跨國公司規避勞動法

㈠ 跨國公司避稅的手段相比國內公司而言更豐富嗎

1.就稅率而言，同一種稅收有的國家實行比例稅，有的實行累進稅。累進稅又可分為超額累進和全額累進；而且免徵額、累進級距、稅率高低都干差萬別。這就不可避免地帶來稅收負擔的差異，同時也為避稅者提供了避稅的客觀條件。

2.就稅基而言，各國也各不相同。例如，稅收優惠政策的差別，扣除項目的不同規定，都會導致稅基的差異，避稅人將會盡可能地尋求稅基小的國家作為所得來源國。

3.各國之間課稅的程度和方式亦有差異。例如，絕大多數國家採用公司所得稅、財產稅、個人所得稅、資本利得稅並舉，而我國則基本不開征財產稅和資本利得稅。即使是相同名稱的稅種，其內涵和外延也都存在差異。

4.各國對稅收管轄權的運用不同。多數國家同時行使居民管轄權和所得來源管轄權，也有不少國家行使單一的管轄權。

5.各國避免重復征稅的方法不同，為國際避稅創造了機會。各國採取的避免重復征稅的方法主要有抵免法、扣除法和免稅法。採用全額免稅法時，很容易為國際避稅創造機會。而採用綜合抵免限額的辦法，也導致跨國公司的國際避稅。

二、國際避稅的方式和方法

1.利用轉讓定價法避稅

所謂轉讓定價，是指跨國公司為了獲取企業集團的整體最大利益，在關聯企業之間的交易中，採用低於或高於市場正常交易價格的行為。利用關聯企業間轉讓定價轉移收入和費用，是跨國公司國際避稅採用的最常見方法。跨國公司常常用這種手法來轉移高稅負國家中關聯企業的利潤，藉以減少集團的總體稅負，提高跨國企業集團的整體利益。轉移定價的方式多種多樣，主要表現在以下幾方面：

一是通過控制原材料和零部件的價格高低以影響產品成本。

二是通過關聯公司的固定資產購置與租賃，來影響其產品成本費用。

三是通過對專利、專有技術，商標等無形資產轉讓，控制收取特許權使用費的高低，來影響關聯公司的成本和利潤。

四是通過關聯公司之間收取較高或較低的運輸費用、保險費、貸款利息費用、管理費等轉移利潤。

經濟全球化使轉讓定價的運用更為普遍和隱蔽，這對國家的稅收管轄權提出了挑戰。

2.濫用稅收優惠政策避稅

發展中國家在經濟全球化的進程中處於劣勢地位，為了吸引國際投資和先進科技，我們制定了許多稅收優惠政策和措施，以吸引跨國投資。所謂濫用各種稅收優惠，主要是指跨國公司利用各國稅制的差異，以稅負較輕的投資經營形式和收入項目（即低稅點），達到最大限度地規避稅負的目的。我國近年來出現了大量外商濫用稅收優惠的現象。例如，我國稅法規定，生產性的外商投資企業，經營期在10年以上的，從開始獲利年度起，可享受「二免三減半」的優惠。由於規定的減免期是從盈利年度算起的，有些外商就千方百計推遲盈利年度的到來，使企業長期處於無稅負狀態；或者在稅收減免期臨近期滿時，設法從原企業中分離一部分出去，成立新的外商投資企業，以謀求享受新的減免期優惠。

值得注意的是，在我國現行涉外稅率較低的情況下，出現了所謂「逆向避稅」現象。逆向避稅是指跨國企業利用發展中國家的稅收優惠，規避投資所在國相對較輕的稅負，而將利潤所得在居住國繳納相對較重的稅負。表面看來，納稅人承擔重稅這種情況不合情理，但真實原因是跨國公司決策層為了獨占稅後利潤。這樣做雖然稅負有所增加，但是卻避免了與投資所在國分享利潤。

