公司治理法律培訓

㈠ 企業法律風險防範培訓心得體會

參加「企業法律審核專題研討會暨合同風險防範培訓會」的心得體會1
10月8日至10月9日，有幸參加股份有限公司的「企業法律審核專題研討會暨合同風險防範培訓會」，收獲頗多，感悟也頗多。作為項目上的一個經營管理人員，要牽涉大量的經濟合同，通過這次會議的學習，讓我系統地了解到企業法律總顧問整個體系，企業法律顧問在企業經營中所發揮的重大作用，從而思考作為項目合同管理人員，如何構建合同風險防範體系，為今後做好項目經營工作，增強企業的風險防範，提高企業項目盈利能力作出貢獻。
一、企業法律總顧問的定義及基本定位
企業總法律顧問，是指取得企業法律顧問執業資格，由企業聘任，專門從事企業法律事務工作的企業內部高級管理專業人員。企業總法律顧問對企業法人代表人或總經理負責，其主要職責是參與企業重大經營決策，並依法提出法律意見，保證企業合法合規經營，維護企業和出資人的合法權益。企業法律總顧問是連結協調企業高層管理者，各業業務管理部門和法律事務部門的重要紐帶。
二、合同管理過程中的法律審核重點
1、合同主體的合法性
關於施工項目，其合同主體的合法性，主要是指分包商、材料供應商的合法性，對其合法性的審核，主要審核其企業營業執照、資質證書、安全生產許可證、授權、財務能力及履約能力等方面。尤其注意資質的承攬范圍是否滿足工程分包的需要。因此，在引進分包商時，一定要對分包商進行資格審查，合格了再根據需要引進。
2、合同條款的合法性
合同條款的合法性，主要審查是否違反了國家法律法規的規定，是否危害了企業的利益，產生糾紛的處理方式等方面。
3、合同簽訂的審核流程
合同簽訂前，其合同文本必須經過各專業部門會簽或會議審核，報領導審批後方可進行簽訂。
三、保障措施
1、領導重視。唯有領導重視經營過程中的法律審核，營造一個「依法治企」的大環境，推廣全員法律審核，讓企業所有員工都自覺地遵守法律審核，完善法律審核的程序，才能更好地開展法律審核工作。
2、制度體系。法律審核的長效機制必須有科學的制度來維持。因此，制定一套完整、科學、全面的制度體系相當重要。
3、人員素質。法務人員需要有全面的知識體系，熟悉企業的經營管理和運作模式，才能更好地開展法律審核工作。法務人員更要堅持學無止境，學無邊界的態度，帶動企業全員學習，打造學習型企業，法制化企業。
企業合同法律風險防範
建築施工企業的主要經營內容就是建築工程投資、承包施工任務。要投資、要承包施工任務，就離不開合同。建築施工企業使用的合同不僅種類多，而且數量多，無處不在。
所以上海企業法律顧問在建築行業中加強員工，特別是中高層管理人員的法律知識培訓，培養法律思維、強化法律意識、提高法律素質。加強市場開發人員、財務管理人員、人力資源管理人員、物資管理人員、質量安全管理人員、合同管理人員的法律風險培訓等;通過參與合同起草、審查合同條文、參加合同談判、監督合同履行等企業合同的全過程管理來強化企業的合同信用，同時通過對企業合同的審查，防範企業合同風險;通過指導企業建立健全各項生產經營制度，及時收集保存對外經營證據，從而在今後處理糾紛時使企業處於有利的地位。企業在合同管理、生產經營管理、招投標等各方面都有了法律顧問的把關，避免了法律漏洞，也就使其他單位或個人沒有空子可鑽，不得不自覺履約，從而也就有效預防了糾紛的發生。今後即使發生訴訟糾紛，由於已做到「未雨綢繆、有備無患」，也將使企業在訴訟中處於不敗之地。
規避經營風險作用。企業在生產經營過程中，風險總是不可避免的，建築施工企業遇到的風險更大、更多。將經營風險降低到最小直至規避掉，是每個企業的共同願望。那如何才能將風險降低到最小或直至規避掉呢?這就需要企業法律顧問的幫助。上海企業法律顧問作為企業法律事務專業人員，在常年從事施工企業內部法律工作過程中，積累了豐富的經驗，對本企業經營活動潛在的風險有著比他人更深刻的認識，從而直接可以為企業提供參謀。另外，上海企業法律顧問認為有必要時，
「擋箭牌」作用。法律顧問是企業處理人情關系的「擋箭牌」。人情關系大多會有利於企業的發展，但有時卻會嚴重影響企業的經營。有了法律顧問，在碰到類似情況時，企業負責人就可以理直氣壯地說「這事我也拿不準主意，我們有法律顧問，要先徵求法律顧問的意見」，巧妙地予以推託。上海法律顧問作為企業的法律事項代言人，在企業遇到各種刁難和麻煩時，不僅可以為企業提供法律依據，而且可以直接為企業出面處理。有了法律顧問，企業負責人可以「有事找我們的法律顧問談」為由，對不願直接見面的當事人予以迴避。
對執法不守法的震懾作用。施工企業在工程實施過程中，經常遇到業主、地方政府部門(特別是有一定執法權的政府部門)以自己是政府執法部門身份和地位對施工企業要挾或從中作梗。上海企業法律顧問是國家承認的企業內部的「准司法人員」，因此，企業法律顧問出面談判，就會給對方有一種無形的心理壓力，使對手不敢提出無理要求或有所收斂。由於特殊身份，由企業法律顧問直接出面處理相關事宜時，更會給對手一種強大的壓力，從而收到意想不到的效果。

企業法律風險防範培訓心得體會

隨著法律服務市場競爭日益白熱化，企業法律顧問毫無疑問已成為所有律師爭相瓜分的蛋糕。如何贏得顧問單位的信賴，如何為顧問單位提供優質的法律服務，先進的法律服務理念起著至關重要的作用。正如王佳強律師所言的，律師要有管理的思維，才能更好的服務好顧問單位。
通過此次培訓，我深刻意識到企業管理滲透到法律服務中去的必要性和重要性。
首先，了解是溝通的開始，每一個企業都有自己的行業特性，受到影響的因素也是多種多樣的，存在的法律風險也是多樣化的，如何通過在日常的企業管理過程中，通過尋找企業管理與法律防範相結合的契合點，才能真正滿足顧問單位的實際需要，解決其在日常經營管理過程中遇到的法律問題。
從微觀的角度出發，按不同的分類標准，企業主要存在以下幾種風險類別：（1）按照企業所需生產要素，可以分為人力資源風險、資本風險、設備運行和工藝風險、材料風險、產品風險、技術風險、信息風險、知識產權風險等；（2）按企業的主要活動或主要經營環節，可分為材料采購風險、籌資風險、投資風險、製造風險、市場營銷風險、收賬風險、會計工作風險、安全風險、企業技術活動風險、人事活動風險、信息系統風險、企業組織變革風險；（3）按照供應鏈的順序，可以分為來自供應商的風險、采購風險、生產風險、市場營銷風險、來自客戶的風險。每一個企業風險類型都隱含著法律風險，作為法律顧問如果能主動的參與到其中為企業在這些環節中提供法律服務，這樣才能讓顧問單位看到法律顧問在其中的價值。
從宏觀的角度考慮，我們也可以根據企業的不同運營模式，判斷企業可能存在的法律風險。比如有的企業是採取連鎖加盟經營模式，那麼其可能存在品牌搶注、品牌延伸、與加盟企業之間的利益沖突等特有的法律風險；或者我們從顧問單位企業規模的大小去判斷，規模大的企業通常具有勞務派遣的用工形式、人員流動性強的特點，在人力資源這一塊可能存在更多的法律風險，規模小的企業為了企業發展可能會在企業融資這一塊存在更多的融資風險，此時我們可以根據其經營模式固有的法律風險制定一套有針對性適用於企業管理的法律風險防範體系。
其次，做好企業法律顧問也要從企業的發展角度出發為企業提前做好商標注冊、看好財務報表、做好行業分析報告、查詢關聯企業工商檔案信息、企業管理隱含的刑事犯罪法律風險防範培訓講座等工作，多角度多層次全方位為企業提供法律增值服務。
最後，我認識到了法律服務工作成果量化的重要性。法律顧問服務如何體現自己的重要性，除了通過訴訟幫企業挽回實實在在的經濟損失之外，平時服務過程當中，書面化的工作報告、每個年度的工作報告是十分必要的，這樣不僅能體現律師對工作嚴謹負責的精神，更能成為你提高法律顧問服務費用的一個事實根據。
綜上所述，在過去，企業法律顧問或許只是幫企業審審合同，代理訴訟糾紛，企業家們根本體會不到法律顧問在企業發展過程當中的價值，為了減少經營成本，企業在年度財務預算中會盡可能減少法律顧問方面的預算。作為法律顧問的服務者，如果能提升服務理念，提高法律顧問的附加值，體現在企業法律顧問單位的日常經營管理過程中，我深信，企業法律顧問法律服務將贏得企業家們的信賴與支持！法律顧問服務市場也將迎來充滿希望的春天。

㈡ 請問公司上市之後需要法務部門進行處理或協助處理的事項主要有哪些呢

1、法律咨詢；
2、法律培訓；
3、盡職調查；
4、合同評審；
5、涉訴事項；

㈢ 如何進行有效的公司治理

結構日本模式的董事會結構
英美模式的董事會結構
常見的單層制董事會結構圖
證券市場與控制權配置
通過證券市場進行控制權配置是公司外部治理的重要方式之一。它對於公司技術進步、產品結構調整、競爭能力提高以及生產要素的優化組合都具有重要的意義。控制權配置包括兼並收購和資產剝離兩種形式。
兼並與收購定義兼並：是指兩個或多個企業按某種條件組成一個新的企業的產權交易行為；收購：是指一個企業以某種條件取得另一個企業的大部分產權，從而居於控制地位的交易行為。區別：兼並指一個企業與其它企業合為一體；而收購則並非合為一體，僅僅是一方對另一方居於主導地位
德魯克成功並購五法則
(1).收購必須有益於被收購公司；
(2).必須有一個促成合並的核心因素；
(3).收購方必須尊重被收購公司的業務活動；
(4).在大約一年之內，收購公司必須能夠向被收購公司提供上層管理；
(5).在收購的第一年內，雙方公司的管理層均應有所晉升。
公司剝離1．公司剝離的方式部門出售（Sell-off）股權分割（Spin-offs）持股分立(EquityCarve-outs)
2．公司剝離分析
3、國際上有哪幾種通行的公司治理模式？依照：1、資本市場發育程度的不同、企業與銀行關聯的差異、
利益相關者參與治理作用的大小；
2、最終所表現的投資時間維度和評估標準的迥異。
公司治理大致劃分為英美治理模式和德日治理模式。亞洲新興工業國家和地區的成功，使得東南亞家族式企業治理模式也成為理論研究的重點之一。
英美治理模式：股東主權加競爭性資本市場
德日治理模式：主銀行與雙層制董事會結構
家族企業治理：大股東控制與不完全的信息披露
英美治理模式：股東主權加競爭性資本市場德日治理模式：主銀行與雙層制董事會結構

