集体跳槽法律责任

❶ 关于企业跳槽方面的相关参考文献

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跳槽的代价
盛尤志
中国社会保障.2007(4): 74-75.
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企业核心员工跳槽原因探析
李福学
江苏商论.2007(3): 116-117.
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随意跳槽的代价
景素奇
中外管理.2007(5): 102-104.
4/75
我的跳槽全纪实
无名
财务与会计.2007(3): 61-64.
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我的初次跳槽——从学校到外企
常剑
财务与会计.2007(3): 64-65.
6/75
李嘉诚跳槽的启示
高毅默
心理世界.2007(4): 29-29.
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院长为何也要跳槽
徐瑞柏
人民司法.2007(03S): 60-61.
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魏延跳槽：关注春节萌“动”期
无
中外管理.2007(3): 88-90.
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跳槽：五“看”四“不看”
徐志飞 周胜
销售与市场.2007(02S): 77-80.
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员工工资、培训与跳槽：一个劳工合约模型
吴鹰[1] 阙澄宇[2]
中国工业经济.2006(12): 113-119.
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员工跳槽的管理伦理分析
沙彦飞 姚震宇
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高管跳槽,防损有道
刘磊[1] 李凌云[2] 田英辉[3]
中国劳动.2006(10): 46-47.
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转型期企业集体跳槽现状与动机
贺小刚 韩娟 沈阳 丁欣
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工资高涨几大行业出现跳槽热
无
职业时空：综合版.2006,2(5): 22-23.
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“剽窃式跳槽”挑战企业档案管理
杜裕禄
北京档案.2006(5): 14-15.
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有效控制员工培训后跳槽
陆胤[1] 王坤[2] 居茜[3]
中国劳动.2006(3): 54-55.
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温州民企职业经理人跳槽成因分析——基于温州民企成长路径依赖的解释
易淼清
商场现代化.2006(04S): 57-59.
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侵吞国企核心技术机密的“跳槽”
王永平 胡梅娟
了望.2006(3): 10-12.
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用人单位能追究职工的“违约跳槽”责任吗
无
中国社会保障.2005(9): 77-77.
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员工缘何频繁跳槽
樊世迎
商业时代.2005(34): 24-24.
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让员工不再频繁跳槽
王银才
商业时代.2005(25): 41-41.
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万明坚现象：必然功高震主？难免集体跳槽？
晓庄
中外管理.2005(8): 94-95.
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经销商如何防范骨干跳槽单干？
孙斌
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小议跳槽
林郁人
职业时空.2005(19): 57-57.
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跳槽的经济学
郭梓林
财会月刊.2005(14): 41-41.
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劳动者随意跳槽不行了
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职业时空.2005(7): 58-58.
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名企精英的跳槽困局
景素奇
中外管理.2005(6): 100-102.
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频繁跳槽等三类应聘者在大连不受欢迎
无
中国人力资源开发.2005(3): 105-105.
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跳槽对对碰
马相才
天津教育.2005(4): 56-56.
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塔机变幅小车起升钢丝绳跳槽事故分析
魏吉祥[1] 王凯晖[2] 魏吉双[3]
建筑机械.2005(2): 103-104.
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企业员工集体跳槽的原因及对策
文新跃[1] 夏洪胜[2]
企业活力.2005(1): 12-13.
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唐骏跳槽“玩游戏”
金灵
中外管理.2004(3): 98-98.
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骨干经理人，你该如何坦然离职？——唐骏：跳槽亦有“道”——离职骨干应有的职业境界
刘煜
中外管理.2004(4): 90-92.
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景素奇：“骨干跳槽”七大痛点
晓庄
中外管理.2004(4): 95-96.
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我该不该跳槽？
石章强
销售与市场.2004(04S): 76-76.
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我的四次跳槽
万辉
财会月刊.2004(02C): 17-17.
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跳槽季节说跳槽
易昆华
中国青年研究.2004(12): 6-11.
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跳槽策略一二三
王玉香
中国青年研究.2004(12): 12-16.
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浅议“跳槽”
李忠伟
中国青年研究.2004(12): 17-21.
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大学生：五年之内不要跳槽
周洪冲
中国青年研究.2004(12): 22-27.
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我国企业集体跳槽问题探讨
杨旭华
中国人力资源开发.2004(12): 33-36.
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员工跳槽何时休 培训留人待明日——谁该为企业培训“买单”
庄美清
中国皮革.2004,33(24): 93-95.
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索尼的内部跳槽
吴岩
企业管理（北京）.2004(12): 83-83.
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人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本
石金涛 吴广清
中国人力资源开发.2004(10): 21-25.
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跳槽员工培训费赔偿问题
朱玉南
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劳动关系系列专题：防范跳槽冲击
赵宏字
企业管理（北京）.2004(9): 42-44.
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“集体跳槽”暴露企业人才系统“内症”
胡云生 夏波光
中国社会保障.2004(10): 63-65.
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旧体制引发的人才尴尬——成都市川剧院骨干演员“集体跳槽”风波
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中国人才.2004(8): 19-19.
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跳槽与反跳槽
大千
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集体跳槽事件簿
斯剑
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跳槽获高薪资的秘籍
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善待“跳槽”员工
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跳槽者 留下商业秘密！
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你会跳槽吗？——兼谈个人职业生涯规划
石章强
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保密协议防范跳槽泄密
金灵
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商业银行员工跳槽现象的经济学分析
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浙江金融.2003(12): 40-42.
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“跳槽”以后
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零售企业经理跳槽的原因及对策
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中国人才.2003(9): 31-32.
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三月跳槽正当时？
宏君
中外管理.2003(3): 82-83.
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惟恐跳槽者泄密临时签协议行吗
孔令铿
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透视年度周期性人才大跳槽
万辉
中国人才.2003(4): 14-16.
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带着“金子”跳槽
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我看频繁跳槽者
查喜临
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频繁跳槽不利自身发展
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跳槽，跳高还是跳槽
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中国人才.2003(1): 32-32.
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跳槽可以，频繁跳槽不可取
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关于跳槽的“社会协同论”
孙健敏
中国人力资源开发.2003(1): 14-16.
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“集体跳槽”引发湖北劳动争议第一案
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刑法的谦抑性原则在经济领域中的体现——“跳槽”引发的侵犯商业秘密案件研讨会综述
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跳槽怎样趋利避害
黄金旺
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未签订劳动合同的职工能否跳槽？
张法昌
中国劳动.2002(8): 44-44.
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客户为什么跳槽
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中国商贸.2002(5): 68-70.
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切莫轻易跳槽
小荣
中国人才.2001(2): 23-23.
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从“创维跳槽风波”透视老板与职业经理人的关系
王国颖
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三思而行话跳槽
谷远明
中国人才.2001(3): 55-55.

