训练规章制度

Ⅰ 我是游泳队的队医我队医头让我写一个医务室的的规章制度！捡好的写！ 谢谢。。

队医科研人员职责
一、 热爱党的体育事业，努力提高自己的政治思想觉悟，遵版守职业道德，权牢固树立兢兢业业为运动队服务的思想。
二、 不断加强业务学习，努力提高专业知识和科研监测水平。配合训练定期为运动员进行生理生化指标测试，为教练员的训练提供可靠的科学依据。
三、 运动队组建、调整时，必须对运动员进行必要体检，建立运动员健康档案。及时向训练科、领队、教练报告运动员伤病、体检、机能测试结果。
四、 训练、比赛时，医生、科研人员应到现场，配合教练进行科学训练和医务监督工作。在训练期间，队医不得医治外人。队医因严重失职造成训练和医疗事故，应根据情节轻重给予纪律处分。
五、 认真宣传、贯彻(传染病防治法)，定期向运动员进行卫生保健，疾病预防，自我医务监督等常识教育。主动了解运动队伙食营养、饮食卫生、睡眠等情况，并如实向训练科和有关部门反映。
六、 认真做好反兴奋剂工作，药品、营养品要严格管理。贵重药物发放要登记并监督运动员服用。要熟知各种中西药性，做到不使用违禁药品及严防误服误用含兴奋剂药品。

Ⅱ 当兵刚开始训练的是什么有多累

当兵前面三个月就是基础的队列训练、减弱版的体能训练、规章制度条令条例学习和基础军事内技能训练容。
至于累不累看个人体质和意志，坚持再坚持，人家能做到99我至少也能做到80，现不济也能60过线不是，是基本不用脑的简单体力项目和相对容易的技术性训练，而且这些都不是下连队后的训练标准，这是特别为新兵集训而减弱的标准，我觉得没有什么辛苦的，这种都受不了当兵干什么，丢人现眼
尤其是男兵竟然也有受不了训练辛苦逃跑的渣渣，当然人都有自己的想法，但实在太丢人了。

Ⅲ 训练迟到挨罚的规章制度应该怎么写

1.迟到的抄围着操场跑五袭圈
2.迟到的罚不准吃午饭
3.抄一百句“我再也不迟到了”
4.罚做五十个俯卧撑
5.举着一个重量极的书包站在阳光下两小时
6.迟到的背诵一片作文,直到流利为止
7.罚做仰卧起坐一百个
8.跳一段舞给全部人看
9.当着大家的面唱儿歌
10.面壁思过五小时

Ⅳ 运动员训练的规章制度，给的特别满意的还可以给加分

1：运动员必须努力学加强训练，争取取得优异的运动成绩，以提高版个人的全面素质和班权级荣誉！2：运动员必须服从教练员的要求，努力训练。3:诚实做人，吃苦耐劳，认真训练。4：遵守运动场规章制度，爱护场内设施，服从工作人员管理，自觉训练。