㈣ 關於發布《上市公司高級管理人員培訓工作指引》及相關實施細則的通知的第二章 培訓內容及要求

第五條 上市公司董事長、總經理培訓內容主要包括國內外資本市場基本狀況、上市公司信息披露基本要求、公司治理的基本原則、董事長和總經理的基本權利、義務和法律責任以及境內外證券市場融資和並購等最新政策法規。培訓要求為系統了解證券法律法規內容，熟悉證券市場知識，強化規范運作意識。
第六條 上市公司董事（獨立董事除外）、監事培訓內容主要包括上市公司運作法律框架、上市公司董事、監事的權利、義務和法律責任、上市公司信息披露基本要求、公司治理的基本原則、以及上市公司關聯交易、收購兼並、再融資政策。培訓要求為強化行為規范，樹立為投資者服務的理念。
第七條 上市公司獨立董事培訓內容主要包括境內外證券市場最新法律法規及政策、最新會計准則以及上市公司運作的法律框架，獨立董事的權利、義務和法律責任。培訓要求為系統了解證券法律法規內容，熟悉證券市場知識，切實履行職責。
第八條 上市公司財務總監培訓內容主要包括上市公司運作法律框架，最新會計准則，上市公司關聯交易、收購兼並、再融資政策，公開發行證券的公司信息披露編報規則。培訓要求為提高業務水平，樹立風險意識和規范運作意識。
第九條 上市公司董事會秘書培訓內容主要包括上市公司運作法律框架，董事會秘書的權利、義務和法律責任、上市公司信息披露規范以及上市公司規范運作的實務操作，上市公司再融資和並購重組政策，上市公司業務創新的實施規則與操作要點。培訓要求為提高執業水準，強化勤勉盡責、規范運作的意識。

㈤ 《公司法》關於公司治理結構的基本規定有哪些

有限責任公司的法人治理結構——股東會、董事會或執行董事、監事會或監事
1、股東會
地位：是公司的最高權利機構，由全體股東組成的非常設性機構。對外不代表公司，對內不執行業務
職權：決定並同意公司的一切重大事情
（1）決定公司的經營方針和投資計劃；
（2）選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事及決定其報酬（選舉產生的董事等與股東是什麼關系？未規定）
（3）審議批准董事會報告、監事會報告；
（4）審議批准公司年度財務報告預決算方案；
（5）審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）對發行公司債券作出決定；
（7）對公司增減注冊資本作出決定；
（8）對公司合並、分立、變更、解散、清算等作出決定
（9）修改公司章程
（10）公司章程規定的其它職權
（去掉了股東向外轉讓出資作出決定權）
（7）（8）（9）事項要由代表2/3以上表決權通過。其它則過半。
表決及議事規則：可由公司章程規定（除法律規定外），未規定的按出資比例行使表決權
會議程序（更完善）：
第一次股東會由出資最多的股東召集和主持；
以後的股東會：設立董事會的：由董事會召集、董事長主持，董事長不能主持，由副董事長主持，副董事長不能主持時由半數以上董事推舉一名董事主持；不設董事會的：由執行董事召集和主持，董事會、執行董事不履行職責，由監事會或監事召集和主持，監事會或監事不召集和主持，代表1/10以上的表決權的股東召集和主持。
股東會會議提前15天通知股東，但章程規定或股東另有約定的除外。
定期的：按章程規定
臨時的：1/10以上表決權的股東、1/3以上董事、監事，（不設監事會則監事）提議召開，應當召開。
趨勢：股東會地位在下降

2、董事會、執行董事、經理
地位：業務執行機構，決定公司一般經營事務，對內執行公司業務，對外代表公司。對股東大會負責。
產生組成：由股東會選舉的董事組成，3—13人，每屆不得超過3年，可連任（兩個以上國有及國有投資主體董事會中應有公司職工代表，其它的可有職工代表）。
董事長為法定代有表人（產生辦法由章程規定），對外代表公司。
問題：股東會與董事會何種關系？公司法在此有變化，但仍未明確。
職權：股東會的召集權、業務執行權、決定權、提案權（多了制訂發行公司債券方案權）
職權通過董事會會議行使
會議程序：
董事長召集和主持，董事長不能履行職務時由副董事長，副董事長不履行職務時由半數以上董事共同推舉一名董事召集主持。
會議決議表決：
每位董事平等有一個表決權。董事應當在會議記錄上簽名
具體議事規則和程序由章程規定
問題：相對於權利董事的義務重。董事的權利是什麼？
趨勢：股東會中心向董事會中心過渡
經理：
職責：負責公司日常經營活動
產生：董事會聘解
職權：主持權、組織實施權、擬定製定權、決定權
3、監事會、監事
地位： 日常監督機構，對股東大會負責
產生組成：股東選舉產生。由股東代表和造當比例的職工代表（可由章程規定，但不得低於1/3）。據公司規模1—3人組成
職權（加強）：
檢查公司財務權；
對董事、經理高級管理人員履行職務監督（防止濫用權利）、提出罷免建議權；
要求董事、高級管理人員糾正損害公司利益的行為權
提議召開臨時股東會議，召集和主持股東會議（在董事會不召集主持時）權；
向股東會提案權；
代表公司對董事、高級管理人員起訴權；
章程規定的其它權利
監事會活動經費由公司承擔
4、工會及黨組織
股東有權組建工會
職權：維護職工權益，與公司簽訂勞動合同。
公司義務：公司改制、經營、制定重要規章應當聽取工會和職工意見建議（未聽取效力如何？未規定），公司應當為工會提供必要的活動條件
參加保險、培訓職工
依黨章規定設立黨組織
三、股份公司法人治理結構
股份公司組織結構適用原則：
寡頭民主
具有強制性
典型的資合公司
1、股東大會
地位： 公司的權利機構，不是常機構
職權：與有限責任公司基本相同
選舉權可據章程的規定或股東大會的決議，實行累積投票制。股東大會選舉董事、監事，可實行累積投票制(股東大會選舉董事或者監事時，每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用)。
股東大會的召開：定期的每年一次
臨時性的：發生法定的情況之一可有2個月內召開（與有限公司有不同）
程序：由董事會召集、董事長主持，董事長不能主持，由副董事長主持，副董事長不能主持時由半數以上董事推舉一名董事主持；董事會不履行職責，由監事會召集和主持，監事會不召集和主持，由連續90日內單獨或合計持有公司1/10以上的表決權的股東自行召集和主持
表決：一股份一表決票， 一般決議經出席會議的股東所持表決權的半數以上通過，重要的2/3以上通過。
會議召開的通知時間、發行無記名股票通知時間變短分別20 、30日（原30、45日）
股東大會召開前10日，單獨或合計持有公司3%以上股份者，可向董事會提出臨時提案，董事會收到2日內通知其它股東，並將提案交股東大會審議。
股東大會地位變化：
由於股權分散無法控制公司，股東不具備管理能力，組織結構上向董事會中心發展，股東會地位形式化
原因：股東會為非常設機構；一票一權的表決制為大股東順利進入股東會提供了機會；市場對經營決策的新要求，股東會的議事特點使之不能適應這一要求；股東會的種種授權給了董事會
結果：股東會保護全體股東利益機構的職能弱化。
問題：股東的得益如何保護？設計用何種制度即適應市場對決策的要求，又能保護全體股東的利益？
公司法在此方面作出了努力
2、董事會
地位：常設決策權構，對外代表公司，對內負責經營管理。各國立法顯示，董事會成為公司治理結構的中樞。
組成：股東大會選舉的董事組成。5—19人
資格：不能出現消極資格的情形
職權：與有限責任公司同
會議召開：每年至少召開2次，過半以上董事出席方可舉行。董事應對董事會決議承擔責任。
1/10以上的股東、1/3以上的董事、監事可提議召開
董事對公司具有謹慎與忠實義務（為解決代理成本，美國公司法首先引入誠信義務）
內容：當不存在利益沖突下，公司董事應善意地、按一個通情達理的人在相同情形下表現出的勤勉、謹慎的技能。在與自身利益沖突下，必須以公司的最大利益為出發點
董事會權利擴大張
董事會權利的擴張可以滿足公司日常經營的需要，發揮董事的積極性與創造性
結果：可能董事會濫用權利，損害小股東和公司的利益
問題：如何對董事長會權利制衡及對其監督？
經理機構——董事會領導下的日常業務執行機關，對董事會負責
現在權利中心向管理人中心發展。出現管理人內部控制問題
3、監事會
地位與作用：監督董事會及董事業務執行
資格：消極資格，有關職權與禁止同有限責任公司。
國家公務員、董事長、經理、財務人員不得擔任監事。
組成：股東代表和適當比例的職工代表（不少1/3）
職權：由法定職權、章程的規定、股東會的授予。主要是。財務監督權、職務監督權、不當行為阻止權、提議召開主持臨時股東大會權。
至少每6個月召開一次
問題：監事會缺位
結果：在董事會中心下，監事會不能發揮有效作用。
問題：設計什麼樣的監督機制、約束機制？
公司法在這方面作了努力
股份制發展給人們提出的問題及解決
1、如何解決代理成本問題
所有權與經營權分離，一方在公司股東無力也無動機監督企業經營，專門的經營者進行管理，但由於利益沖突，產生代理成本。
科學分配權利並形成有效的制衡
2、如何解決合理的股權結構問題
3、如何在董事會中心主義下解決股東大會的地位與作用
（1）股東大會對董事會制衡
（2）股東對董事制衡
一是股東參加股東大會；
二是通過投票選舉制度對董事會控制，具體：
代理投票爭奪：
累積投票制：低於一定數量的小股東可以將其累積計算的投票權全部或部分集中於某一侯選人上，而無需每一侯選人分別投票以增加選中的可能。累積投票權為擬選任的董事人數與該 小股東持有股份數的積。
小股東的派生訴權：小股東能證明董事利用控制權為不當行為並阻止公司以公司的名義向大股東追討損失，允許多小股東為了公司的利益向大股東提起訴訟。
強調董事義務：注意義務、忠實義務
三是授權股東個人在其利益或公司利益受損時，有權對公司及董事長提起訴訟；
四是董事成員之間相互監督
關於獨立董事
2001、8證監會《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，正式引入獨立董事制度（公司法將獨立董事的規定正式寫入）
獨立董事：不在公司擔任除董事外的其它職務，並與所受聘公司及主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。
要求：具有獨立性；維護全體股東的利益特別是中小股東的利益；具備公司運作的知識；具有5年以上的經驗。
權利：重大關聯交易認可權；向董事會提議聘用或解騁會計師事務所；提請召開臨時股東會；提議召開董事會；獨立騁請外部審計機構和咨詢機構；公開向股東徵集投票權。
注意義務：但不必給予持續的注意，有權合理信賴董事會提供資料的真實性，對經濟的監督義務低於執行董事，對關聯交易較一般董事重
忠實義務：這是一絕對義務
對第三人義務：在公司瀕臨破產時，有義務要求公司申請破產；有義務不批准公司與他人簽訂明知是不能履行的合同；在進行信息披露時有理由相信中介機構提供的信息是真實的。
獨立發表意見
4、如何解決管理人內部控制問題
5、如何建立的效的經營者激勵制度
起源於美國的做法：管理層融資收購，即公司的管理者收購其任職的公司，從而對其控制，實現經營者和所有者合而為一。
6、如何使監事會的地位不至於形式化

