孫健律師

Ⅰ 投訴律師應該找哪個部門

投訴律師可以向其執業的律師所，也可以到所在地的司法局或者律師協會進行投訴。投訴人應准備一份書面的投訴信，並附帶有關證據材料的復印件前往所在地司法局律師管理部門、律師協會或者通過信函等方式進行投訴。
【法律依據】
《律師法》第四十六條，律師協會應當履行下列職責：
（一）保障律師依法執業，維護律師的合法權益；
（二）總結、交流律師工作經驗；
（三）制定行業規范和懲戒規則；
（四）組織律師業務培訓和職業道德、執業紀律教育，對律師的執業活動進行考核；
（五）組織管理申請律師執業人員的實習活動，對實習人員進行考核；
（六）對律師、律師事務所實施獎勵和懲戒；
（七）受理對律師的投訴或者舉報，調解律師執業活動中發生的糾紛，受理律師的申訴；
（八）法律、行政法規、規章以及律師協會章程規定的其他職責。
律師協會制定的行業規范和懲戒規則，不得與有關法律、行政法規、規章相抵觸。

Ⅱ 求所有名叫孫健的名人資料簡介

【1】孫健（1914·1～1947），原名晉德，字小康，淄川縣九區（現淄川區寨里鎮）北沈馬庄人。肆業於淄川縣立簡易師范。後去洪山魯大公司分析所搞煤炭化驗。1938年加入八路軍抗日游擊隊第四支隊，同年4月到魯南軍政幹校學習，期滿後編入三支隊。加入中國共產黨後被提升為蒲台縣縣長。1947年，在解放蒲台戰斗中犧牲。

【2】孫健（1936－—1997.11）河北定興人。1951年5月參加工作。1958年12月加入中國共產黨。曾在天津大成電鋸廠、天津中國機械廠當工人。1956年6月後，任天津內燃機廠工人、幹部、武裝部副部長、黨委副書記、黨委書記、革命委員會第一副主任。1970年9月任天津一機局革命委員會副主任。1973年1月任天津市生產指揮部副主任。同年11月後，任中共天津市委常委、書記。1974年1月任天津市革命委員會副主任。1975年1月任國務院副總理。在「文化大革命」中犯有嚴重錯誤。1978年3月被免去職務，回天津機械廠工作，後任廠技術改造辦公室副主任。1987年7月任天津進口設備檢驗處科長。1990年5月任中國機械工業供銷總公司華北公司總經濟師、機電部經理。是中共第十屆候補中央委員。1997年11月在天津病逝。
3 孫健律師，男，碩士，經過良好的法學和國際貿易專業知識的系統學習，具有法學和經濟學專業學位；具有良好的外語溝通能力。
自從業以來，以精深的專業知識和優質的服務效果，先後為多家企事業組織、個人提供了法律服務；曾在多起訴訟案件和非訴訟案件的解決中起到重要作用。
在從事律師業務的同時，作為《大河報》法制評論欄目的特邀嘉賓；曾因維護消費者權益而接受中央電視台的采訪

Ⅲ 點滴鹽水過期了注射後對人有什麼反應症狀，

依據患者個體體質不同，可能會有不同的反應，如發熱，皮疹等，建議盡量不要注射過期的鹽水。

Ⅳ 孫健的個人成就

- 代理中國某著名服裝品牌在深圳交易所上市並擔任上市後法律顧問；- 代理中國高科技公司完成美國NASDAQ上市並擔任其上市後的法律顧問；- 擔任某著名證券公司的券商律師協助某中國企業在境外上市；- 代理中國著名鞋類企業在美國NYSE上市；- 代理某知名科技公司在香港上市；- 代理中國農業公司到澳大利亞上市；- 代理中國傳媒公司進行NASDAQ轉板；- 代理多家國際知名的風險投資基金為其在華的風投以及私募投資項目提供法律咨詢服務；- 歐洲丹麥CELEBRATE公司中國法律顧問；- 代理香港控股公司對中國某知名體育品牌的並購；- 作為國家進出口銀行法律顧問；- 為中國出口信用保險公司擔任專項法律顧問等。

Ⅳ 早泄，自汗（動不動就流汗），晚上磨牙。（真的懂醫才來，不懂的或者庸醫滾蛋）

病情分析： 您好，可能你是經常手淫，才造成腎陽虛的，表現為盜汗、腰痛、失眠、陽痿、早泄等
意見建議：建議您一周手淫不要超過2次，並且積極的參加體育活動，穿寬松的內褲，不過分的關注別人的會陰部和胸部，把注意力放在學習工作上。

Ⅵ 業主欠物業費被限電律師擅自限電不合法是怎麼回事

買房得看物業如何！

律師:擅自對業主限電不合法

據悉,該小區水費、電費一直是由物業公司代收代管,那麼業主不繳納物業費,物業公司是否有權對其限水限電?

