缺乏經營企業、市場化、擴張非專業領域、多元化等等方面的能力，是相當不足，在市場環境好的時候會沒有什麼問題，可一到市場環境不良的時候，問題就會成堆的出現，隨之是救火行為不斷產生，導致一層一層的雪上加霜，這樣就走向了失敗。
企業能力，首當其沖的是市場能力，也就是提供滿足客戶和市場需求的能力，預測市場環境變動的能力，為企業生存和發展明確方向，隨之是管理能力，如何快速的提供優質的產品和服務滿足客戶的需求，如何高效的管理企業/如何用有限的管理能力這個「嘴」吃下並消化吸收前景廣闊的相關專業業務這個「食物」來強壯企業這個「身體」呢等等？隨後規避風險和核心競爭的能力，如何實現專業核心領域的擴張實現合理多元化？如何建立保持企業持續成長符合市場的核心能力？如何保持企業「強壯的身軀」來頂住外部環境的不良「攻擊」呢等等。
還有，企業這個能力，不應僅僅是企業家個人的能力，應汲取內部所有資源尤其人力資源的能力，還可吸取外部資源如咨詢機構、合作夥伴等提供的資訊能力，這樣的能力才是企業能力的全面反映。
之所以市場環境這個「腿」，當市場環境好的時候，就會自動，然而當陷入「泥塘」會變大，對於企業來講，帶來的問題是可想而知，很多企業就這樣大浪滔沙被淹沒了，剩下來的就是企業能力相當強的企業和新生的企業。
巨人走向沒落分析
輝煌一時的巨人，不過5年的巨人，正是最得意的，碰到了市場環境這個「攔路虎」：
93年中國電腦業遇到「外敵入侵略」——COM-PAQ、HP、AST、IBM「圍剿」中國市場，，使得從賣方角度來看，出現了市場競爭，同時買者有相對的選擇性、判斷性、比較性，加上巨人與市場競爭的對手無論從產品、服務、管理等各方面相對有些不足，必然導致巨人以發家為夜的業務領域受到重創。
為了規避成長的風險，尋求新的支柱點，採取了一系列的救火的行為，由於缺乏企業能力尤其是市場能力、管理能力、規避能力、核心競爭能力，必然導致雪上加霜的企業經營狀況。
曾經依靠膽識和雄心加上一定能力成長起來的巨人，也是因為巨人這個個性，走出了第一步的險棋：超出自己能力十幾倍的投資巨人大廈，幾乎採用了破壞式影響主業發展的方式來建設這個巨人大廈，這個過程幾乎是籌資的過程——賣樓花、貸款、自由資金，而一個企業的生存與發展需要現金和利潤來支持，結果就開始可想而知，當企業頻繁出現現金流的短缺和利潤的[FS:PAGE]缺乏，後果就更加可想而知。
有的後來說，巨人應該早採取銀行貸款，說不一定能成長發展起來。我想說，結果也會如過去一樣，走向危險，畢竟企業能力的有限性決定了，一口吃不胖呀！而且很是幸運的是，銀行沒有完全陷入進去，否則是相當危險和後果嚴重的。
隨後走向懸崖的第二步險棋：錯誤的循環連——東牆與西牆的應用——將所籌來的1億多元的資金投資於寄予厚望新興產業，多險，缺乏明顯的市場化能力，缺乏對市場環境和過去成功的認識，畢竟一業務領域，要獲得利潤需要一定的生命周期——投入期、成長期、成熟期、衰退期或重新成長期。任何一項業務，若要成功，都會或長或短經過生命周期，只是我們盡量壓縮投入、衰退期，延長成長、成熟期，獲得更多的現金流和利潤。這樣的險棋進一步加重了巨人的危險呀。
隨後走起了第三步險棋：突變式的巨人管理變革。管理的目標就是如何使企業更具有生命力，就是如何獲得更多的利潤。管理的進步和升級，是需要基礎的，畢竟管理中人的成分用8：2原則來講，人佔了80呀，人，是動態的人，針對人的管理變革，管理基礎系統不能少，缺乏基礎的管理變革經不住不良的市場環境下的沖擊。巨人的管理變革幾乎是大換血的方式運行，風險是巨大的，要麼走向成功，要麼走向失敗。
接著繼續採取一系列的險棋把巨人逼向懸崖掉進了深淵。如94年的旅遊工程、保健品、巨人總部大樓的巨資投資，銷售管理的大變路等等，無疑在財務上雪上加霜，在管理上力不所及，在現金和利潤獲取的周期加長，巨人靠什麼能生存下來呢？
還有的是，缺乏市場能力的「三大戰役」的促銷，畢竟市場需求的容量是有周期的釋放，並且是存在一定的分散性的。這樣的戰役，是需要巨資的，而且這種產品觀念和推銷觀念的內在動機，在市場環境不錯的狀況下，是能取得一定的效果，但是，當在不良的市場環境下，在市場競爭的環境下，風險是巨大的，失敗是很有可能的。當時正處於市場競爭的環境下，銷售的效果就是相當不好，而且過去的險棋一起想病痛不堪的企業砸來，這樣的運行就越來越困難了，隨之巨人就走向的死亡。
巨人的興衰在於市場環境和企業能力。當市場環境好的情況下，加上企業能力的經營，就走向成功了，巨人也是如此。同樣，當市場環境不好的情況，虛弱的企業能力下的經營，走向失敗就很正常了，巨人、飛龍等也是如此。
對於一個企業，一兩個非致命的戰略或決策失誤並不一定會帶來企業的失敗，但是一而再再而三的戰略或決策失誤，就必然帶來企業的致命，這取決於企業的能力，尤其是市場能力、管理能力、規避風險和核心競爭能力。
當企業能力不足或缺乏時，這就決定了「企業能輝煌一時，不能光耀一陣」，「風光不過五-十年」的說法。
所以，作為一個企業，提高企業能力很重要，首先是從企業家本身著手，提高自身的領導能力、管理能力，其次提高企業管理各層次的管理能力和技術能力，隨後提高市場化能力、規避風險能力、核心競爭能力等等，避免類似一連串的救火失誤事件的再次發生，保持企業持續的生命力。
J. 關於巨人集團的案例分析
一、擴張戰略的選擇
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號-明星-金牛-瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
外部環境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策