Ⅳ 汽车维修科规章制度怎么写

出现这种问题多久了？做过哪些检查或维修？搜索“汽车大师”向我一对一咨询汽车问题。

Ⅵ 少先队队室里应该有哪些设备、规章制度

• 少先队队室墙面上一般悬挂或张贴：

1、少先队呼号——“准备着，为共产主义事业而奋斗！”明确概括了少先队组织的目的和任务。为了突出这一思想，呼号应该放在队室正面最显眼的地方。

2、呼号下面挂队徽。

3、队徽下面贴上少先队员的誓词。

4、誓词左边——贴抄写工整的队歌。

5、誓词右边——贴大队每月的活动日程表。

6、半展开大队旗和各中队的队旗（队旗标准、旗杆适宜）。

7、各种规章制度。

• 队室的陈设要做到整洁、适用，富有少儿特色、便于队委会进行工作。

1、大队活动记录本（含会议记录、光荣簿、大队工作计划等）。

2、会议桌椅：一般以长方形为宜（几张小桌拼起，铺上桌布，插上花亦可）按一般到会人数配上椅子，也可以因地制宜布置会议桌椅。

3、材料柜：用于存放各种资料，如大队统一保管的队员登记表、优质活动教案、论文经验集等，及大队记录本不能记载的各种材料。

4、书报架：夹放队报、队刊和有关少儿教育书刊、队干部读物等。

5、鼓号架：放鼓号、鼓旗、号旗等用品（也可以另室置放）。

6、物品柜：存放鼓号队服或其它重要物品（也可以另室置放）。

• 少先队队室各种规章制度：

一、少先队大队委例会制度

1、每周星期五第三节课后，必须按时到少先大队部参加例会，不得迟到，有事经允许后方可请假。

2、认真做好记录，并能做到及时落实。

3、汇报分管工作，简明扼要。

4、发言要积极，发现的问题要及时反映。

5、讨论问题时，要尊重别人的意见。

6、积极提出合理化建议，更好的开展少先队工作。

7、如有紧急事随时通知。

二、大中队干部工作制度

1、要有为学校和全体同学服务的思想， 有奉献精神。

2、能正确处理好学习与工作之间的关系， 做到工作学习两不误。

3、必须具有高度责任心， 认真完成学校交给的任务。

4、加强自身工作素质的提高， 在工作中不断提 高自己的工作能力， 使自己分管的工作不断完善，效果明显。

5、要有开拓精神， 针对学校情况帮助辅导员老师想出新的管理方法。

6、要做分管工作的记录和总结，做好工作笔记。

三、鼓号队训练制度

1、鼓号队作为少先队工作的基础建设，必须加强组织管理，力求规范化、制度化、规模化。

2、训练时间每周二训练，训练地点操场。

3、训练教师填写好队员登记表，必须按时点名。

4、、队员必须按时参加训练，不得迟到、早退，有事有病要请假。

5、队员按照演奏乐器分组训练，队长负责收发器械。

6、个人保管好自己训练器械，不得损坏、丢失，如损坏丢失照价赔偿。

7、个人在外出或校内演奏后，保管自己的服装，按时交还，破损按价赔偿。

四、少先大队辅导员职责

大队辅导员是学校少先队组织的直接领导者， 大队辅导员要在上级党团组织及学校党支部的直接领导下，负责少先队的组织管理及学生的思想教育等工作。

1、大队辅导员要努力学习党的路线、方针、政策，了解少先队的历史，掌握少先队的基本知识，在党团组织的领导和指导下积极开展少先队工作。

2、根据上级有关部门的少先队工作意见和学校工作计划，制定学校少先队工作计划，学期末要进行总结。

3、 指导中队辅导员的工作，要经常了解中队辅导员的工作情况，帮助他们开展活动，定期组织中队辅导员学习和研究中队工作。

4、领导少先队大队委员会的工作，培养大队委员会树立责任感，创先意识和自治、自理能力。

5、教育、督促学生自觉遵守中学生守则及学校规章制度， 组织指导少先队员参加各级、各种竞赛活动。

6、办好学校广播站、宣传栏、黑板报，组织指导办好班报和宣传栏，不断积累经验， 做好学校宣传工作及少先队报刊发行工作。

7、搞好鼓号队的训练，积极开展文体活动。

8、认真培训中队辅导员和大、中队队干部，选好大队委员会指导制订工作计划，做好发展队员，编队选举，奖励教育等工作，关心他们的工作、学习和身体健康，不断提高他们的工作能力。

9、向教师、家长、社会宣传少先队、发掘少先队教育资源，求得广泛支持和合作。

10、维护少先队组织与少年、儿童的利益和权利。

11、提出少先队改革、发展的设想以及与新课改结合的设想和具体做法。

12、认真安排好学生的寒暑假活动，组织好学校的冬令营、夏令营活动。

13、认真抓好大、中队干部的培养，与有关同志一起组织并指导好学校的鼓号队。

参考：

1、少先队队室的设计_网络文库

http://wenku..com/link?url=Pe4q0sUUETTt7dlB5d3G2bd-WeD2-ekzd-_WL4fHfVZrAVs93GmAwvd2Y97