❷ 如何规避企业风险

现代企业风险的防范和控制 随着市场竞争的日趋激烈，风险对企业生存发展的影响也愈来愈大，现代企业必须充分了解财务风险的成因，建立完善风险控制机制，防范和化解企业发展中的各种财务风险，确保企业向着合理、科学、健康的方向发展。 风险防范 风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，它的存在会对企业生产经营产生重大影响。因此，如何客观地分析和认识财务风险，采取各种措施控制和避免财务风险的发生，对现代企业的生存和发展具有十分重要的意义。 二、现代企业财务风险的防范和控制 1．完善财务管理系统，以适应不断变化的财务管理环境 财务管理的宏观环境虽然客观存在于企业之外,企业无法对其施加影响或加以控制,但并不意味着企业面对环境变化就无能为力。首先，企业应对不断变化的财务管理宏观环境认真分析，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务管理政策，改变财务管理方法，从而提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力，以此降低和规避因环境变化给企业带来的财务风险。其次，面对不断变化的财务管理环境，财务管理体系应与时俱进，不断更新、完善。企业应设置合理、高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统高效运行，以防范因财务管理系统不适应环境变化而产生的财务风险。 2．强化财务风险防范意识，树立正确的财务风险观念 在市场经济的激烈竞争中，树立风险意识，勇于承担并善于分散风险是现代企业成功的关键。因此，现代企业必须树立正确的财务风险观念，遵守风险收益均衡的原则，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。企业各部门、各人员，特别是企业的决策管理部门和财务管理人员必须增强风险防范意识，将风险防范意识渗透于财务管理工作的各个环节。财务管理人员要掌握扎实的财会专业知识，具备财务信息的收集、整理和分析能力；要具有对财务风险的敏感的、准确的职业判断能力，及时、准确地估计和发现潜在的财务风险,并能对具体环境下的风险作出判断和提出解决方案。 3．提高财务决策的科学化水平 财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。如在筹资决策中，企业应根据生产经营情况合理预测资金需要量，然后通过对资金成本的计算分析及各种筹资方式的风险分析，选择正确的筹资方式，确定合理的资金结构，并在此基础上做出正确的筹资决策，以降低筹资成本，减少财务风险。在投资决策中，企业要坚持以效益为中心的投资原则，统一使用资金，使资金投向配置更合理，既要避免过分分散又要避免过分集中。同时通过投资回收期、投资报酬率、净现值及内部报酬率等指标对投资项目进行综合分析评价，从而避免财务决策失误所带来的财务风险。 4．加强企业内部管理，理顺企业内部财务关系 加强企业内部管理，调整资金及资产结构，减少和降低不合理的资金占用，提高资金的使用效率和周转速度。要合理确定债务资金与自有资金、短期资金与长期资金的比例关系，并随着企业生产的变化而变化，始终处于一种动态的管理过程中。要加强应收账款的风险防范与控制，建立一套科学、系统的应收账款体系，注重评估客户的财务状况和资信状况，谨慎签订合同，定期分析账龄，紧密跟踪应收账款的还款情况，合理制定收款政策，控制风险，减少坏账损失。对于存货，在保证生产和销售顺利进行的同时使存货总成本达到最低水平。在实际工作中，可以调查、总结已有的经验，运用存货管理中的最佳订货批量模型来确定存货量，以减少损失。同时，要理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用及应承担的职责，并赋予相应的权力，真正做到权责分明，各负其责，使企业内部各种财务关系清晰明了，减少企业因管理不善而造成的财务风险。 5．合理利用防范风险的技术方法 现代企业可以利用多种方法来防范和规避财务风险，具体包括：(1)分散法。即通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式分散财务风险。对于风险较大的投资项目，企业可以与其它企业共同投资，以实现收益共享、风险共担，避免企业独家承担投资而产生的财务风险。在多种经营方式下，某些产品因滞销而产生的损失，会被其他产品带来的收益所抵消，从而可避免单一经营产生的无法实现预期收益的风险。