山東大地人律師事務所孫健律師表示,根據《物業管理條例》,物業公司與業主之間簽訂的是物業服務合同,業主與自來水公司、供電局之間簽訂的是供水、供電合同,這是兩個相互平行、相互獨立的法律關系。物業公司只是對供水供電設備進行維修和保養,並不是水、電的供應方。根據《合同法》,只有當業主出現合同約定和國家規定的情形時,自來水公司或供電公司才有權停止供水、供電。所以,物業擅自對業主進行限水限電是不合法的。

但孫健律師指出,業主享受了物業提供的服務,就應該繳納物業費,如果拒絕繳費,也不盡合理。此外,如果物業服務合同中約定物業公司有代收水電費的權利,可以在業主不履行繳費義務時採取自助行為追繳水電費,必要時可以協助電力部門和自來水公司限水限電。業主無正當理由拒繳物業費,物業公司可以通過訴訟的程序維權。雙方都應當在法律框架之內解決矛盾糾紛。

孫健律師提醒市民,物業費不是想不繳就不繳,物業管理處也不能「一言不合」就斷水斷電,一切都應該按照法律規章辦事。

Ⅶ 你們知道孫健在想什麼嗎

孫健律師 北京煒衡(杭州)律師事務所 執業律師 20年不平凡的一年,有失有得,繼續前行!

Ⅷ 孫健的近期動態

1、2011年10月，中銀律師事務所合夥人孫健律師作為中國在美國上市公司代表應邀訪問美國NASDAQ期貨交易所。 交易所資深負責人同孫律師進行了友好的交流，並邀請孫律師測試了其最新的電子交易系統。 其後，孫健律師陪同優秀的中國企業家到紐約、費城和洛杉磯拜訪了多家大型的國際投資機構，並對中國公司在美國證券市場上市的情況同各方機構進行了深入的探討。
2、2011年5月，中銀律所國際金融學習小組在律所31層大會議室成立並舉行了第一次學習講座，約有20名左右律師和金融機構專業人士參加了這次學習講座。
3、中銀律師國際金融學習小組計劃打造中國最前沿的金融學習交流平台，同時將定期邀請國際第一流的律師和金融專家舉辦講座和組織集體學習，同時，也歡迎其他律所國際律師和金融機構人員報名參加學習。