2、少先队规章制度_网络文库

http://wenku..com/link?url=RNgAOxQXxAGo1D_l1bX5BV_kbryGQoJoP1zEu

Ⅶ 篮球社团的规章制度应怎样制定

xxxxx院篮球社团裁判组规章制度

一、遵守社团安排，服从领导的管理。

二、积极参加社团的集专体活动，按属时训练和比赛，因故不能参加者需提前请假。

三、按训练计划严格训练，不断提高竞技水平。

四、加强团结，相互尊重，树立强烈的集体荣誉感。

五、自觉限制不良嗜好，以保障充沛的体力和精力。

六、定期评估组员的表现，对违反组规或表现不良者视情况处以警告、乃至开除协会。

七、组员之间要处理好关系,不得将个人纠纷和不良情绪带到比赛和训练场上。

八、组员应自觉维护篮球社团的名誉和形象,遵守篮球社团的规章制度,任何时候不得做有损声誉和形象的事情,一经发现将做退会处理.

九、进入文体馆进行训练或比赛，自觉换洁净运动鞋

Ⅷ 羽毛球训练时的规章制度

呵呵，你是那里的管理吧，这个很简单的，比如1）进入场地要更换训练服。2)进入内场地前要换好羽毛容球专用训练鞋（白底）3）训练过程中，要严格服从纪律，不准私自外出。4）训练过程中以掌握基础未第一，严禁攀比逗狠。4）帮助队友，合作训练。5）训练结束后，要及时清理训练垃圾。一般场地管理或者训练条例都是这些。希望对你有用

Ⅸ 管理制度中情感和制度哪个重要

别的我就不想说的太多了，这是我多年前看过的一个资料，我看后找到了解决我当时的办法，希望对你也有帮助！

通用汽车的危机与解决

一、 背景资料 9,"R?=~Nj
通用汽车公司成立于1908年，是美国最大的制造商。截止1996年，通用公司拥用员工64.7万，在50多个国家设有生产工厂，其产品已进入190多个国家，除汽车外还涉足电讯、空间、太空、国防、电器金融、保险业等领域。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，通用汽车公司排名第一，营业收入额1613.15亿美元,利润29.56亿美元,资产额2573.89亿美元.它是许多工业组织通过管理获得组织发展和成功的最主要的典范。 *K]P%%B
二、危机的产生、诊断及其解决 HOOGX_yL
1971年12月，通用汽车公司所属的洛兹敦厂，其管理部门对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送全国汽车商之前需要返修的车辆。 H0QCprVN%S
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，转向灯操作杆弯了，后视镜打碎，或者汽化器里塞满垫圈。该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” GB6X+Cp
从那以后，有关洛兹敦厂的这件事有许多新闻报道，引起公众的兴趣。学校的教室里和学术界也常常对此进行讨论。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，有些人对这件事的反应是“纯系劳动问题”也有人认为是“工人的破坏”，另有人则称其为“工业伍德斯托克”（Instrial Wood-stock,“伍德斯托克”原意为美国嬉皮士以摇摆舞来发泄对现实生活的不满，这里是指青年工人对工厂管理制度的不满和抵制）。总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。 As5WM
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个。 z>^hz *3
（一） GMAD改革之后的危机和影响 Aqrw[<9//
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工人们把这种变革视为“绷紧”装配线，工会也指责说GMAD的改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说，“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定时间内完成工作，平均每一辆汽车的装配时间是36秒，每小时从这条装配线上传送出去的汽车达100多辆，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。 ^KsHEd#J9
工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。工人们对“输送器”装配区和座位装配区尤其不满。“输送器”区是装配发动机和变速器的地方。它像座位装配区一样，工人高度集中，大家紧挨着进行劳动。此外，这些工作主要靠新的装配工操作，这两个区的工人的平均年龄更低，受教育更多。 mkeo"N)k%
这个厂的工人们到公司在实行变革后的严格政策特别不满意。他们说，公司越强硬，即使他们的新产品在市场上脱销，他们也越要加强抵制。一个工人说：“GMAD改革同时也贯彻于别的工厂，但由于这些工厂的工人年龄较大，他们容忍了，可是我还要在这个工厂工作25年呢！”另一个工人说：“我看见一个女工跑着去跟上这条快速装配线。可是我不愿意为任何人跑，那个厂里也没有人会叫我去跑。”一个工长说：“这儿工人的问题，倒不是他们不想工作，而是他们不愿意接受命令，他们不相信任何权威。” az o Xvr
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏经验，从前没有这方面的训练。 '{h.170