㈥ 請問公司治理的含義是什麼啊

公司治理

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主要內容
一,公司治理簡介
二,公司治理原則簡介
三,國際公司治理模式
四,中國公司治理現狀
五,《上市公司治理准則》解析
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學習要求
了解公司治理的一般性原則
對中國公司治理的現狀問題的難點有清醒的認識
能夠運用公司治理的一般性原則分析上市公司運作
中存在的問題
熟練掌握上市公司治理准則的有關要求
切實理解"誠實信用,勤勉盡責"義務的內在含義,
推動上市公司治理結構的完善
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一,公司治理簡介
1,1公司治理的涵義
公司治理(corporate governance)是
一組規范公司相關各方的責,權,利的制度
安排,是現代企業中最重要的制度架構.它
包括公司經理層,董事會,股東和其他利害
相關者之間的一整套關系.通過這個架構,
公司的目標以及實現這些目標的手段得以確
定.
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1,2公司治理的歷史沿革
公司治理結構問題的產生是與股份有限公司的出
現聯系在一起的,其核心是由於所有權和經營權的分
離,所有者與經營者的利益不一致而產生的委託——
代理關系.
在西方國家,公司治理,特別是股東和經營者在
股份有限公司治理結構中的地位和作用,經歷了一個
從管理層中心主義到股東會中心主義,再到董事會中
心主義的變化過程.
董事會的出現還是沒有解決因公司所有權與控制
權分離而產生的委託——代理問題.
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1,3公司治理的全球化浪潮
自九十年代以來, 由於經濟的日益全球化, 公司的
治理結構越來越受到世界各國的重視, 形成了一個公司
治理運動的浪潮.
這一浪潮首先是從英國開始的.英國八十年代由
於不少著名公司相繼倒閉,引發了英國對公司治理問
題的討論, 由此而產生了一系列的委員會和有關公司治
理的一些最佳准則, 如Cadbury 委員會及其發表的《公
司治理的財務方面》的報告, 關於董事會薪酬的
Greenbury報告,以及關於公司治理原則的Hampel 報
告.
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1,3公司治理的全球化浪潮
其中最具有代表性的就是經濟合作與發展組織
(OECD)於1999年推出的"OECD公司治理原則".該
原則包括五個部分:
1)公司治理框架應保護股東權利;
2)應平等對待所有股東,包括中小股東和外國股東.
當權利受到侵害時,所有股東應有機會得到賠償;
3)應確認公司利益相關者的合法權利,鼓勵公司與他
們開展積極的合作;
4)應確保及時,准確地披露所有與公司有關的實質性
事項的信息,包括財務狀況,經營狀況,所有權結構,
以及公司治理狀況;
5)董事會應確保對公司的戰略指導,對管理層的有效
控制;董事會應對公司和股東負責.
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1,3公司治理的全球化浪潮
除了OECD之外,其它國際機構也紛紛加入了
推動公司治理運動的行列.
國際貨幣基金組織(IMF)制定了《財務透明
度良好行為准則》及《貨幣金融透明度良好行為准
則》.
世界銀行還與OECD合作,建立了全球公司治
理論壇(Global Corporate Governance Forum)以推
進發展中國家公司治理的改革.
國際證監會組織(IOSCO)也成立了新興市場
委員會(Emerging Market Committee)並起草了
《新興市場國家公司治理行為》的報告.
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1,4公司治理運動形成的原因
1,4,1原因一
1,4,1,1公司治理和企業融資
現任世界銀行行長沃爾芬森(James D. Wolfenson):"對世界
經濟而言,完善的公司治理和健全的國家治理一樣重要."
良好的公司治理結構是企業融資,吸引國際國內資本所必需
的.由於資本市場的國際化,本國的企業可以到國外去融資,但
是一國,能否吸引長期的,有"耐心"的國際投資者,該國的公司
治理結構必須讓投資者可以信賴和接受.即使該國的公司並不主
要是依賴外國資本,堅守良好的公司治理准則,也能夠增強國內
投資者對投資該公司的信心,從而降低融資成本,最終能夠吸引
更多更穩定的資金來源.
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1,4公司治理運動形成的原因
1,4,1,2投資者意向
McKinsey(麥肯錫公司)最近發表了一份投資者意向報
告(Investor Opinion Survey),其主題是股東怎樣評價和衡
量一個公司的治理結構的價值.這項調查是McKinsey與世
界銀行及機構投資者協會合作進行的.參與此項問卷的有
200家大型機構投資者, 共管理3.25萬億美元的資產.
該項問卷調查的結果表明,3/4的投資者認為在他們選
擇投資對象時,公司的治理結構,特別是董事會的結構和績
效與該公司財務績效和指標至少一樣重要.
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1,4公司治理運動形成的原因
1,4,1,3公司治理的價格
80%多的投資者認為他對於治理結構好的企業,他們願
意出更高價錢.比如對英國的公司,同樣的股票,盈利和財
務狀況, 但治理結構好的公司,投資者願意以高出18%的價
格購買其股票.對於義大利公司來說,治理結構好的公司股
票的溢價(Premium)是22%,而印度尼西亞的公司是27%.
可見,良好的公司治理結構能夠吸引投資者,從而增加企業
的融資能力,促進經濟增長.
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1,4公司治理運動形成的原因
1,4,2原因二
機構投資者的壯大,推動了運動的興起.由於機構投資者手中控
制大量的資金,他們在公司治理中會對公司施加壓力,要求管理層按股
東的期望來管理公司.有影響力的機構投資者如英國國家退休金協會,
美國加州公職人員退休基金協會(CalPERS)等.
亞洲危機的爆發,也"喚醒"了人們對亞洲公司治理的重新認識.金
融危機的出現,體現了這些國家在公司治理方面的薄弱,如信息披露的
不充分,以及對中小投資者的保護,董事會以及控股股東缺乏誠信和問
責機制.
美國安然事件的爆發,暴露了美國公司治理中存在的問題,喚起了
美國等成熟市場國家對本國公司治理的重新審視.
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二,公司治理原則簡介
2,1公司治理原則的涵義
公司治理原則是改善公司治理的標准與方針政策,
也是公司管理層次的實務原則.它可以幫助政府對有
關公司治理的法律制度與監管制度框架進行評估與改
進,同時,對股票交易所,投資者,公司和其他在建
立良好的公司治理中起作用的機構提供指導和建議.
廣義的公司治理原則,包括有關公司治理的准則,
報告,建議,指導方針以及最佳做法等.
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2,2公司治理原則的框架
最具有代表性的公司治理原則是經濟合作
與發展組織(OECD)於1999年推出的"OECD公司
治理原則".該原則包括五個部分:
1,股東權利
2,應平等對待所有股東
3,利益相關者的合法權利
4,信息披露
5,董事會
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2,3國外公司治理原則的發展現狀
制定公司治理原則已經成為一個世界潮流,自1992
年英國的《Cadbury 報告》頒布以來,諸多國家或組織
已經推出了100多個公司治理原則或准則.公司治理准
則作為公司治理實務層次的標准或方針政策,它以公司
治理實務規范的形式對公司治理的實際運作進行指導和
約束,旨在規范上市公司治理行為,完善上市公司治理
結構,建立有效的公司治理機制.
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三,國際公司治理模式
3,1英美模式
美國的公司治理模式是外部監督為主的模式.英美模式的最大特點
就是所有權較為分散,主要依靠外部力量對管理層實施控制.在這一模
式下由於所有權和經營權的分離,使用權分散的股東不能有效地監控管
理層的行為,即所謂的"弱股東,強管理層"現象,由此產生代理問題, 從
而導致內部人控制.
解決這一問題的辦法, 主要是靠外部的監督機制.首先, 是建立一個
由外部董事和獨立董事為主的董事會來代表股東監督經理層, 在董事會下
設以獨立董事為多數並領導的審計,薪酬和提名委員會; 其次, 是發展機
構投資者, 使分散的股權通過機構投資者得以相對集中; 第三, 是依靠中介
機構的約束, 包括外部審計機構,投資銀行等; 第四, 是依靠強有力的事後
監管和嚴厲處罰, 以提高違規成本; 第五, 是依靠健全的法律制度, 特別是
股東訴訟制度, 如集團訴訟和衍生訴訟制度, 使股東權益受到侵害時能夠
得到補償; 第六, 是對管理層實行期股期權, 使經理層的利益和公司長遠利
益緊密聯系起來, 達到降低委託--代理的成本的目的.
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3,2德國模式
德國公司治理結構的一個重要特點是"兩會制",即
監事會和董事會.德國模式是"內部控制"型模式.兩會
中包括股東,銀行及員工的代表,對管理層實行監控.
其中,職工代表在兩會中扮演重要角色.在德國,最多
的股東是公司,創業家族,銀行等,所有權集中程度比
較高.德國的銀行是全能銀行(Universal Bank),可
以持有工商企業的股票,另外,公司相互持股比較普遍.
銀行對公司的控制方式是通過控制股票投票權和向董事
會派駐代表,有些還是監事會主席,銀行代表就占股東
代表的22.5%.德國公司治理模式的另一特色就是強調
職工參與,在監事會中,根據企業規模和職工人數的多
少,職工代表可以佔到1/3到1/2的職位.
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3,3日本模式
日本的公司治理結構是"一會制",但是強調"內部
控制".董事會主要是由管理層構成.和德國的模式類
似,對公司監控主要是通過交叉持股和主辦銀行制度
來實現的.在日本,由於不允許控股集團的出現,企
業間交叉持股是很普遍的,非金融性的公司擁有日本
全部上市公司四分之一的股票,另外,原材料供應商
和銷售商也通過合同的形式對企業的管理階層起到一
定的監督作用.
日本的金融機構在公司治理結構中扮演重要的角
色.多數公司都有一家主要的銀行——主辦行作為股
東和業務夥伴.
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3,4東亞模式
在大部分東亞國家(地區),公司股權集中在家
族手中,公司治理模式因而也是家族控制型.控制性
家族一般普遍地參與公司的經營管理和投資決策,形
成家族控制股東"剝削"中小股東的現象.這一問題是這
一地區公司治理的核心問題.
東亞地區除日本家族控制企業所佔比重較少之外,
在韓國,家族操控了企業總數的48.2%,台灣是61.6%,
馬來西亞則是67.2%.在菲律賓和印尼,最大家族控
制了上市公司總市值的1/6.各國最大的十個家族起碼
分別控制了本國市價總值的一半.
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3,5全球公司治理模式的演變及改革
在八十年代,由於德,日經濟的強盛,人們普
遍認為,和以市場為基礎的外部模式相比,以企業
集團,銀行和控股公司為治理主體的內部模式能更
好地解決代理問題
進入九十年代以來,隨著經濟和資本市場的全
球化,以及信息產業的崛起,內部控制模式的弊端
日益顯露,以市場為導向的外部治理模式逐漸成為
各國學習的樣板.英美模式以股東利益為基礎,以
盈利為導向,重視資本市場的作用,似乎更能夠適
應經濟的全球化和信息技術產業的發展.
但安然事件暴露了美國公司治理模式中存在的
嚴重問題,需要進一步改革.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,1 2002年美國公司治理原則改革的幾件大事
2002年2月13日SEC責令NYSE改進上市公司治理原則
2002年6月6日NYSE上報SEC公司治理原則修正方案
2002年7月30日美國總統布希簽署了旨在打擊公司財務
欺詐,恢復投資者信心的《公司改革法》(Sarbanes-
OxleyAct of 2002)
2002年8月4日美國總統布希於8月4日簽署了公司責任法
案
2002年8月16日NYSE公布了公司治理原則修正方案
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3.6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,2 NYSE公司治理原則修訂方案
增加獨立董事的數量.修改後的規則要求上市公司董
事會中,獨立董事必須佔多數.
強化和嚴格對"獨立性"的要求. 作為獨立董事,必須與
上市公司及與上市公司相關的組織的股東或管理人員,
沒有重要的關聯關系.公司必須披露獨立董事獨立性