Ⅸ 並購後的整合PMI全稱是

請容許我說說我的拙見 1.談以下今年國企並購案的得失與感慨2.分別談談中國的企業文化與國外的企業文化，道出出兩者的區別3.以相同或近似的方面入手談談兩者的整合問題4.借鑒國外處理此問題的方式，並提出自己的見解 以下是相關鏈接資料 中國企業的跨國並購面臨文化包容力的挑戰擬定需要簽署的整套法律合約，僅服務組就有多達三四百頁的9份合約。這些合約文字晦澀難懂，字里行間都充滿「機關」，甚至某一個詞的不同用法就可能導致完全不同的結果。譬如，合約中有這樣一條「新公司將會讓IGS（IBM全球服務部門）在全球范圍內承接新公司產品的售後服務」。其中，「產品」一詞表示為「Proct」（P字大寫），它指的是新公司交割後售出的台式機和筆記本電腦，而「proct」（P字小寫）則指廣義上聯想所生產的所有產品。我一直對自己的英語能力很自信，在過去的幾個月工作中和IBM間的溝通也很暢通，但看著面前的法律文書，一時也是摸不著頭腦。美國律師說，這些用專業、規范、嚴謹的法律用語寫就的合約條款，即使是以英語為母語的人，理解起來也有很大的難度。通過這件事，我深刻意識到，在中國企業走向國際化的進程中，是否擁有和國外企業平等對話的能力，將大大制約中國企業國際化的步伐。並且這種對話能力還不單純是運用語言文字的能力。——聯想客戶服務管理支持部業務拓展總監黃雲龍對於歷時近一年的收購談判過程記憶猶新，在《人力資本》刊載的《親歷聯想世紀大收購談判》一文中談到參與這樁劃時代的並購案時，對中國企業與國際企業間的差距感慨頗深，認為中國企業國際化首先面臨的是文化包容力的挑戰。這次並購不是一家中國企業吃了一家美國企業，而是一家中國企業通過和國外企業的「聯姻」而成為了一家國際化的大企業。跨國並購的得失並購IBM的PC業務，聯想集團旨在獲得其商標使用權及其在北美市場上的銷售渠道，TCL看重的也是湯姆遜龐大的海外銷售渠道及其尖端科技和研發能力。盡管媒體對兩家企業的前景也有樂觀的推測，但這一推測能否成為現實，兩家企業的並購意圖能否最終實現，投資者的信心能否得到重建，不只要看新聯想和TCL如何解決扭虧為盈這一迫切問題，更重要的是要看並購後的新企業是否能順利完成整合任務。根據以往的數據，全球企業重組整合的失敗率為60%，其中最重要的原因是企業文化背景的差異和企業管理團隊風格的差異難以消除，而並購後的整合能力恰恰是中國企業的「軟肋」。——《瞭望新聞周刊》中一篇《跨國並購：中國企業向何處去》的文章認為，與許多跨國公司相比，中國企業跨國並購的本土化程度是最低的，並購後使用的往往還是中國人掌控的管理模式。新聯想即使將集團總部設於紐約，且啟用IBM高管沃德擔任聯想集團CEO，但高層領導之間能否通力合作、IBM和聯想集團之間深遠的文化距離能否盡可能地縮短，還需拭目以待。倉促的「全球規模」國際化國際化有漸進式的「自我擴張型」國際化，也有跳躍式的「局部規模」並購國際化和飛鳥凌雲式的「全球規模」並購國際化。不是量變，是質變。而這種質變，不能被動倉促，需要主動准備。TCL和聯想倉促地進行了全球規模的並購國際化，因而在並購後的整合過程中，不得不採用國際並購中鮮見的被並購方實際主掌管理的方案，大大增加了成功的難度。所以，我們有理由認為，倉促的「全球規模」戰略並購國際化，短期內其業績難以令人滿意。TCL的2004年，就是聯想的2005年。——北京新華信管理咨詢有限公司董事長趙民在為《經濟觀察報》撰寫的專欄文章中認為，以TCL和聯想這兩家公司為代表的中國企業的「全球規模」並購國際化，雖讓廣大民眾等行業外人士看好，但卻讓企業管理等行業內人士在欽佩其魄力和勇氣之餘，深感憂慮。為什麼？過於倉促。常常陷入的誤區中國企業國際化是大勢所趨，但盲目國際化很可能把企業拉入泥潭。誤區一：本國企業因為本國市場的壓迫到國外參與競爭。很多企業在國內市場沒有什麼需求的情況下進入海外市場，但並沒有意識到怎麼進入，進入之後怎麼做。企業進入之後可能一開始有一些利益可取，但是延續性很差，企業做分析時候更多地考慮今天的機會有多大，而並不是考慮作為競爭的回應可能面臨的挑戰有多大。誤區二：遍地撒網或投機型的擴張。有的企業想把產品賣到市場上，於是幾乎在所有的國家都設立了網點，所以基本上他只是遍地撒網式的擴張，實際上在投入和風險上都無法平衡。還有類似投機式的擴張。有些外國客戶，實際上是虧損經營，他到中國跟中國企業講，願意把企業賣給中國企業。也許他的品牌有一定的知名度，但是他給中國企業一個很短的時間，要求中國企業做出一定的回應來購買，往往在可行性分析不到位的情況下，中國企業就對其進行並購，並購以後發現這往往是一個陷阱，甚至效果和想像的完全不同。誤區三：一站式地進入美國行業競爭高度激烈的地域市場。很多中國企業，特別是高科技企業，認為只有到了美國才是國際化到了一個頂點。往往這些企業特別是高科技企業，低估了美國市場競爭極度激烈的現象，即便進去以後，很多時候是投資和經營不成功甚至打了水漂。誤區四：一窩蜂式的進入一國一地市場。比如，家電市場。大家一窩蜂進去競爭，實際上是在國外打價格戰，最後可能造成整個經營狀況都不是很理想。——羅蘭貝格國際管理咨詢公司中國區總裁朱偉在第三屆中國管理咨詢高峰會上演講時就中國企業「國際化」問題提出建議：只有在行業內已具有完善管理體制和相對競爭優勢的企業才具備條件進行海外擴張；必須認清海外發展的狀況；強調執行力的培育和獲取；要善於獲取政府和行業協會等機構的支持。提早制定並購後整合計劃根據科爾尼公司對全球115個並購案例的分析表明，有60%左右的並購實際上損害了股東的權益，購並3年後，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業並購在4年後被認為是失敗的。究其原因，除了上述的缺乏戰略計劃之外，最主要的因素還是缺乏充分的並購後整合（PMI——Post Merger Integration）計劃和執行。許多中國企業歷來不重視並購後的整合工作，似乎產權交割後任務就完成了。另外，國內企業通常不尊重計劃的嚴肅性也是不爭的事實。制訂周密而詳盡的並購後整合規劃不僅必要而且不能遲疑。根據科爾尼公司的經驗，時間因素也是決定並購成敗的一個重要因素。科爾尼的研究表明，在不成功的並購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯後與並購失敗之間形成了很強的因果關系。僅此一點已足以提醒我們中國的並購企業要重視PMI的規劃，並且要超前規劃，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，因為這樣不僅會貽誤了最佳整合時機，而且還會使被收購企業產生混亂和不信任感。——科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健在《中國企業家》中撰文指出，整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段：一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。《中國煙草》