3.利用資本弱化的方式避稅

資本弱化的表現一般有兩個方面：一是資本結構不合理，在公司設立時就存在出資不到位，借入資金過多，甚至虛假出資；二是公司設置後資本金實質減少，跨國公司抽取資金而不是充實資本。跨國納稅人往往利用資本弱化的第二個方面進行國際避稅。

根據我國稅法規定，對公司支付的利息，稅法一般允許作為費用抵扣，而支付的股息則不得扣除，需計入應稅所得總額中去。這使得許多跨國納稅人在為投資經營而籌措資金時，常常刻意設計資金來源結構，千方百計表現為舉債投資，加大借入資金比例，擴大債務與產權的比率，造成「資本弱化」。在我國涉外企業中，外商自有資金一般所佔比重都較低，即使在擴大生產規模過程中，也盡量運用國內外銀行貸款作為投入資本，從而降低稅務成本，最終達到避稅目的。我國加入世貿組織後，當某些收入或費用項目變化彈性較大，可由跨國納稅人自行控制時，也極可能成為被跨國納稅人用來避稅的工具。例如，我國外匯牌價與調劑價的價差很大，而我國稅法及會計制度規章規定，涉外企業外匯調劑發生的實際價差，可作為匯兌損益計算，相應在企業應納稅所得中予以抵扣。

4.運用電子商務避稅

電子商務是指交易雙方利用國際互聯網，區域網、企業內部網進行商品和勞務的交易。目前全球已有52%的企業先後進行電子商務活動。電子商務活動具有交易無國籍無地域性、交易人員隱蔽性，交易電子貨幣化、交易場所虛擬化，交易信息載體數字化、交易商品來源模糊性等特徵。電子商務給跨國企業的國際避稅提供了更安全隱蔽的環境。跨國企業利用電子商務的隱蔽性，避免成為常設機構和居民法人，逃避所得稅；利用電子商務快速的流動性，虛擬避稅地營業，逃避所得稅，增值稅和消費稅；利用電子商務對稅基的侵蝕性，隱蔽進出口貨物交易和勞務數量，逃避關稅。因而電子商務的迅速發展既推動世界經濟和貿易的發展，同時也給包括我國在內的各國稅收制度提出了國際反避稅的新課題。

㈡ 跨國公司是如何規避經營風險的

跨國公司即國際化經營者規避經營風險的方法：

1、企業的風險管理不僅僅包含經營目標、報告目標和遵循性目標，更重要的是要涵蓋戰略目標。要把風險管理目標提升到戰略高度來把握，把公司的戰略風險納入風險管理范疇才能避免造成重大損失。

2、企業的風險管理不僅僅是一兩個人和內控部門的事，而是一個全員參與的過程，貫穿於企業的所有層級和單位，涵蓋所有風險因素，各個部門和人員要共同參與、各司其職。

3、培育良好的風險管理文化，這是建立全面風險管理體系、確保風險管理流程得到有效執行的根本保障。企業風險控制的決策權、執行權和監督權要有所分離。從事風險管理的人員要經過專業培訓、充分利用現代風險管理軟體等技術手段，提高風險管理水平。

4、規范的法人治理結構和健全的內部控制機制是加強風險管理的重要手段，特別是要實現對境外國有企業的有效監控更是如此。

5、加強境外法律風險防範意識，確保企業合法合規經營。

(2)跨國公司規避勞動法擴展閱讀：

有效應對企業「走出去」的風險挑戰：

1、加強統籌協調，避免盲目「走出去」。在「一帶一路」建設中，應做好企業「走出去」整體規劃，加強統籌協調。各部門和企業應根據自身情況和相關國家市場需要，進一步完善「走出去」實施方案，避免出現區域功能定位趨同、產業結構布局重疊、同質化無序競爭等問題。

同時，在建設中應秉持共商共建共享原則，加強與相關國家溝通，尊重彼此核心利益和重大關切。

2、先易後難，分階段有步驟推進。「一帶一路」建設是一項長期工程，企業「走出去」也應分階段有步驟推進。對我國企業來說，從基礎設施互聯互通入手，推動實施一批有需求和共識、影響力大、帶動性強的合作項目是務實之舉。