的依據.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,2 NYSE公司治理原則修訂方案
授權非管理層董事對公司管理層實施更為有效的檢查.
要求上市公司成立全部由獨立董事組成的提名/公司治
理委員會.
要求上市公司成立全部由獨立董事構成的薪酬委員會.
對上市公司審計委員會成員在"獨立性"上的特殊要求,
如董事會費是審計委員會成員從公司獲得薪酬的唯一來
源.
增加審計委員會的權力和責任,包括授予其聘請及解
聘獨立審計師的獨享權力,批准公司與獨立審計師的重
要的非審計性的業務關系.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,2 NYSE公司治理原則修訂方案
要求每個公司必須制定公司治理細則,並予以披露.
在治理細則中應說明董事資格標准,董事責任,薪酬,
培訓及董事會的績效評估.每個公司還需制定和披露商
業行為准則及董事和高管人員道德行為准則.
交易所將有權對違反這些上市規則的公司進行公開譴
責.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,3索克斯法案
7月26日,美國國會以絕對多數通過了關於會計和公司
治理一攬子改革的索克斯法案;7月30日,布希總統在
白宮簽署了該項法案,使其正式生效.
索克斯法案從加強信息披露和財務會計處理的准確性,
確保審計師的獨立性,以及改善公司治理等主要方面對
現行的證券,公司和會計法律進行了多處重大修改,而
且針對上市公司新增了許多相當嚴厲的法律規定.索克
斯法案的適用范圍不僅包括美國本國的上市公司,也同
時涵蓋了在美上市的非美國公司.
布希總統稱該法案是"羅斯福時代以來,有關美國商業
實踐的影響最為深遠的改革".
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,4定期報告披露——鎖定CEO,CFO個人責任
公司改革法案要求CEO/CFO對公司定期報告(年報和
季報)進行個人書面認證,"本人審查了報告.據本人所
知(based-on-the-knowledge),報告不存在有關重要
事實的虛假陳述,遺漏或者誤導,符合證券交易法13
(a)和15(d)節的要求."
如CEO/CFO知道(knowing)定期報告不合證券交易法
13(a)和15(d)要求,仍然作出書面認證,可並處不
超過100萬美元的罰款和不超過10年的監禁;如果CEO/
CFO蓄意故犯(willfully),可並處不超過500萬美元
的罰款和不超過20年的監禁.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,5其他條款
防止CEO/CFO的利益沖突:禁止公司向CEO/CFO提供貸款.
公司財務報告重大違規,管理者喪失業績報酬:若SEC因公司公布
的定期報告有重大違規,命令公司提交財會重述,CEO/CFO在違規
報告發表之後的12月內獲得的一切業績報酬(包括:獎金,認股選
擇權)和買賣股票的收益都必須返還公司.
SEC解職令: 如果SEC認為公眾公司董事和其他管理者存在欺詐行
為或者"不稱職",可以有條件或者無條件,暫時或者永久禁止此人
在公眾公司擔任董事和其他管理職務.以前,SEC須向法院申請解
職令,並且得證明有問題的董事或者其他管理者為"實質不稱職".
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,6設立公司審計委員會
公司改革法案把審計委員會提升到公眾公司的法定審
計監管機構.公司改革法案要求公眾公司必須建立審計
委員會.審計委員會必須全部由"獨立董事"組成, 除了
董事津貼,審計委員津貼之外,不從公司領取其他酬金;
不受控制股東或者管理層影響的"非關聯人士"此外,委
員會至少要有一名財務專家.
審計委員會的職能是:(1)從管理層之外的來源獲得
公司信息.(2)在外部審計和管理層之間構成隔離帶.
(3)從外部獲得財務咨詢.審計委員會有權聘用獨立
財務顧問,從而在處理疑難問題的時候,能夠擺脫管理
層和外部審計的影響.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,7強化對外部審計的監督
創設"公眾公司財會監管委員會"(PCAOB)PCAOB名義上
是自律組織,實際上是SEC控制的,負責監管審計行業
的准官方機構.
PCAOB擁有以下許可權:負責審計注冊; 制定行業標准和
行業紀律;對注冊審計事務所實行年檢負責調查審計事
務所的不法行為.
禁止外部審計向上市公司提供與審計無關的服務.
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3,6安然事件後美國公司治理的改革
3,6,8對我國的借鑒意義
我國由於股權的高度集中造成的股權代理人缺位而
形成的內部人控制現象與美國相似.美國許多公司治理
原則改革的方案與我國的《上市公司治理准則》相似,
說明我國上市公司的公司治理准則已經實現與國際接軌.
建立獨立董事制度的核心在於保持獨立董事的獨立
性並使其勤勉盡責.
美國的經驗表明,公司治理原則必須隨著市場的變
化而變化,沒有一個原則是完美的,應該不斷創新,不
斷改革.
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四,中國公司治理現狀
4,1現狀總攬
目前深化國有企業改革的目標在於實現從"行政型治理"到"經濟型治理"
的轉變.
由於國有股東代表"缺位",導致外部治理虛化,內部治理弱化,強化了
"內部人控制".
青木昌彥(1995)曾指出"在經濟轉軌過程中,出現了企業經理在自己
的企業內部構築了不可逆的管轄權威的現象",就是"內部人控制".
中國上市公司的"公司治理的系統風險":由於控股股東的權利濫用,出
現的控股集團公司對上市子公司的"淘空",控股股東對小股東,其他利益
相關者的利益損害,這是公司治理自實施機制產生的均衡結果.公司治
理的系統風險難以通過完善法人治理結構來解決.
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四,中國公司治理現狀
4,1現狀總攬
中國現階段必須要發揮政府的主導作用,加強制度體系的
建設及政府的有效監管,這一點可以借鑒東歐轉軌經濟國家
的成功經驗.
在吸收和借鑒國外發達國家公司治理理論與實踐的基礎上,
結合中國企業的特性,及時制定出具有指導性的中國公司治
理原則.
以公司治理原則為標准構建中國公司治理狀況的評價體系,
把政府對公司治理的監管落到實處.
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4.2入世對中國公司治理結構提出的挑戰
與國際上的優秀企業相比,我國的上市公司還存在較大
差距.轉軌時期的經濟特徵,上市公司被"淘空",信息披露
不真實,現代企業制度尚未建立,缺乏核心競爭力等,入世
面臨提高上市公司質量的艱巨任務.
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4.2入世對中國公司治理結構提出的挑戰
上市公司的質量是證券市場的根本,是證券市場穩定發
展的基石. 近年來,一些上市公司接連不斷地出現問題,就
提醒我們要盡快解決這一問題.而提升上市公司質量,主要
是要依靠公司治理結構的完善.
提升上市公司質量,必須依靠治理結構的完善;這是因
為公司治理是現代企業制度最重要的組織框架.
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4.2入世對中國公司治理結構提出的挑戰
國有股權控制權不明確,沒有明確誰是國有資產所有者
的代表,誰來作為上市公司國有股的代錶行使權力,形成國
有股權虛置.
上市公司與控股股東之間存在過多的關聯交易,與控股股
東在人員,財務,資產上沒有實現三分開,控股股東以此控
制或操縱上市公司.
股權結構過於集中, 國有股權"一股獨占,一股獨大".
滬深兩市1104家上市公司中,第一大股東平均持股比例高達
44.86%,而第二大股東平均持股比例僅為8.22%,前三名大股
東的合計平均持股比例接近60%.
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4.2入世對中國公司治理結構提出的挑戰
大量國有股, 法人股不能流通, 使公司控制權市場難以
形成.2000年底我國上市公司非流通股本佔到總股本的63.4
%.
"內部人控制"現象嚴重.在董事會人員組成中以執行董
事和控股股東代表為主,缺少外部董事,獨立董事,難於發
揮制衡作用.
董事會功能和程序不夠規范; 董事缺乏誠信義務,未能勤
勉盡責;對董事缺乏相應的責任追究制度.
監事會沒有發揮應有的監督功能.
經理層缺乏長期激勵和約束機制
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五,《上市公司治理准則》解析
5,1《上市公司治理准則》的意義
2000年11月,南開大學公司治理研究中心與國家
體改研究會等單位聯合推出了"中國公司治理原則(草
案)"
2002年1月7日,中國證監會和國家經貿委聯合推
出了《上市公司治理准則》
《上市公司治理准則》奠定了中國公司治理的制度
基礎,為中國上市公司可持續發展奠定了堅實的制度
平台.
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五,《上市公司治理准則》解析
5,2《上市公司治理准則》的主要內容
平等對待所有股東,保護股東合法權益
規范控股股東行為及其與上市公司的關系
強化董事的誠信與勤勉義務
發揮監事會的監督作用
建立健全績效評價與激勵約束機制
保障利益相關者的合法權利
強化信息披露,增加公司透明度
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,1股東權益
公司治理結構應保護股東權益
上市公司的治理結構應確保所有股東,特別是中小股東享有平等地
位
股東對公司重大事項應具有知情權和參與決定權
制定股東大會議事規則,明確決策程序
完善股東投票制度,包括代理投票,投票權徵集等.
鼓勵股東積極參與公司治理
機構投資者應在公司董事選任,經營者激勵與監督,重大事項決策
等方面發揮作用
中小股東在其權益受到侵害時有權提起民事訴訟以獲得賠償
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,3控股股東與上市公司
控股股東對上市公司及其他股東負有誠信義務
控股股東對上市公司董事,監事候選人的提名,應嚴格
遵循法律,法規和公司章程規定的條件和程序
控股股東不得直接或間接干預公司的決策及依法開展的
生產經營活動,損害公司及其他股東的權益
控股股東與上市公司應實行人員,資產,財務分開,機
構,業務獨立,各自獨立核算,獨立承擔責任和風險
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,4董事聘選程序
上市公司應在公司章程中規定規范,透明的董事選聘程
序,保證董事選聘公開,公平,公正,獨立
上市公司應在股東大會召開前披露董事候選人的詳細資
料,保證股東在投票時對候選人有足夠的了解
在董事的選舉過程中,應充分反映中小股東的意見.股
東大會在董事選舉中應積極推行累積投票制度.控股股東
控股比例在30%以上的上市公司,應當採用累積投票制
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,5董事的義務
董事應根據公司和全體股東的最大利益,忠實,誠信,勤勉地履行
職責
董事應保證有足夠的時間和精力履行其應盡的職責.
董事應以認真負責的態度出席董事會,對所議事項表達明確的意見.
董事確實無法親自出席董事會的,可以書面形式委託其他董事按委託
人的意願代為投票,委託人應獨立承擔法律責任
董事應積極參加有關培訓, 以了解作為董事的權利,義務和責任,
熟悉有關法律法規, 掌握作為董事應具備的相關知識董事會決議違反
法律,行政法規和上市公司章程或對公司造成經濟損失的,對作出該
決議負有責任的董事應按照法律規定承擔相應的責任
經股東大會批准,上市公司可以為董事購買責任保險.但董事因違
反法律法規和公司章程規定而導致的責任除外
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,6董事會的構成和職責
董事會的人數及人員構成應符合有關法律,法規的要求,
確保董事會能夠進行富有成效的討論,作出科學,迅速和
謹慎的決策
董事會應具備合理的專業結構,其成員應具備履行職務
所必需的的知識,技能和素質
董事會向股東大會負責.上市公司治理結構應確保董事
會能夠按照法律,法規和公司章程的規定行使職權
董事會應認真履行有關法律,法規和公司章程規定的職
責,確保公司遵守法律,法規和公司章程的規定,公平對
待所有股東,並關注其他利益相關者的利益
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5,2《上市公司治理准則》的主要內容
5,2,7董事會議事規則
上市公司應在公司章程中規定規范的董事會議事規則,確保董事會
高效運作和科學決策
董事會應該定期召開會議.董事會會議應按嚴格按照規定的程序進
行.董事會應按規定的時間事先通知所有董事,並提供足夠的資料
2名以上獨立董事認為資料不充分或論證不明確時,可聯名提出緩開
董事會或緩議董事會擬議的部分事項,董事會應予以採納
董事會會議記錄應當完整,真實.出席會議的董事和記錄人,應當
在會議記錄上簽名
公司應在公司章程中制定明確規則,對授權董事長在董事會閉會期
間行使董事會部分職權的內容,許可權應當明確,具體,凡涉及公司重
大利益的事項應提交董事會集體決策.
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㈦ 舉例說明如何完善公司治理制度

