三星规章制度

㈠ 三星公司与我解除劳动合同

三星公司与劳动者建立劳动关系，按照《劳动合同法》签订劳动合同，公司解除劳动合同需要按照《劳动合同法》规定执行，用人单位解除劳动合同，通常有如下情况：
1.用人单位与劳动者解除劳动关系，没有任何合法理由，也没有支付经济补偿，劳动者不存在《劳动合同法》39条规定的情形，用人单位行为属于《劳动合同法》87条规定的违法解除劳动合同情形，应该支付赔偿金，即每工作一年支付2个月工资；
2.用人单位与劳动者解除劳动关系符合《劳动合同法》46条规定的，应该支付经济补偿金，即每工作一年支付一个月工资；符合《劳动合同法》第40条，没有提前1个月通知劳动者的应多支付1个月工资作为代通知金；
3.劳动者存在《劳动合同法》39条的规定的情况，用人单位提出解除劳动关系的，不需要支付任何经济补偿，也不需要提前通知,需要用人单位举证并且书面通知劳动者解除劳动关系。
相关法律法规依据：
《劳动合同法》
第三十七条劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。
第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
第四十六条有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：
（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；
（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；
（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；
（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；
（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；
（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；
（七）法律、行政法规规定的其他情形。
第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
第五十条用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。
劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。
用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。
第八十七条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
第八十五条用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：
（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；
（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；
（三）安排加班不支付加班费的；
（四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。

㈡ 三星新员工应进行什么安全教育

●直接答疑：三星它在中国这边，那么就得遵守中国的法律。所以劳动部发布的安全教育管理规定同样有效。

根据2014年7月30日，劳动部最新发布的《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》的规定，企业对新职工上岗前必须进行厂级、车间级、班组级的三级安全教育。
厂级安全教育包括：劳动安全卫生法律、法规，通知安全技术、劳动卫生和安全文化的基本知识，本企业劳动安全卫生规章制度及状况，劳动纪律和有关事故案例等项内容。

车间的安全教育包括：本车间劳动安全卫生状况和规章制度，主要危险危害因素及安全事项，预防工伤事故和职业病的主要措施，典型事故案例及事故应急处理措施等项内容。

班组级的安全教育包括：遵章守纪，岗位安全操作规程，岗位间工作衔接配合的安全卫生事项，典型事故案例，劳动防护用品（用具）的性能及正确使用方法等项内容。

●具体方面：（以下的培训，其实现在大部分大学，安全方面的课程都有讲）
员工安全须知：
【个人行为】：
A.切实遵守安全卫生须知，依照标准或上级指示工作方法，不得擅自改变工作方法；
B.任何时刻不得无故逗留或徘徊于他人工作地区，非本人所负责操作的机械设备，不得擅自操作；
C.放置物料于货架上、高塔上或其他高处，须确保不跌落击伤他人；
D.若须从高处抛下物体，地面上则应禁止他人通行；
E.移动一个设备或货架时，必须先将放置在上面的未加固定的物体取下；
F.不得在生产厂内奔跑、嬉戏、恶作剧或有其他妨碍秩序与安全卫生的行为；
G.推门出入时，不得用力猛推，以防撞到对面而来的人；
M.安全门出入口必须保持畅通，不得以任何物品堆置，妨碍通行；
P.搬运沉重物体，请特别小心；
Q.每个员工都必须为防止意外尽一份责任，并互相劝勉遵守安全须知。
【消防】：
A.任何时刻保证不得在严禁烟火区域内吸烟或携带火苗；
B.搬取或携带汽油、煤油及各种易燃物限用安全油罐或其他盖妥之金属容器；
C.一切消防设备，不用于非消防目的工作上；
D.器材物料的堆放保存，不得有妨碍消防设备的取用；
E.电气设备起火，不得用水灌救，宜用相应的灭火机或砂扑灭；
F.有吸烟者，只能在吸烟区吸烟，烟头应放入烟灰缸内；
G.工厂整顿及整洁才是消防之上策。 工作场所的清洁：
A.保持所有的走廊、过道、阶梯、工作台通行无阻；
B.油类或化学物溢漏地面或工作台上时，应立即揩擦或冲洗干净；
C.废物不应堆积于操作区或办公室内，不要将酒瓶或脏衣服放于抽屉中或工作场所内；
D.地面经常保持干净平坦，一有损坏应即修补；
E.每个人养成良好习惯，工具使用完毕，应归还原处，地上有杂物随时拾捡；
F.整顿工作场所的原则是每件东西有他的固定存放地方和一切有秩序。
【卫生须知】
急救与护理：
A.急救人员在事前应受充分的训练；
B.伤者救离灾区后，应迅速施救，并驱散周围无助于伤者的一切闲人，使伤者在宁静的气氛下，可以去除其精神上的恐惧；
C.使伤者处于适当的安静位置，并解开其衣服及领扣使呼吸舒畅；
D.检查受伤部位，若有流血应迅速设法止血；
E.伤者发生窒息情形，应先做人工呼吸，不可移动伤者并注意保温；
F.腹部受伤或神志不清者不可给予任何饮料；
G.不应让伤者看到他受伤部位，不得对伤者或旁观者作伤势的陈述，以免令伤者惊恐而使伤势加剧；

