公司法沃爾瑪案例

『壹』 市場營銷問題 案例分析題案例1 沃爾瑪營銷戰略之——價格策略

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『貳』 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！

一、案例概要
1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。
1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。
1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司藉助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。
1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構築了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，製造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信息手段做到了連續自動補貨、電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控製成本、推進深層合作打下了良好的基礎。
80年代後，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從「一味地壓價」轉變為「幫助供應商降低成本」，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本並提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。
1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零。
1996年後，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平台以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功於寶潔。

『叄』 零售學沃爾瑪案例翻譯

沃爾－馬特（Wal-Mart）由山姆.沃頓（Sam Walton）創辦於1945年，最初是一個家族企業。1962年，模仿當時美國最大的折扣零售商凱馬特，開辦了自己的第一家折扣商店。1970年組建成公眾持股公司，並於同年在紐約證券交易所掛牌上市。進入八十年代， 沃爾－馬特飛速發展，於九十年代初超越凱馬特和西爾斯，成為世界上最大的零售商。數據顯示，1995年底，沃爾－馬特在全球共有商店2833個，其中2176個折扣商店，154個超級購物中心，453個山姆俱樂部（倉儲式商店）和30個配送中心；1996年，沃爾－馬特的年銷售額高達106億美元，稅後利潤3億多美元，名列全球零售商之首，且比處於第二位的西爾斯公司銷售額高出1.7倍，稅後利潤高出1.4倍；在1996年美國<<財富>>雜志公布的全美前50家大公司收入排行榜上，沃爾－馬特僅次於通用汽車公司、福特汽車公司和埃克森公司榮居第四。時至今日，沃爾－馬特的發展勢頭仍然不減。1996年，沃爾－馬特在深圳開辦了第一家中國分店，給中國的零售業帶來了一股巨大的沖擊波。
Wal-Mart was established by Sam Walton in 1945; originally, it was a family business. In 1962, Walton founded his first own store ing the style of KMart, the largest discount store in America then. In 1970, the company was incorporated as a publicly held company and was listed on the New York Stock Exchange shortly thereafter ( 註：掛牌上市應該是在1972年 ). Wal-Mart continued to grow rapidly ring the 1980s, and in the early 1990s, it surpassed KMart and Sears to become the largest retailer in the world. According to the figures, there were 2833 Wal-Mart stores all over the globe at the end of 1995; of which 2176 were discount stores, 154 were super centers, 453 were Sam』s Clubs (warehouse stores) and 30 were distribution centers. The annual sales of Wal-Mart reached 10.6 billion U.S. Dollars in 1996, profit after tax was more than 300 million U.S. Dollars. Not only was it top of all retailers globally, but when compared with the second placed Sears, its sales figure was 1.7 times and the after tax profit was 1.4 times as that of Sears. On the Fortune Top 50 U.S. companies』 sales revenue, Wal-Mart was listed fourth after General Motors, Ford and Exxon. Until now, Wal-Mart』s impetus of development is still strong as ever. In 1996, Wal-Mart opened its first China store in Shenzhen, it brought along with it a great shock wave to the local retail instry.

眾所周知，零售業屬於進入障礙不高、競爭比較激烈、非高速成長、很難獲得高額利潤的「零碎性行業」。然而，就是在這樣的行業里，沃爾－馬特卻獲得了如此巨大的成功，秘密何在呢？
 大多數人認為，沃爾－馬特成功的秘密在於：（1）有一個善於鼓舞士氣、善於把握商機的領導山姆.沃頓； （2）形成了一種人人都提供優質服務的企業文化；（3）鼓勵員工持股，使員工成為公司的「合夥人」；（4）「天天都是低價格」的競爭策略。當然，還有人提到沃爾－馬特對顧客的迎來送往，以及沃爾－馬特的大商店和大規模經營帶來的規模效益。然而，進一步的研究發現：沃爾－馬特成功的真正秘密，在於它採取的基於實力的競爭戰略。
It is well known that the retail instry is an easily access, keen competitiveness, non-rapid growth, and a low profit 「bits and pieces instry」. However, Wal-Mart has achieved such a huge success in this instry; what is the secret?
Most people feel that the secrets of Wal-Mart』s success are: (1) Sam Walton, a leader good at morale inspiring and good at grasping business opportunity; (2) a corporate culture of quality service to everyone; (3) encourages employees to buy shares and become 「partners」 of the company; and (4) competitive strategy of 「Low prices, always」. Of course, other people have mentioned the Wal-Mart customers shuttle service and the benefits from the big store, big scale operations. However, further study revealed the real secret of Wal-Mart success, a competitive strategy based on strong resources.
首先看沃爾－馬特的經營目標。沃爾－馬特的經營目標與其它零售企業相比並沒有什麼太大的區別，它們是：第一，向顧客提供優質產品，這些產品在顧客想要的時間和地點能夠馬上送至他們手中；第二，加強成本管理，保證產品價格有競爭力；第三，創造和保持一個絕對可信賴的公司形象。為了實現這些目標，沃爾－馬特把公司補充存貨的方式作為競爭戰略的核心和競爭實力之所在，創建了獨具特色的「跨碼頭（cross-docking）」存貨和運輸系統。此系統不但使沃爾－馬特的經營目標得到了充分的貫徹，更為企業帶來了其它企業難以匹敵的競爭實力。
Firstly, let us look at the Wal-Mart operation objectives; they are not much different from other retailers, (1) Quality procts for customers, where and when they want; (2) Enhance cost management to ensure competitiveness of prices; (3) Establish and maintain an absolute trustworthy image. In order to achieve these objectives, Wal-Mart treats the methodology of inventory replenishment as the core of its competing strategy and strength, and builds a unique cross-docking inventory and transportation system. This system not only completely fulfills Wal-Mart』s operation objectives, but establishes an invincible competitiveness as well.