把公司治理作為建立現代企業制度的核心，是經濟全球化背景下的一大趨勢。從國際資本市場和全球投資人來看，良好的公司治理是改善經營業績、提高投資回報、走向國際化的一個重點。

在歐洲，歐盟要求前東歐國家的企業必須改革公司治理，特別是提高審計質量，增加透明度，只有這樣，才能加入歐盟。

「亞洲國家的企業，在公司治理上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實力的發展，都不足以讓亞洲企業在國際舞台立足」，這是標准普爾公司調查後得出的結論。

在公司治理上做進一步改革，同樣是中國企業肩負的重任。總體上看，完善公司治理，中國企業特別是中央企業需要研究解決以下問題。

究竟什麼是公司治理

「公司治理結構」，以及通常所講的「法人治理結構」，在國際上統稱為「公司治理」corporate governance。公司治理概念界定，狹義的局限在董事會制度的安排上；廣義則包括股權結構、融資結構、銀行體制、企業購並、公司控制權市場、產品市場競爭度、利益相關者的利益兼顧，等等。

目前，國際上有關公司治理的理論主要有四種：

第一，伯利等人的理論。1932年，根據對美國公司的分析，他們得出以下結論：一方面兩權分離，經濟上帶來了高效率；另一方面也帶來了經營者可能並且經常違背股東利益的問題，也就是所謂「經營者強，所有者弱」的問題。此後幾十年，西方有關公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎的。

第二，費蘭克斯等人的理論。1995年，他們提出了兩權分離的兩種類型：一種是外部型，以美國公司為典型；另一種是內部型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業的特點是，公司上市的較少，即使上市，股權也高度集中。比如，在法、德兩國，最大的170家上市公司中，80%的公司都擁有一個股份超過25%的大股東。大股東主要為兩類：一個是家族，一個是其他公司。他們認為，在西方經濟學界曾流行的公司治理類型區分法，即德、日的銀行導向型模式和英、美的市場導向型模式，是站不住腳的。因為德、日兩國的銀行在監督、控制公司方面，並未發揮什麼特殊的作用。

第三，拉波達的理論。1999年，拉波達分別對27個國家中20個最大的企業進行了研究，發現兩權分離的內部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式；相反，外部型只存在於美、英等少數國家。出現這種情況，重要的原因是大多數國家都缺乏有效保護小股東的法律。

第四，「歐洲公司治理協會」的理論。上世紀90年代後期，他們對歐洲大陸企業作了比較研究，並提出以下結論：一是歐洲大陸企業投票權的集中度顯著高於英、美國家，其控制權往往只集中在一個絕對控股的股東手上；第二，第三大股東所持的股份都很小；相反，在英、美的公司，一般不存在一個絕對控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業大多是家族，在英美大多是經營班子。三是在歐洲大陸，一般情況下存在一個絕對控股的家族股東，但只要不是自己而是委託他人經營，股東的控制仍較弱，「經營者強、所有者弱」的問題也仍然存在。

由此可以看出，在企業兩權分離的情況下，如果股權分散，只存在一個突出問題，即經營者損害股東的利益。比如美國多數上市公司的情況；如果股權集中，存在兩個突出問題，即經營者損害股東的利益，以及大股東損害小股東利益，比如歐洲大陸許多公司的情況；如果是國有獨資或國有控股，則存在三個突出問題，即經營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大股東的利益，比如我國一些國企的情況。正是在這個意義上講，國有企業完善公司治理，不僅要解決經營者損害股東利益、大股東損害小股東利益問題，而且要解決大股東代表損害大股東利益的問題。

股份制如何講治理效率

十六屆三中全會提出，要建立現代產權制度，並強調除極少數必須由國家獨資經營的企業外，要大力發展混合所有制經濟，使股份製成為公有制的主要實現形式。中央企業在貫徹這一要求方面更需要努力。到2003年底，在189家中央企業的母公司中，大多數尚未按《公司法》改制。

在推動股份制方面，地方國企明顯快於中央企業。一個重要原因，是十六大後許多地方政府，不僅有總的要求，還有具體的計劃和部署。比如，一些省市政府提出，在加工工業和商貿行業，每年實行股份制改造的國有企業要達到1／3。今年國務院國資委提出，要加快中央企業股份制的改革步伐。要切實推動這項改革，需要大膽探索產權制度改革，也需要進一步制訂具體的實施目標、計劃與步驟。

上市是發展混合所有制經濟的一個重要途徑。這些年來，在中央企業，相當大一部分資產已在國內外上市。在中央企業，已上市的資產不僅質量上是優質的，數量上也遠遠超過未上市的資產。因此，多數中央企業發展混合經濟，從行業看是競爭性的，從資產看規模並不大，所以改革步子可以更快一些。特別是國務院國資委頒發了《關於規范國有企業改制工作的意見》，從法規上有利於規范改制工作，有利於防止國有資產流失，有利於保障這一改革的健康進行。

當然，推進股份制，並不等於建立起了現代企業制度；發展混合所有制經濟，也不等於建立起了現代企業制度。這已為前幾年我國上市公司中出現一些民營企業成為控股股東，但治理效率仍很低下的事實所證實。在這類企業中，隨著產權的變革，「大股東代表損害大股東利益」這一問題得到了改變，但各國公司治理中存在的「經營者損害股東利益」、「大股東損害小股東利益」這兩個問題，並未得到根本性的改變。其實，馬克思在對股份制給予充分肯定的同時，他和亞當·斯密也曾以相同的理由指出了股份制存在的問題。這就是「對經營者，作為其他人的資產而不是自己資產的管理者，他們不可能像經營自己的錢那樣盡心盡力地經營別人的錢」。因此，中央企業實行股份制，包括實行了混合經濟後，仍需在提高治理效率上下大功夫。

董事會如何發揮作用

公司治理是現代企業制度的核心，董事會是公司治理的關鍵。國務院國資委組建後強調，完善公司治理最重要的是要建立健全董事會，並提出，計劃用3年或更多一點時間，在中央企業中探索建立董事會以及獨立董事制度。這一設想提出後，引起了積極的反響，但也存在一些顧慮。

以前，曾有10來家中央企業建立了董事會。他們幾乎都是國有獨資公司，董事會成員由內部人員擔任，並與經營班子高度交叉。這樣的董事會，難以發揮作用。其實，在多數中央企業推行股份制、實行混合經濟後，要建立董事會，人們對此並無異議；有疑慮的是，在極少數中央企業改製成為國有獨資公司後，有無必要建立董事會。人們擔心在股權結構單一或國有經濟絕對控股的條件下，董事會很難發揮作用，還使治理機構重疊，帶來矛盾和扯皮。事實上，不論在國有獨資公司，還是在其他股份公司，要建立起有效的董事會，都是挑戰。問題的關鍵，一是董事會應發揮什麼作用，二是董事會如何能發揮作用。

至於董事會的作用，2003年10月《華爾街日報》刊登長文介紹了美國各界存在的爭論。很長一段時期，美國一直強調董事會的作用是領導、決策，後果是「經營者強、董事會弱」。針對這一問題，美國從上世紀90年代起，強調董事會要承擔監督職責，發揮監督作用；具體措施正像2002年《哈佛商業評論叢書》概括的那樣：一是董事會檢查、確認財務報告的真實性，二是董事會對首席執行官(CEO)的經營業績進行嚴格考核，三是董事會審查和批准公司的發展戰略。

解決應發揮什麼作用的問題，並不等於解決如何能發揮這種作用的問題。2001年「安然事件」後，跨國公司又把董事會如何能有效發揮監督作用作為新一輪改革的重點。在這方面，具有共同性、趨勢性的做法包括：縮小董事會的規模，提高獨立董事的比例，放鬆董事長兼CEO的規定，改善獨立董事的薪酬安排，延長獨立董事退休年齡，限制退休CEO留在董事會，建立獨立董事的執行會議，推行董事一年一選，限制董事的兼職，聘請獨立的外部顧問等。由此看來，在中央企業建立董事會並不難，難的是要建立起能真正發揮作用的董事會。在這方面，要做的工作很多，要走的路也很長，應當走出新路。

誰來擔任獨立董事

獨立董事制度是董事會制度一個重要組成部分。在我國，前幾年已開始在一些股份公司探索建立獨立董事制度，目前在上市公司提高獨立董事的比例已成為一種規范。這是一個進步。當然爭論也不少，有的稱之為「管製革命」，有的稱之為「裝飾革命」。這一爭論本身反映了我國獨立董事制度還不成熟，存在不少問題。比如，獨立董事首先在於董事的獨立性，因此獨立董事並不等同於外部董事、非執行董事。但我們在理論和實踐中，常把這幾個概念混在一起。

獨立董事應當由誰擔任，始終是個難題。中國證監會採取了考會計師、考律師那種方式，來選拔上市公司獨立董事。現在上市公司的獨立董事，多數是從事會計、法律、技術或經濟學研究工作的。

這種做法的好處在於，能迅速組建一支獨立董事隊伍；不利之處在於，不少按這種方式選拔出來的獨立董事，缺乏企業高層的經營、管理與監督經驗，在實際工作中容易出現「董事不懂事」的現象。

下一步，在中央企業建立獨立董事制度，同樣會遇到應由什麼人來擔任這一難題。獨立董事隊伍應包括多方面的人才，每個企業董事會的人員結構也應強調多樣性，特別是對這支隊伍的組成主體，要有明確的專業、閱歷方面的要求。研究各國大公司獨立董事的人員組成可以發現，他們多數正在或曾任其他大公司、金融機構的CEO，具有豐富的籌資、投資、購並特別是經營業績確認評價、獎懲任免、識人用人等企業高層的經營、管理與監督經驗。

建立有效的獨立董事制度，不僅僅要解決由誰擔任的問題，從發達國家完善獨立董事制度實踐來看，還有多方面的工作要做。很長一段時間，他們一直在提高獨立董事的獨立性標准、增加獨立董事的比例、賦予獨立董事廣泛的監督權力等方面進行努力。比如，要解決「獨立董事不獨立」的問題。「安然事件」後，他們又在獨立董事的薪酬安排、獨立董事的提名與選舉、董事長兼CEO等方面進行改革。比如，要解決獨立董事的個人利益與公司利益掛鉤的問題。所以，在中央企業建立獨立董事制度，不能寄希望畢其功於一役，而應當抓緊進行試點，在實踐中邊總結，邊完善。

監督有效性如何保證

治理機構的設置直接關繫到治理效率。目前在中央企業，治理機構設置的普遍形式，是國務院國資委、外派監事會、經營班子這三層。設立「外派監事會」，是1999年我國推出的一項重大改革。「外派監事會」與我國股份公司內設監事會的主要區別，不在派出主體上，兩者都是出資人或出資人代表委派的，而在被派出人員的獨立性、權威性等方面。從經濟學來看，「外派監事會」制度中有關「由公務員組成」，「六要六不」，「不參與、不幹預」等規定，都屬於獨立性范疇。這些規定在實踐中得到了很好貫徹，因而受到了中央企業的普遍好評。

世界上公司治理機構的設置，按這些機構具有的權力，可以分為「主流型」和「非主流型」兩種。「主流型」指設有股東大會、董事會、經營班子。世界大多數國家(包括德國的股份公司)都採取這種類型。德國等國的監事會，從責權上看，實質上是董事會。「非主流型」指設有股東大會、董事會、監事會、經營班子。比如，歐洲的義大利，亞洲的日本、韓國等的股份公司都採取的是這種類型，我國的中央企業和股份公司也採取這種類型。這兩種類型有一個重要的區別，這就是是否設立以及設立什麼樣的監事會。