●相关知识点：
（1）首先你要成为它的员工。
这个只要本科以上就可以了，专科现在不招了。对学历的硬性要求很高，你如果没有本科以上学历基本没戏。

（2）准军事化的“入门教育”。
新员工培训在三星称为“入门教育”，这是新员工了解和认识企业的第一课，企业能否给员工形成良好的第一印象，第一课的影响非常关键。因此，从课程的设计到整体培训的组织和实施，三星都给予了高度的重视。首先在课程内容的设计上，考虑到如何与公司培养人才的战略相结合。通过系统而全面的课程设置，让他们了解和认识公司的文化；知道公司倡导什么样的价值观；公司要求员工遵守的职业规范和行为准则是什么；如何树立正确的职业观；怎样培养团队精神，并与上司和同事友好相处；懂得沟通的技巧和方法，良好地处理职场中的人际关系……对于刚刚毕业走向工作岗位的新员工，公司还引导他们转变角色，教会他们如何从学校人转向社会人和企业人，并通过态度和行为模式的转变，让他们尽快适应公司的文化和生活。

在三星下属的一些企业里，本科以上学历的新员工入门教育持续进行半年到一年的时间，内容大体包括岗前集中培训(OFF-JT)、现场实习、部门OJT教育(在职训练)这三大部分。其中，岗前集中培训的时间大约是4个星期，而现场实习和部门在职训练的时间，因各公司的状况不同而有所差异，大多是2～4个月，ON-JT教育,即在职训练通常安排3～6个月的时间。最后在整个培训结束之前，每个新员工都必须提交一份业务改善报告，并进行发表。

在四个星期的集中培训中，内容的编排丰富多彩，其中，企业文化培训是重头戏。以它为主线，安排户外极限能力训练、模拟经营、社会公益实践、产品销售等活动；同时，还要给新员工讲授公司的规章制度、职场工作基本礼仪、有效沟通的技巧、职业观、文书写作、高效处理业务、个人领导力、韩国文化介绍等课程。四周严格的准军事化训练和系统的培训，为培养新员工的归属感和尽快适应公司的环境和文化打下了良好的基础，真正达到了让新员工“入模子”的目的。很多三星韩国籍的员工，当问到他们进入三星后所接受的培训课程中，哪一次印象比较深刻时，他们几乎给出了同样的答案：三星集团研修中心统一组织的集团“入门教育”。四个星期高强度的封闭训练，对这些“新人”来说，不但形成了他们对公司的归属感，也燃起了他们努力工作的欲望。