另一个重要事实是，工人的强反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，大量的工人反应出现在各个装配区。他们认为这种强烈的不满主要归因于洛兹敦厂劳动力的性质。这个工厂不仅由年轻人组成，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。管理部门还发现，洛兹敦厂工人的反抗比进行同样变革的其他厂要大得多。 N]Hm5rGI(
看来，年轻工人的大部分不满也和他们对装配工作的不熟练及其重复性有关。一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作。同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得优厚工资的优惠待遇。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。 Tm-U\
许多管理者和工程师都在问，不知道管理部门所采的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。工人的反抗表明他们不仅希望回到“增速”之前的工作速度，而且希望公司对这种烦人的、无意思的装配工作想点办法。有一个工人说：“公司必须对改革作业想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’” '%aQCF
由于工人的不满增长，汽车工人工会1112地方分会于1972年1月初决定举行一次罢工，抗议洛兹敦厂的作业改革。与此同时，工会和管理谈判小组尽力设法解决工人的不满，管理部门甚至表示，他们准备恢复那些在GMAD改革中被裁减的员工的工作。但是，谈判在资历权利和选择轮班等问题上未能取得一致意见，而这两个问题是同作业变革和暂时解雇等更大的问题有关的。 R(:oh(np
1972年2月初进行了一次投票，有将近90%的工人参加了投票，这是当地历史上出动人数最多的一次。由于97%的票数赞成，工人们于3月初开始罢工。1972年3月罢工正在进行时，洛兹敦厂的管理部门对GMAD的影响以由此引起的本厂的罢工进行了估计，他们估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失12000辆维加车和4000辆载重货车，损失总额达4500万美元。从1971年12月以来，屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车未进行必要的检验就从装配线上出厂，产生了大量质量问题，工厂停车场放满了2000辆等待返修的汽车。 !rRPfDeCA
雪佛莱商人对发运给他们的维加车的质量也有许许多多的不满。仅11月就有6000次，超过了其他装配厂对维加车不满的总和。事实证明洛兹敦厂的罢工也影响了其他厂。此后，公司设法提高洛兹敦厂的生产效率，管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正。洛兹敦厂的危机于1972年3月结束，重新雇用被解雇的工人，企业与工会、企业与员工之间的一些矛盾得到了缓和。 !G1[Q]^bA
（二） 对危机事件的诊断及今后的措施 =a-d7v[=
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复政党工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决。还存在不安的情绪。在公司总部办公室协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工们进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得到了以下结论： %n< dJj4
1． 工人对管理部门普遍不相容，甚至对抗，工人们认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 TWofl*k.
2． 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知怎么同公司合作。 EpiL.J3?
3． 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不感兴趣。 Z)i=udZN
4． 有些工人对装配工作中的劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。 E/mri|R
5． 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标和计划，公司想干什么，为什么要这样干，工人无从知道，因此未能形成凝聚力。 RC gPI'
6． 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此未能把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 BSr`r -Kb