在合作試點示範的基礎上，以點帶面、從線到片逐步推廣，有助於相關國家共享建設成果、增強合作信心，並為後續更高水平的優勢互補、擴大合作奠定基礎。

3、用法律和經濟手段降低「走出去」風險。應充分了解相關國家的國情、市場情況和競爭環境，加強形勢研判和事前預防預警，制定企業海外利益維護和風險應對預案。

與此同時，發揮開發性金融機構的引領作用，利用現有國際擔保機構化解和分擔投資風險，建立完善海外投資金融支持體系和擔保機制，為企業「走出去」提供有力的資金支持；

完善風險評估機制，組建專門的綜合性服務平台和網路信息系統，為企業「走出去」提供信息咨詢服務、財務法律技術支持等，用法律和經濟手段有效降低企業投資和生產經營風險。

4、增信釋疑，引導國際輿論。當前，仍需加強對「一帶一路」建設理念、精神和原則的闡釋與宣傳，為企業「走出去」營造良好的國際輿論環境。

在此過程中，應特別注重運用國際通用的現代傳播手段，貼近相關國家受眾的語言風格和思維習慣做好宣傳，引導國際社會正確認識和理解中國企業「走出去」的合作共贏目的，凝聚更大共識，夯實和擴大「走出去」的民意基礎。

5、加強企業自身能力建設，增強國際競爭力。完善企業組織機構和管理制度，加快培養國際化經營管理人才，不斷強化企業的創新意識和核心競爭力。

積極打造國際化品牌，加強與跨國公司和當地企業合作，加強與當地政府和社區溝通，提供面向市場需求的產品、技術和服務。

樹立可持續發展理念，積極履行社會責任，樹立負責任的中國企業形象。自覺遵守東道國法律法規和國際規范慣例，尊重當地社會文化與風俗習慣，增進文化認同與情感聯系。

參考資料來源：人民網-中國企業"走出去"國際化經營的戰略思考

參考資料來源：人民網-有效應對企業「走出去」的風險挑戰

㈢ 論跨國公司在國際經濟法中的主體地位

真厲害，國際經濟法的問題都回答的是公司法內容。
我是沒論文了，但是我建議你參看武大韓老師的《國際經濟法》或者鄧瑞平的《國際經濟法》，後一本很厚也很貴－－70！！

㈣ 試述跨國公司如何有效規避外在風險

探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）

大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特徵的差距。要實現集團公司「五三一」目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸並重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸並重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，並體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合並的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由於社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的「CEO」，以行使「出資人」的權利及管理職責，總經理就是「COO」，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現「內部人控制」、「虛化」集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明並符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平台為基礎，通過過程式控制制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，並實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，並通過建立完善的規范、准則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確願景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標准；與強者建立夥伴關系，向強者學習；著重軟體生產要素：設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網路化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網路化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.關於造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、製造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、製造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務業務等採用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型製造業為主的狀況。
2.關於造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心採取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，並對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售後服務分支機構就是採取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如「大西洋船廠」就是採取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之後，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼並成為其屬下一個子公司就是採用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行「兩步走」戰略：先實行對跨國公司的「集權管理」模式，發展成熟後再實現「混合管理」模式。
3.關於跨國經營的任務和職責
（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。
（2）建立客戶檔案，加強與上遊客戶群的溝通。
（3）密切保持與下游供應商的溝通。
（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。
（5）加強售後服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。
（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可採用合作、合資的形式，共同研發「雙高」產品，縮短「研發」周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。
（7）為全面實現「走出去」戰略培育國際化的高級涉外人才。
（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.關於跨國經營的若干風險問題
跨國公司經營風險主要有如下幾點:
（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下並通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為准則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以採取「以夷治夷」的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。
（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。
（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風險的方法。
其他如法律、稅收、勞工、投資環境等方面風險也應列入綜合考慮范疇。