㈢ 苏州园区旷工三天可以拿离职报告吗三星公司不给我离职报告

旷工三天是不会给你离职报告.因为他们要把你开除;知道吗.你已经违法记录了;旷工三天是要开除的;你也真是不好好工作

㈣ 三星集团 是国家经营的么

三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

㈤ 请问考核管理制度

第一章 总则 第一条 定义。本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。 第二条 适用范围。本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。 第三条 目的。 （一）、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。 （二）、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。 （三）、通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。 第四条 原则。 （一） 公开公正原则。考核内容 、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。 （二） 内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。 （三） 逐级考核与360度评估相结合。级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。 （四） 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。 第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。 第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。 第七条 考核形式。各类考核形式有： 1、 上级评议。 2、 下级评议。 3、 同级同事评议。 4、 个人鉴定。 第八条 考核办法。各类考核办法有： 1、 关键事件法。考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。 2、 查询记录法。查找有关数据资料，作为评价的依据。 3、 书面报告法。通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。 4、 面谈评估法。通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。 第九条 考核种类。按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。 第二章 考核内容 第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。 第十一条 工作业绩考核。该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标： 1、 管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。 2、 营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。 3、 临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。 4、 服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。 第十二条 工作表现考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。 第十三条 工作能力考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标： 1、 中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。 2、 营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。 3、 临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。 4、 技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。 5、 服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。 第十四条 考核权重。根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。 第三章 考核标准 第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。 第十五条 工作业绩考核标准 。 1、 管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。 2、 其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。 第十五条 工作表现考核标准。服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次： （一） 服从性 1、 是否守本行内部的各项规章制度； 2、 在无迟到、早退、无故缺勤情况； 3、 工作是否有效率。 （二） 团队意识 1、 是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用； 2、 是否能立足全局，进行积极而妥善地合作； 3、 能否与上司及同事和睦共事。 （三） 积极性 1、 是否有不满足于现状、积极奋进的精神； 2、 是否具有改进和改善工作的热情； 3、 是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。 （四） 责任感 1、 是否能够善始善终地完成本职工作； 2、 遇到工作中的失误，是否推卸责任； 3、 在接受工作任务时，能否让上司放心。 第十六条 工作能力考核标准。按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定： 1、 一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。 2、 营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。 3、 临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占25%的权重。 4、 服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占25%的权重。 5、 技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占25%的权重。 第四章 考核方法 第十七条 考核采取百分制的量化结论。 第十八条 季度考核。 （一）考核组织。总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。 （二）季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。 （三）考核流程。 1、绩效计划。 考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。《年度绩效目标责任书》于每年元月20日前完成，《季度目标责任书》于每季末月30日前完成。 考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调整项目的权重。 1、 绩效辅导。考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考核信息、资料，记录绩效结果。 2、 绩效评估。考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进行分析与评定，确定考核结果 。 3、 绩效反馈。考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。考核主体与考核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效 第十九条 年度考核。 （一） 考核组织。员工年度考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人员的考核由董事会薪酬与考评委员会作为评价组织与考核管理机构（具体考核办法另行制定）；对总行各部室副总经理、管理支行副行长（或相当职级）以上管理人员的考核，由人力资源部作为评价组织与考核管理机构；对总行各部室、管理支行一员工的年度考核由各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。 （二） 年度考核采取360度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业绩、工作表现、工作能力进行评估。 （三） 考核权重。各项评估分数在各类人员中占不同的权重： 人员类别直接上级隔级总行领导下级同事 中层管理4030 10 20 一管理5030 20 临柜类5030 20 营销类5030 20 服务类5030 20 技术类5030 20 （四） 中层管理人员考核流程 1、 绩效考核办公布总行部室、各管理支行年度绩效考核得分。 2、 中层管理人员提交个人年度述职报告。 3、 总行部室副总经理以上人员在分管领导所辖部室全体员工大会上述职，人力资源部组织测评打分。 4、 管理支行副行长以上人员对本单位全体员工述职，人力资源部组织测评打分。 5、 上级对中层测评打分。 6、 人力资源部根据综合评分，提出考核等级建议，报主管行领导和行长审定。 7、 考核结果反馈。中层正职考核结果由行长反馈；副职由分管行领导反馈。 8、 中层提交下年度工作目标。 （五） 为保证评分的客观性、公正性和有效性，规定考核评分超过100分（含100分）或低于30分（含30分）为无效分。 （六） 奖分规定。 1、 下列情形之一，实行奖分： 超额完成年度任务，年度绩效得分100分以上，奖1——20分； 管理创新带动了各项工作的全面推进，在全行范围内广泛推广，奖1——20分； 在省级以上刊物以表专业论文，奖1——10分； 合理化建

㈥ 关于三星掌门人李在镕获刑2年半一事，你有何看法

三星集团实际领导人李在镕被韩国法院一审判决获刑，目前三星并未就集团接班人问题准备“B计划”。AI社长认为，在掌门人的空缺，接班人未定的情况下，三星集团长期规划和发展势必会受到较大的负面影响。

实际上，三星目前实行经理人制，有3名执行官，各种规章制度和决策体系都比较完善，运营正按照既有战略往前推进，短期来看影响不会很大。假设李在镕最终确定获刑，那么三星集团将进入一个前所未有的、脱离李氏家族直接掌控的运营期。面对三星集团的体量和韩国目前比较复杂的政商局势，社长觉得三星集团的长期规划和发展势必会受到较大的负面影响，同时韩国经济也将不可避免受到冲击。

社长不由感叹，好好的三星集团，说出事就出事，这也为新出的三星手机Note 8的销量铺上一层阴霾。