出資人設立的企業監督機構，其有效性至少應具備四個條件。一是獨立性。美國董事會，德國、義大利監事會都比較獨立，日本的監事會不獨立。中國的內設監事會基本不獨立，而中國外派監事會是高度獨立的。二是專業性。美國、德國的主要是企業家，義大利的全部是注冊的法定審計人，日本的專業性較差；中國內設監事會的專業性較弱，比較而言，外派監事會的專業性要強。三是積極性。上述幾國的董事會或監事會制度都是在探索之中，還未形成有效的激勵機制。四是監督權力。美國、德國具有對經營班子獎懲任免的權力，以及聘用獨立審計人的權力；義大利、日本的則沒有這種權力；中國的內設監事會和外派監事會，也不具備這種權力。確保企業監督機構的有效性，是一項系統工程，各項條件缺一不可，不然在有效性上難以盡如人意。2003年年底，義大利帕瑪拉特公司爆出數額高達上百億歐元的財務丑聞，被國際社會稱為「歐版安然」，反映了他們的監事會制度存在重大缺陷。這兩年，日本索尼、韓國電信決定改革監事會，根本目的就是要解決監督的有效性問題。

近年來，我國上市公司不時爆出財務丑聞。據媒體今年以來披露，某中央特大型企業被查出高達10多億元的「涉案金額」。從對企業監督的有效性看，問題並非是我國的監事工作不努力，而是制度設計有待完善。中央企業推行股份制、建立董事會後，如果有監督權力的董事會不去履行監督職責，而履行監督職責的內設監事會又沒有監督權力，在這種「責權分離」的情況下，很難實施有效的監督。所以，堅持和完善監事會包括外派監事會制度，首先應當從工作定位、擁有責權、人員積極性等方面進一步加以改進。

怎樣確保業績真實

確保經營業績的真實性，始終是完善公司治理的重點。如果董事會成員由內部董事組成，他們又多在經營班子任職，那麼，由董事會監督經營班子，實質上就是自己監督自己，這被美國著名公司治理專家蒙克斯比做是「由考生自己給自己的考卷評分」。

企業財務報告是經營業績的反映。

中央企業的財務報告，要經過會計師事務所審計，已有多年的歷史，這是一個進步。但直到目前，會計師事務所在一些由中央企業是自己聘請的，這也類似於「由考生自己給自己的考卷評分」。成績的高低，很大程度是靠學生的覺悟，而不是制度的保證。於是在一些企業產生了一種現象，老總在位時，業績很好，離任後一審計，往往出現問題。理論界把這一現象稱為「馬桶效應」。據去年多家媒體披露，2002年，國家審計署對12戶中央企業負責人進行了經濟責任審計，發現的主要問題是，財務報表不真實的現象比較普遍，尤其是所報利潤。對中央企業負責人的業績考核，應建立在企業盈虧的真實性上；惟有這種業績考核、評價以及相應的激勵機制，才真正有意義。

在許多國家，負責檢查企業經營業績真實性的，是董事會中的審計委員會。這個機構的有效性，同樣首先取決於獨立性、專業性、積極性、監督權力這些條件。在此前提下，工作的成效主要取決於兩個因素：一個是工作重點要突出，負責對經營班子年度經營業績的真假進行檢查確認，科學解決「監督什麼」的問題；另一個是被監督機制要嚴格，每年要詳細披露審計委員會的成員資格、工作及薪酬情況，以及獨立審計人的收費性質、水平和構成等，這有利於解決「監督者自身的可信度」問題。上世紀70年代，美國一系列公司丑聞促使他們創立了獨立董事制度，要解決的就是這類問題。「安然事件」後，他們進一步加大公司治理的改革力度，頒布《索克斯法案》，要解決的也是這類問題。

我國的監事會，包括在少數股份公司已建立的審計委員會，存在一個共同的問題，就是未將檢查與確認企業年度財務報告的真實性作為重點，並且也不具備聘請獨立審計人對企業當年盈虧真實性進行檢查和確認的權力。這使出資人難以真正了解當年盈虧的真實性，也很難真正了解企業的「家底」。這種情況在中央企業存在，在國有銀行也存在。據有關專家研究，到2002年底，我國四大銀行貸款余額的不良資產率中70%是1993—2002年這10年形成的。中央企業完善公司治理，建立考核制度，十分必要。應總結長期以來國企考核制度的成敗得失，並把建立確認盈虧真實性的制度作為考核制度的基礎。為此，聘請獨立審計人的權力，應當交給監事會或董事會中的審計委員會。

董事長是否兼任CEO

董事長是否兼法定代表人，是事關完善公司治理、強化監督機制一個重要的問題。上世紀90年代中期，對國務院100家現代企業制度試點單位，我國有關部委就提出董事長不應兼總經理的要求，並以此作為檢驗試點是否合格的一條標准。結果是，董事長不兼總經理，董事會仍不能很好發揮作用。很重要的一個原因，是按《公司法》規定，「董事長為公司的法定代表人」。

我國的公司治理與歐洲、北美一個重要的區別是，我國企業全面負責生產經營活動和日常工作的，不是總經理而是法定代表人。法定代表人更像他們的CEO。因此，我國企業的董事長雖不兼總經理，但只要是法定代表人，就不能像歐洲、北美公司那樣，董事長不兼CEO，有利於董事會去監督CEO。

解決董事長兼CEO問題，看似簡單，其實不然。實踐中，美國在解決這一問題上已經歷了三個階段：一是最早要求在確定董事會會議議題時，CEO要多與獨立董事溝通、商量，任何一個獨立董事都有權要求增加會議議題。二是前幾年，一些公司在獨立董事中增設了一名首席董事，並賦予其較大的權力，以制約CEO。三是「安然事件」後，要求董事長不兼CEO的呼聲越來越高。2002年，麥肯錫在對美國500強的董事進行的一項調查表明，有70%的被調查者贊成分設。因為，董事長兼CEO會帶來很多問題，最大問題是，一旦CEO控制信息流，獨立董事就無法客觀地實施監督。

在中央企業推行股份制中，應研究董事長兼法定代表人這一問題。在歐洲，董事長大都是不兼CEO的。在美國，董事長不兼CEO已成為主導意見，而且越來越多的公司規定，前任CEO也不能留在董事會。我國上市公司中，不論董事長是否兼任總經理，只要董事長是法定代表人，董事會對法定代表人難以實行有效監督。從我國國企的實際情況來看，如果董事長不兼法定代表人，而兼任企業黨委書記，有利於董事會更好發揮監督經營班子的作用，也有利於企業黨組織在現代企業制度中更好發揮保證監督作用。

薪酬制度如何安排

檢驗治理機制優劣一個重要的標准，是經營班子特別是CEO的薪酬制度。這些年，我國不少公司到國外上市，股票不能以高價發行，一個原因就是國外投資人擔心我國國企CEO的薪酬太低，他們難以對投資人盡心盡職。但另一方面，美國CEO的薪酬增長過快，這被看作是他們董事會失靈的一個集中表現。

目前，中央企業經營班子的薪酬存在多方面的問題，包括「一把手」與「副手」的薪酬差距沒有拉開，固定工資與年度激勵、長期激勵之間薪酬結構不合理，福利、職務消費沒有貨幣化和公開化；更為突出的是，與民營企業、外資企業的「外部橫向差距」仍較大，難以吸引和留住人才。比如，到2001年，外資企業中國籍CEO平均年薪已超過160萬元；2003年，中央企業CEO的年薪平均要低得多，另一方面與員工平均年薪的「內部縱向差距」卻在拉大。

從體制上看存在的主要問題，一是出資人代表未行使薪酬安排權，造成「經營班子自己給自己定工資」；二是對企業經營業績的真實性缺乏科學的確認與評價機制，因此與經營班子薪酬掛鉤的指標在真實性上缺乏制度保證；三是由於對經營班子薪酬及職務消費未建立披露機制，在少數企業也存在按「膽」分配與消費現象。國務院國資委成立後，採取了一些措施來解決這一問題，包括與100多家企業負責人簽訂經營責任書，推行企業負責人的年薪制試點等。當然，短期內要解決這一問題，難度很大。

世界著名公司在薪酬安排上通行的一些做法，對強化治理機制還是有用的。歸結起來，一是薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業績真假的確認。二是薪酬差別。通常經營班子的薪酬比獨立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高於經營班子其他成員，但差別不是來自工資、獎金等短期激勵，而是期權等長期激勵。三是薪酬披露。逐個披露經營班子成員前3年的薪酬，詳細披露每人的薪酬構成，披露過去5年本公司的股東回報率與同行業同類企業的比較等。中央企業要完善經營班子的薪酬制度，應結合我國國情，借鑒國外的經驗。

以上資料僅供參考！

㈧ 如何通過公司治理結構的改善提升企業競爭力

有兩個資料可以參考。

第一個資料是，博鰲亞洲論壇2005年年會「企業治理和企業競爭力論壇」實錄（http://finance.people.com.cn/GB/8215/46676/46938/3344876.html）。點擊鏈接，看全文。