在跨碼頭系統中，貨物被源源不斷地從供應者運送到沃爾－馬特設在各地的貨倉，在那裡經過挑選、再包裝，然後被分送到各個零售網點，其間往往不形成存貨。貨物很少在倉庫里滯留，總是在流動之中。貨物從配送中心到零售網點的時間自零售網點下單算起不超過48小時。這一高效率的運作系統，帶來了一系列明顯的優勢：（1）使沃爾－馬特既充分地利用了運力，又在保證倉庫較高存貨水平的前提下避免了通常會發生的存貨滯留現象和由此而引發的成本，僅此一項就使沃爾－馬特的銷售成本比行業平均水平節約2％到3％。銷售成本的節約，使沃爾－馬特可以實行「 天天都是低價格 」的競爭策略。 （2）低價格反過來降低了促銷活動的必要性，使沃爾－馬特通過減少促銷費用更有效地降低銷售成本。（3）由於「天天都是低價格」，價格相對穩定，使銷售更容易預測，由此缺貨和貨物積壓的可能性被大大降低。（4）低價格把消費者吸引過來，並最終導致了商店單位營業面積銷售收入的提高。
In the cross-docking system, stocks are constantly delivered by suppliers to Wal-Mart』s warehouses everywhere; after selection and packing, they will be sent to various retail outlets, and zero inventories are normally the case, because the stocks are always on the move, little is detained in the warehouse. The distribution centers never take more than 48 hours between the time an order was issued and the goods received by a retail outlet. A series of advantages derive from this highly efficient operation system; (1) It enables Wal-Mart to fully exploit the transportation capability, ensuring a high level of inventory and avoiding the extra cost usually accompanied by over stocking. On this alone, Wal-Mart saves about two to three percent of selling cost compared to the average standard; and this saving enables Wal-Mart to implement the competitive strategy of 「Low prices, always」. (2) Low prices rece the necessity of promotions, and the rection of promotional costs in turn lower the selling costs effectively. (3) The 「Low prices, always」 strategy results in relatively stable pricings, making sales forecast much easier and the possibilities of under or over stocked are greatly reced. (4) The low prices attract the consumers; consequently, the size of the store and the sales revenue are greatly improved.

『肆』 「沃爾瑪案例」分析報告

經常吃牡蠣，對養腎很有幫助：牡蠣這種貝類的海鮮當中，鋅的含量是非常豐富的，研究上發現這種物質，可以在一定程度上預防癌症，還有助於養腎。但因為這類食物嘌呤含量不低，如果你有痛風的病症，最好根據病情少吃為妙。

『伍』 案例：沃爾瑪的企業文化的特色是什麼

尊重個人、服務顧客、追求卓越是沃爾瑪三大基本信仰，沃爾瑪的企業文化精髓是誠信。

『陸』 急求pest分析沃爾瑪的案例。

不好找
，不過你可以去貼吧找找，沃爾瑪的貼吧

『柒』 結合案例，分析沃爾瑪在中國經營採取哪些本土化戰略

實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性，主要包括購買行為特徵差異、社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面。 市場環境發生了變化，包括消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。

『捌』 跪求案例分析高手回答幫忙分析這個沃爾瑪的案例 謝謝 組織行為學 回答後面的三個問題 謝謝

1、領導人的沒有管理方面的創新精神不能與時俱進，沒有看到隨著時代的變遷，老的激勵機制已經起不到很好的激勵作用，隨著社會的發展，公司規模的完善，已不會使沃爾瑪股票再有很大的增長來達到員工的期望值。而管理層卻沒有看到這點，也並沒有實施與員工個人接觸的方式去了解員工的心裡變化。
2、盡管隨著山姆-沃爾頓的去世，激勵制度作用的減弱，領導層的固執和公司文化的改變，對公司確實造成了損害，但其實員工還是相信沃爾瑪的，而隨著領導層管理理念的改變，加上沃爾瑪深厚文化的底蘊，他會再度擁有優越的工作環境。
3、一、原有獎勵制度不變，增加銷售業績考核制度，將公司的整地業績，個分公司、分店的業績都與員工的薪酬掛鉤的激勵制度。二、營造良好的企業文化，增強員工的使命感，也讓員工明白自己的努力才是企業發展的動力，企業發展好了自己才會更好。

『玖』 案例分析：沃爾瑪的成功之道

我去。整這多字。沒有那玄乎。就幾點。
1，低價。中國老百姓都買賬。
2，供應鏈。就是采購和物流。低成本利器。
3，服務。