通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是： C4sPJNsj
1． 工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。 v~bR+!KG
2． 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在全厂各处的布告栏里。它包括洛兹敦厂和其他厂的新产品、轮班、生产计划、每周生产和新来订货等的变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。 37V
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3． 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 Dq'yY8
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上又属同一技术水平的工作。 eaTv.@4
1973年10月，查尔斯．艾伯内西接管洛兹敦工作，任该厂新经理。这个新经理被认为是GMAD组织中最能干的经理之一，他在这次新任命为通用汽车公司最大的洛兹敦装配厂主管之前是加州范奈斯厂的经理。在范奈斯厂工作期间，由于他使这个厂成为通用汽车公司效率最高的装配厂之一而受到称赞。新经理对交往计划热烈赞成并继续支持，他自己也参加了培训计划，并亲自出席所有的管理人员培训会议。 g bAh[T 
洛兹敦厂的管理部门经过一段时间才看到了交往计划的效果。该厂不仅恢复到1974年的正常情况，而且在1975年一年旷工稳步下降，不满下降到1971—1972年的1/3。据该厂估量，生产效率也有明显提高。 [|(TAZ#
有人认为，1975年组织风气和工人态度的进步同经济衰退及汽车工业中的失业人数增加有关。但是洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，在这种组织风气中，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作，要忘记过去的隔阂，相互自由交往。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。 g-W*67(
“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。不理解的只是极少数。我们必须对他们特别进行工作，相信多数人是会成功的。当然，最后仍然还会有一些人不准备搞装配工作。” Gs4Z7a~o
“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性和这个厂的具体情况。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事，不希望有事情漏掉不告诉他们。令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。他们希望知道一切，但是要从你那里得到第一手情况，而不是通过第二手的传闻。因此，必须根据洛兹敦的具体情况设计这两个计划，而且相互交往正是把每天的生产连贯在一起的最合适的办法。” S5LE!B^N
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几个交往计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划连结在一起，使工人和管理人员工进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点： ByiL JG
1． 建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。通讯员和训练员起“解决人的问题”的作用。 JV{8$35
2． 通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“催化剂”、“综合者”或“促进者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。 M4A+Z;)^5
3． 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，他还可以起“中间作用”。 MI NFDs8
4． 通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。 B A:vw5w
大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员和训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。 b[lh:Ibl
工厂经理和交往协调员正在作一个预算，以便把这个新交往计划提交总部，但他们不知道这个新计划对公司组织会产生什么影响。洛兹敦厂是第一个用通讯员和训练员的装配厂，其他厂都还没有试用类似的办法。工厂经理和交往协调员曾同几个管理人员和职能人员谈话，后者的初步反应是好的，但是，这项新的计划和通讯员、训练员的作用确实会影响工长、总厂长、车间主任和职能人员的工作和工作关系。工会和工人的关系也可能会发生变化。 V&Bo{ O0
这个有11个新通讯员、训练员的新交往计划，加上小额优惠，估计每年要花洛兹敦厂40多万美元。工厂经理和交往协调员正在完成此项建议，但他们不知道工人、工会、管理人员和职能人员会有什么反应。但有一点是可以肯定的，即企业必须以对员工负责、对社会负责为前提，企业应当具有社会责任感和对员工的责任感，企业应该对所有利益相关者，包括公司的客户、供应商、雇员、所在社区以用股东负责。 Z*@T3Q\52
三、点评 O||\)?xm
1． 企业伦理包括正确处理企业的环境保护问题、公司改革重组引发的裁员和冲突问题，企业内部种族、民族、性别冲突问题，企业内部性骚扰问题，员工隐私（爱滋病、吸毒）问题、跨国经营中的贿赂问题，掠夺性不公平、不正当竞争问题，知情者内部交易问题，反托拉斯法问题等等。本案例所涉及的是公司改革和重组中出现的员工与企业、工会与企业的矛盾冲突问题。要解决此类问题，首先要列出利益相关者各方，然后分析某一项企业行为会对各方产生什么样的影响，接着是研究被影响各方的权力和责任，受影响各方通常包括决策者、执行官员、董事会、顾客、股东、供应商、雇员、政府、特殊利益群体、竞争对手等。 n=G}l-%
在分析阶段，将上述对象做不同情况下的具体分析，最终作出决定，分析的先后顺序是：确定对每一方的利弊影响；确定各自的权力和责任；考虑各自的相对权力；判断作出各种决策方案的短期和长期后果；制定应付突发事件的决策。 >PXW!M
2． 企业应当重视提高员工的士气，这是没有疑义的，但是一些公司不知道用企业伦理的力量来提高员工士气和提高工作效率。从通用汽车公司的上述案例可以看出，过分僵化的体制、管理理手段会抑制个人积极性。激发工人的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性的，培养员工的积极性应当注意4个问题：①根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位。②向工人提出高标准的劳动要求。③使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感。④让工人有参与生产管理的机会。 E3Q %GRFi
3． 通用汽车公司用“交流计划”来沟通企业和员工的相互关系，以防止危机的再度出现。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断地去寻找部属的需求了解员工对企业的意见，还要使部属知道公司正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。MBA教程指出，通常每个人除了睡眠以外，必须花费70%的时间用于人际关系的沟通方面，越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。人际沟通，目前的问题是，实际的沟通技巧并未能当场的示范和训练，至少不可能采用像学数理化那样的教学方法，沟通技巧涉及人性，它来源于人际交往的实际经验。