第二個資料是《財經》年會「2008：預測與戰略」分會「公司治理與企業競爭力」論壇實錄。

國有資產監督管理委員會企業改革局副局長放生：公司治理和企業競爭力應該說是一個很值得討論的話題，我們應該追求良好的公司治理。什麼是良好的公司治理需要進一步討論。再有企業競爭力，理解也不一樣，我們應該怎樣認識企業競爭力的內涵，以及這兩者之間的關系究竟應該怎樣。我的理解，公司治理是一個過程，它的本身不是目的，應該說它是為了追求企業的競爭力的不斷提高，企業競爭力是它追求的一個目標或者叫一個結果。關於公司治理，我一會兒再談，我首先談一下什麼是企業競爭力。
一般來說，企業競爭力應該是企業各種能力的一個綜合體現，它不僅僅表現為企業的盈利水平。一般我們容易理解為，企業盈利水平高，一定表明企業的競爭力強，沒有那麼強的直接的關系，尤其不是表現為企業當期的盈利水平，關鍵要看企業長遠的表現，而且企業不僅對股東負責，還要對企業利益相關方負責，還要對社會負責。
企業競爭力簡單地來講，是否可以這樣歸納：別人死了你沒死，別人發展了，你也發展了。我覺得這個話雖然不夠理論化，但可能更能反映出我對這個問題的理解。因為企業的競爭力既表現為企業發展的能力，同時也表現為企業生存的能力。因為宏觀經濟環境在不斷變化，當整個形勢好的時候，大家都好，這個不一定說明多大的問題；但如果整個經濟環境發生變化，你的生存能力如何，反而更說明問題。而且在企業發展到一定階段，比如說企業的產品、技術、規模、品牌、銷售等等都處於一個比較高的水平，或者說你在這個行業內屬於已經前幾位水平的時候，也就是說你的硬體能力很強的時候，你的企業競爭力可能更多的表現為企業的軟實力。因為我是做過很多年企業的，我自己對這個事情有一個很切身的體會。
如果從這個角度來理解，提高企業競爭力的關鍵就是要防止企業出現重大決策失誤。如果按照統計學的概率來講，平均的一個失誤有多少，你在這個平均失誤以下就是競爭力要比別人強。怎麼防止企業出現重大決策失誤？我認為主要靠兩個制度安排：第一個制度安排就是董事會的結構，因為我們討論公司治理，其實實質問題是討論董事會，董事會的結構應該是建立以外部董事為主的董事會，以這樣的結構來運作。第二個制度安排是企業要建立全面風險管理體系。我認為這是兩個關鍵的制度安排。
根據科爾尼公司2004年對標准普爾500家公司董事會治理情況的研究表明，董事會治理良好可以為公司帶來更好的經濟回報，由此可見，公司治理成效的關鍵在董事會。我覺得中國企業對這個問題的分析應該更現實。從目前來看，大多數國有體制的領導企業目前是兩種模式，第一，仍然按照企業法規定總經理負責制，也就是一個人說了算，將企業的命運系在一個人身上，我們通常叫「成也蕭何，敗也蕭何」。第二，按照公司法的規定設立董事會，但是在實際操作中，這個董事會是以內部人為主的董事會，董事會成員與經理層高度重合，決策與執行合一，缺乏相互制衡，難以科學決策。我們不能光看這個企業是不是成立了董事會，還要看這個董事會的結構，結構的關鍵是看內外部董事之間的比例關系。因此，改革的關鍵是要改變董事會的結構，也就是說，要建立以外部董事為主的董事會。國際大公司的董事會，新加坡淡馬錫公司的董事會，結構大體上也是這樣的，我去過很多國家考察過，問過很多國外家族公司的董事會結構，大概也是這樣的規律。
董事會的結構是否合理，責任是否到位，決定了董事會的定位以及作用的發揮是否到位。建立外部董事制度是關鍵性、支撐性的制度安排，它所能起到的作用有以下幾方面：
一是可以避免董事與經濟人員的高度重合，真正實現決策與執行的分權制衡，保證董事會能夠作出獨立於管理層的判斷和選擇。如果董事會成員跟經濟成員重合的話，董事會本身就是經理層人員，怎麼能夠獨立於經理層作出判斷呢？
二是確保由董事會選聘、考核、獎懲經濟人員，因為他們是分開的，所以才能做到這一點，避免經濟人員，包括內部董事，因為內部董事是跟經理人員重合的，自己選聘、考核和獎懲自己。這個我們目前或者過去很多企業的治理結構就是這樣的。
三是外部董事不負責企業日常經營管理，外部董事除了在董事會上行使自己的表決權以外，沒有其他的權力，也就是說，他在日常的工作當中，不能幹預企業正常的生產經營活動，這樣就有利於這些外部董事更好的代表出資人的利益。
四是企業在風險管理，在內部審計、稅後利益分配上，更應該發揮外部董事在其中所具有的獨立的作用。
五是通過選聘具有高水準的專業人士擔任外部董事，能夠為董事會帶來更加豐富的專業知識和來自企業外部的專業經驗，實踐也證明了這樣一個作用。
進一步需要討論的是，應該選擇什麼樣的外部董事。我講的外部董事其實是包括獨立董事的。我認為應該選擇一些具有豐富企業經歷的企業人士，包括已經退休的具有豐富的企業管理經歷的企業老總，來擔任外部董事是一個比較好的選擇。這一點可能跟國外的情況有所不同，尤其是中央企業的實踐跟國外的情況有所不同，這是因為要結合我們自己的國情現實。這些具有豐富的企業經歷的外部董事與具有法律、經濟、金融等方面專長的獨立董事相結合，就能形成比較好的董事會的結構，我把這些外部董事、獨立董事分開，是因為在概念上有所區別，與內部董事，包括職工董事的作用應該各有側重，相輔相成，至於他們之間的關系和作用，目前還需要在不斷的實踐當中來摸索規律性的東西。
我們還需要討論董事會的功能是什麼，除了公司法規定的法律條文以外，我以為董事會的功能主要系以下三方面：
一是把方向。也就是說由董事會決定企業的發展戰略，決定企業干什麼不幹什麼，決定企業在不同時期發展什麼、如何發展，決定企業的產業定位、產品定位、邊界定位、區域定位，有時候決定企業不幹什麼比決定企業干什麼更困難、更具有挑戰性，尤其是在企業發展形勢比較好的時候，要想放棄什麼，可能是很難。
二是選對人。當董事會成員和經理成員分開時，應該由董事會選擇合格的經理人員，並對經理層人員進行考核、獎懲。這種考核既包括對企業經營目標的考核，也包括對每一位經理人員的考核，我們過去的考核僅考核企業，是對企業的目標考核，而缺乏對企業高管層每一位成員的具體衡量和考核，往往正職定了以後，副職的收入和正職有一個系數關系，這個是需要改變的。
三是控風險。大家知道，隨著企業現在的發展，隨著市場環境的充分競爭，企業的風險是越來越大。剛才休會時，我們也在討論，在企業發展好的時候，往往風險更大，因為企業困難時，可能會非常謹慎，企業發展好的時候，往往就會自我感覺良好，這個時候，風險反而更大。

董事會的重大決策和風險管理體系之間是什麼關系？我想是以外部董事為主的董事會的運作，有助於控制和防止出現重大決策失誤。但企業的運作又是一個龐大的體系，董事會是處在這個體系的金字塔的頂尖，它是做決策的，決策的基礎是不是牢靠、是不是真實、是不是經過科學的程序來判斷，這個非常重要，如果董事會的決策是建立在一個不真實、不可靠的基礎上，董事會決策的失誤率就會提高。美國的薩班斯法公布以後，規定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內控，我們國內中央企業12家在紐約上市，有的老總跟我講，簽最後財務報表時手哆嗦，為什麼哆嗦？因為並沒有主觀的願望說財務報表有虛增的利潤，我們是希望客觀地給公眾真實的信息，但這個數據怎麼上來的，上來的過程當中是不是有不真實的成分，我自己心裡沒底，但我簽了字是要負責任的。
德勤中國首席執行官鮑毅：最近德勤做了調查，對中國各類企業進行調查，因為中國企業都在海外走出去，做一些並購活動，還有考慮到文化的問題，包括在並購之後的文化問題等等，還有競爭力的問題也非常的重要。可以說，中國企業現在面臨越來越具競爭力的環境，其中有著很重要的因素，最近我們剛剛檢查了一項調查，就是對中國民營企業調查，了解中國民營企業在競爭上面臨的問題，今天和大家進行一下分享。包括把中國的民企和外企進行了解。
首先，中國民企扮演什麼樣的作用？看一下民意調查的結果。首先，中國民營企業的增長非常迅速，從2000年到2006年，企業數量增長了三倍，注冊資本增長6倍，企業家數量增長3倍，注冊資本從1.33萬億增長到1.75萬億。民營企業和外企之間比較起來有什麼對比，民企如何看自己，他們發現自己在拓展方面比較好，拓展市場的能力非常好，但是在領導力和研發創新方面，覺得自己和外企方面有很大的差距。老百姓怎麼看他們的治理，這是我們采訪的老百姓認為，紅線和黃線，大概66%的老百姓對企業道德，對他們的信用，對納稅誠信度有比較積極的看法，特別是納稅方面只有20%，覺得不是非常誠實的納稅者，所以形象不是非常好，老百姓對他們總體印象不是非常好。
人力資源管理方面也有非常大的缺陷，像員工培訓、薪酬、員工信任、人才方面，不是非常好。在挽留員工方面和外企差不多，因為所有的企業，包括外企在挽留員工方面都面臨很大的問題。另外，人力資源管理方面，民企是很適合工作的地方嗎？並不是很好的地方，因為很多人認為工資不高，在員工培訓方面不太好，給員工的支持不足。
民企和創新的問題，2006年80%的新產品，70%的技術創新和60%的專利都是民企展開的，這是非常重要的環節，也是非常大的機遇所在。民企領導人中51%的人增加創新型的投資，34%的人決定投資專利。這是一個不斷持續增長的領域。還有一個領域值得關注，也可以讓我們看到機遇，只有20%的企業決定與研究機構合作，如果看亞洲其他國家和世界其他國家的發展，可以看到，很多企業和大學的合作是非常緊密的，這一點在中國來說也算是一個很大的領域。
在企業社會責任方面，剛才海航陳總也提到，企業應該增加社會責任感，老百姓對這一點對民企的看法不好，覺得他們應該扮演更大的社會責任，包括環境保護方面、企業的價值觀方面不是非常的清晰，老百姓的觀點對民企的看法還是需要進一步改進的。民企應該盡快的擴大他們對自己企業、對社會的貢獻。
展望未來，最大的挑戰是競爭越來越激烈，越來越白熱化。企業領導如何應對競爭？64%的企業增加海外介入的數量，54%的企業進行海外投資，三分之一決定進行海外並購，我們做了很多研究，有66%的並購交易是失敗的，所以民辦企業要想有效的進行並購挑戰非常大。當然還需要更多的外部環境的支持，需要獲得更多資本的渠道，包括有更適合他們成長的政府、政策，還需要吸引更優秀的管理人才。

弘鴻毅投資總裁趙令歡：大家好。弘毅投資是聯想控股旗下專事並購投資的成員公司，我們成立的時間不長，但正好趕上中國這一輪發展的大潮，做了一些投資，特別是在國企改制方面。作為一個做股權投資的實踐者，大家知道，股權投資的主要目標是通過幫助被投企業價值提升而實現我們的回報，股權投資基金是一個新生事物，這個市場不斷地在發展，但了解這個運作模式的人並不多，它的一個很重要的特點是，雖然做股東，有的時候做很重要的股東，甚至是控股股東，但基金本身並不直接參與日常管理，而是通過董事會、通過公司的架構治理，來幫助企業做大做強，從而變成更有價值的公司。
先簡短回顧一下我們國家企業的組成架構，我今天的分法不是學術性的分法，只是為了我下面講話方便，大致用通常的做法，分成國有企業和民營企業。國有企業從一種所有制和架構，比如說國營工廠，通過20多年將近30年的不斷改造，大多數已經建立了准或者是類似現代化企業的治理機構，比如股份制改造、董事會的治理，剛才周局已經介紹了引領這個潮流最新的實踐。同時，民營企業蓬勃發展，民營企業做公司的時候不講究治理，講究做生意，做大做強，如果在高度市場化的環境里競爭而且取勝，所以，管理的效益和目標變得重要，也需求有符合他們實行的治理結構。
現在我們在實踐中經常看到的，首先，國有企業發展得很好，有我們國家發展的基礎，但今天主要是想從以後改善的角度來說。國有企業仍然存在著股東缺位的現象，股東缺位有很多對企業長治久安和競爭力不利的因素，比如說管理層在管理公司時，在中、短、長目標之間的平衡會有問題，如果他只關心他是不是能夠下一屆連任，他可能比較注重短期的利益而不是企業長期的發展。
治理結構也滯後於市場的一些要求，比如剛才周局長強調的風險管理，現在股市虛高，其中一個貢獻力量就是國營企業用他們可以佔有的資金進入股市，這個實際上是對整個經濟的影響都有很負面的作用，特別是現在股市一高一低，這裡面有很多復雜的因素，給國家做治理帶來一些不便的因素。但是就企業本身來講，這個風險也是十分大的，所以，治理結構不嚴謹或者不是很規范，會有一些對企業長期的生存和競爭力有影響的地方。
國有企業裡面還有一個很大的問題，大家都心知肚明，呼聲越來越高，但是現在還沒有找出更市場化、更系統的辦法，就是企業管理層的利益和股東利益一致化的問題。我以前是管企業的，股東想和管理層博弈，通常股東輸。當然，我們可以說，我是國有企業，我可以用組織的手法把你幹掉，但是你想想，企業生存的目的是為了給企業的股東、給它的員工，用它的產品和服務的社會創造價值，帶來利益。把企業的領導人更換的過程也可能做了一件事，你要不聽我的我可以管你，但是正好做了不應該做的事，就是企業的發展受到影響，所服務的對象也不應該受到影響，所以，不能簡單的從誰管誰的角度，最重要的還是利益一致化。
民企也有問題，比如運作不規范導致的風險管理，現在民營企業發展很快，剛才鮑毅先生也有一些數字。但是民營企業也有很多風險，以前我覺得民營企業的戰略管理不是特別的好，因為董事會基本上是一個人說了算，沒有外家的有經驗的人做指導，現在漸漸的變好，但是前面有很多興旺發達的民企，但是很快大家總結出一個規律性的趨勢，就是大起之後必有大落，比如挖煤挖出錢來之後想搞投資，但是他不懂得，他可以去搞投資，但是他會請會搞投資的人搞投資，但做老闆做慣了，在煤方面投資，精力分散了，所以很多時候大落，隨之而來變成規律性的事情。
這些事情都可以歸屬於治理和結構，從股權投資基金的實踐來講，我介紹一下我們的PE，它的歷史也不長，只有30多年，它有一個大的生存背景。上世紀 60年代美國戰後一片興旺，很多企業發展起來掙很多錢，大的上市公司股權高度分散，管理層變了企業的主人，但是他們忘了真正的主人是他們的股東，所以，他們沒有為回報股東最大化而工作。像AT&T是很典型的例子，管不了企業家，所以這個時候創造了很肥沃的土壤，PE應運而生，PE從一開始的概念來講，希望集中股東和管理層說明幾件重要的事情。剛才周局長講的我們國家在央企裡面做的外部股東的嘗試，試圖在做這些事情。
簡練點說有幾件事情：一是管理層經常從結構上能夠知道或者有人告訴他你們是股東的代理人，如果不是股東的話，只是執行者和代理人。二是有專業的支持，股東會和董事會起這樣的作用。三是在架構設計上力爭讓管理層變成股東，可以跟股東坐在一個椅子上。從上世紀70年代開始，美國非金融企業有興旺的時候，有衰退的時候，我不想說這個貢獻完全由PE做成，但是由於PE的做法，包括一些強硬的手段，實際上讓所有的企業家和管理更關心他們在那兒為什麼。
在中國PE剛剛發展也有很多成功案例，弘毅做國企改制很多，實際上把這幾件事，股權基礎、董事會治理和股東、管理層的利益一致化，通過股權、期權的方式保持統一，效果很好，現在只用三年做了中國最大的平板上市公司。
總結起來，公司的治理結構可以從股權的結構多元化做起，因為它會影響公司的目標，是利潤最大化還是企業家控制最大化。不光是要有這樣的結構，還要有一個好的董事會，剛才幾位嘉賓已經做了很多闡述，但是我還是想做一個重點的說明，最終讓企業發展能夠做的長治久安還是要靠把管理層的利益和企業的長遠利益結合起來，到目前為止，各種各樣的試驗之後，管理層持股還是一個比較有效的方法。

埃森哲大中華區主席李綱：我講的是關於競爭力的問題。 到底什麼是競爭力？靠什麼去競爭？
首先我們看一下，今天討論這樣一個題目，是在怎麼樣的環境下來討論。我們是在百年不遇的大好時機的前提下，我這里有很多的PPT，實際上是想說明什麼問題呢？在最近，很多中國企業在上市以後，市值已經在世界上有一個非常明顯的領先地位，比如中國石油的市值已經超過了殼牌，再比如說中信證券已經比美林還大，中國工商銀行比花旗、摩根、大通加起來還大，中國人壽比我們所知道的安聯、蘇黎士加起來還大，中國移動，我們每個人手上都有它的手機，它的市值比整個芬蘭的證券市場的市值都大。
這些東西給我們一個非常好的振奮人心的信息，中國企業大起來了，走上了世界。這是不是代表有競爭力了？規模大當然好，有規模效應，有市場份額，但是在我們慶幸中國企業長大的同時，我們也應該清楚地看到，競爭力不只是一個規模，競爭力不只是說大了就有競爭力，因為競爭力本身是一種表現，表現一個公司的能力，而最終競爭力是要使一個公司基業常青。過去三年中，我們公司在全球研究6000家企業，就是在尋找什麼樣的企業才能夠基業常青，有持續的競爭力。當然，我們做這個研究的目的，不是為了出一個排名榜，我們不公開最終我們認為哪些企業是高績效的，而我們更多的是跟大家分享這些企業在哪些行業為什麼是高績效的。
我們的研究結果發現有三個非常重要的要素，全球高績效的企業都有這三個要素：
第一，非常明確的市場聚焦和定位。這一點剛才神華的凌文也講到了，從神華的角度來講，他們非常清楚他們是以煤為中心做大能源的定位。還有很多經典的全球例子，比如豐田的市場定位也非常清楚，它要做到一個價格合理、質量一流的汽車製造商。三星做手機，它比誰起步都晚，它做成功也是市場聚焦，要做中高端，不做低端。
第二，有一個獨特的能力。這個能力不是簡單的讓人復制的能力，因為復制了以後，所有人都可以做，比如說本田，我們知道它的汽車，但它獨特的能力是製造小型汽柴油發動機，所以，它才能不斷的在競爭市場當中取得一個領先的地位。
第三，績效的底蘊。這個詞可能比較別扭一些，實際上是一個軟實力，一個公司的軟實力包括公司的信譽、文化、公司的治理結構、它的績效管理和創新能力，這些東西都是不易被人家復制的，可以學它的技術，但是這些技術很難學。我去過海航，跟陳總聊過，他們公司有非常強的公司文化。這三點是對任何一個企業需要能夠有持續的競爭力必須考慮的。
我們的研究去年也推廣到中國來，也研究了中國的企業，我們的研究范圍當然是基於很多歷史數據，所以我們只能夠著重看已經上市的企業，而且已經上市了一段時間的企業。我們發現中國的企業總體講起來，在剛剛這些方面，不管是高績效還是普遍或者是一些低績效的企業，中國的企業總體來講，收入的增長都高於全球的同行，這一點大家都能理解，跟中國現在的外部環境或者過去這些年的外部環境有關。但中國企業普遍存在的問題是盈利水平的問題，這個盈利水平不簡單是年報上講的利潤率，這是一個投資的回報與資本成本之間的差，總體講起來，不管中國高績效的企業，還是一般的平均值、低績效的企業，都是遠遠的低於同行業的同行。
這就是我們的一個問題，中國企業要發展，要有競爭力，不能簡單的尋求一個線性的發展歷程，中國企業比較多的是先看收入增長，先把市場份額做大，然後再去考慮我怎麼樣來提高運營的效率、提高利潤，再考慮怎麼回報股東。當然，這是一個簡單的比較抽象的線性的路徑，比較多的企業是遵循這條路徑的。我們同時也發現，中國的高績效企業基本上把這三個東西線性的並行起來，把收入增長、利潤增長、股東回報，同時考慮。
最後，我講一下中國企業在過去這些年由於外部的環境、中國的改革開放給我們創造了一個非常好的時機，中國的企業從本地企業變成全國性的企業，變成全球性的企業，經歷了大概15年的歷程，而美國的企業可能走過一個世紀，歐洲的企業也走過了幾十年，日本、韓國的企業都走了二三十年，中國的企業走得非常快。走得非常快並不代表我們一定能贏、一定有競爭力，而是我們怎樣把這個長跑，接下去跑得贏，怎樣在中國的市場以及在國際上，能夠在競爭中取勝，還是要回到剛剛講的問題，我們必須要從市場定位、獨特能力和軟實力三個方面同時著手。

北京大學光華管理學院的院長張維迎：講幾個觀點。第一，企業存在的理由是什麼。簡單的說，企業是要創造價值，任何公司治理的設計必須有助於企業最大化它的價值。但是非常遺憾，現在有關公司治理的好多討論，甚至一些法律，都集中在怎麼分配價值，而不是創造價值。包括美國的薩班斯法案，過分的注重分配價值，防止偷錢，而沒有多考慮怎麼讓人賺錢，我想這是不好的。這個觀點不是我今天講的，在這個法律一出來的時候就講過。
第二，要讓一個企業創造價值，從智力的角度有兩大問題：一是怎麼學好人，也就是領導企業的這個企業家；二是怎麼調動人的積極性。任何一個公司的治理結構，一個董事會的組成，如果不能夠選出一個優秀的企業家執掌這個公司不能叫做一個好的治理結構。非常可惜，現在很多公司治理評比都在一些次要的指標上，包括信息披露是不是准確等等，而沒有回歸一個最重要的問題，這個公司是不是能選出來最好的領導人管理它。
第三，一個好的董事會是合而不同的董事會。「合」指的是這個公司所有的董事會成員有一個共同的目標，有一些基本的價值理念是大家共同認同的，但是他們的專業素質、思考問題的方式可能會有所不同。董事會在絕大部分情況下應該是全體一致同意的，如果一個董事會的決議，在投票的時候有60%的人同意，40% 的人不同意，這個董事會如果經常是這樣，絕對不是一個好的董事會。一個有效的董事會運作最後通過一個討論達成一致。一個好的董事會絕對不能成為一個互相掣肘、勾心鬥角的董事會，如果有這樣的董事會，也許沒有任何一個人能夠阻擋這個公司，但絕對不是一個創造價值的董事會。
第四，董事會的意思是按照一個投票的規則，但是董事會必須有一定的主導力量，誰來主導這個董事會？我想誰在執掌這個公司的運作，誰就應該是這個董事會的主導力量。如果在董事會當中，比如董事長或者CEO，如果董事長不在公司的日常運作的話就是CEO，不能夠具有很強的領導力，在董事會上說的話，很多事情都沒法算數，這也不是一個好的董事會。現在公司治理的討論有一個誤區，就是小股東總是對的，這個觀點本身是錯的，好多的小股東是很有問題的，我們需要企業，有些企業家看問題比別人看得遠，更深謀遠慮，更有決策力，如果每一個小股東，或者他的意見都是對的話，確實意味著我們不需要企業家也不需要企業，在現實中我們看到很多這樣的情況，有些人出了小小的錢，認為自己有很多的發言權，就胡說八道，最後這個公司過分聽他們的意見，就沒有辦法運作。
第五，產權制度對公司治理有非常重要的意義，並且我認為是公司治理的基石，沒有一個好的產權制度不可能有一個好的公司治理，這一點我仍然認為國有企業的情況下，我們很難有一個持續、有效的公司治理。如果我們真正了解一下國有企業背後一整套人事任免的運作，大家可能會同意我的觀點。
有一個現實的例子，我曾經兩次曾經國資委組織的大中企業的高層領導的選拔，主要是公開選擇副總。在選中遠集團副總的時候，選擇委員會裡面有中青旅的老總，中青旅的老總問我，張教授，我有一個問題，我說什麼問題？他說應該選一個好人還是選一個壞人？我說為什麼有這樣的問題？選一個好人對不起我的股東，因為他是我的競爭對手，我選一個壞人對不起黨，因為黨讓我們來選人。所以表明我們在任命的過程中，對公司董事或者對選人方面的基本誠信責任的沖突沒有認識清楚，一個董事不可以同時坐在與他的股東利益沖突的位置上，但我們現在國有企業的任命仍然當做幹部任命，而不是真正按照公司的有效治理來做。特別是好多情況下，沒有辦法堅守公司誠信要求，而我並沒有看到這個東西在不久的將來會有任何根本性的改變。
第六，回歸一個基本的主題，公司是一個合同，是一個契約，是當事人為了最大化價值而簽訂的一個契約。這意味著我們應該把公司治理的大量問題留給當事人本身，給他們更多的自由的簽約權利，而不應該把大量的權力收歸於政府和立法機構，但是非常遺憾，現在好多的討論，好象把公司治理變成政府的問題、變成法律的問題，如果這樣下去，我覺得公司可能不是在創造價值。

㈨ 公司治理培訓機構哪家好

1.整體口碑，要通過線上、線下或者實地考察的手段了解的整體口碑如何。
2.教學環境與講師的教學經驗，好的學習氛圍有利於自身的學習和成長，而講師的教學水平有利於在學習實踐的過程中積累經驗；
3.整體的就業率如何，就業是學習一門手藝的最終目的，可以通過了解往期就業學員的就業情況了解就業率如何。