(2)回避法。即企业在选择理财方式时，应综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标的前提下，选择风险较小的方案，以达到回避财务风险的目的。一般来讲，长期投资的风险大于短期投资风险，股权投资风险大于债权投资风险，所以，企业选择投资方式时，尽可能采用风险低的债权投资和短期投资。 (3)转移法。企业在遵循合法、合理、公平、公正原则的基础上,可以采取措施转嫁风险。它包括保险转移和非保险转移。保险转移是指企业通过购买财务保险将财产损失的风险转移给保险公司承担；非保险转移是将某种特定风险转移给专门机构或部门。如对企业闲置的资产，采用出租或立即售出的处理方式，将资产损失的风险转移给承租方或购买方。(4)降低法。即企业面对客观存在的财务风险，努力采取措施降低财务风险的方法。如企业可在保证资金需要的前提下，适当降低负债资金占全部资金的比重。在生产经营活动中，可以通过提高产品质量、改进产品设计、开发新产品及开拓新市场等手段，降低因产品滞销、市场占有率下降而产生的不能实现预期收益的财务风险。另外，也可以按照稳健原则建立风险基金，以此降低风险损失对企业正常生产经营的影响。 6．建立有效的财务风险防范机制 企业应立足于市场，建立有效的风险防范和规避机制。首先，要建立完善的风险防范体系，健全财务风险管理机制，要抓好企业内控制度建设，明确企业财务风险监管职责，落实好分级负责制，建立经营者风险决策的激励与约束制度，以健全的奖惩体系为前提，鼓励经营者在公平竞争中进行经营管理活动并享受风险经营的收益，同时，要确保经营者能够担负起风险责任，承担风险损失。其次，企业要建立实时、全面、动态的财务预警系统，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控。财务预警系统贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，对财务管理实施全过程监控，一旦发现某种异常征兆及时采取应变措施，以避免和减少风险损失。 </SPAN>

❸ 集体跳槽

*集体跳槽是个体跳槽的联合，是企业中某一个团队的出走。一般而言，集体跳槽不单单是走几个人的问题，随着这种跳槽，一个企业的管理方法、生产技术、营销策略、供应渠道、客户关系等也都随之跳到别的企业"槽"中去了。

以蒙牛为例，在外界看来，蒙牛集团总裁牛根生算伊利集体跳槽事件的始作俑者，他的离开，先后引发了500余人离开伊利。“但牛根生又不算严格意义上的跳槽，那时投奔牛根生的人都可以说是弃明投暗，因为当时蒙牛的效益远不如伊利，员工的个人收入也不如伊利。”蒙牛集团副总裁孙先红在接受采访时认为，牛根生是功高震主，走后有一部分中层觉得跟牛根生创业有奔头，而伊利老板就会觉得离开伊利的人都是牛根生的人。
面对自己企业里的核心人物，企业主们在自豪的同时也难免恐慌。所以，要想避免高管集体跳槽的“悲剧”发生，未雨绸缪是关键。

*1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
1983年，牛根生进入伊利的前身“回民奶制品厂”，在伊利一干就是16年。从一名洗瓶工干起，做到了生产经营副总裁。从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。

万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。

从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。当你无数次地 与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。

更富戏剧性的是，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！

❹ 带团队跳槽到另一家公司会追究法律责任吗

从《劳动合同法》的角度来说，在劳动关系方面能够追究法律责任的，有两个方面：《保密协议》，以及《竞业禁止协议》，如果你在公司签订了这两个条款，涉及到这两个条款中的相关约定，你有违法行为，那么公司有可能追究你的法律责任。
带团队跳槽到另一家公司，有可能涉及到你违反了以上两个协议中的内容，你可以看一下你手里的这两个协议，都是什么内容，是否违反了协议。

❺ 创业 初期该如何确定市场定位

[摘要] 随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。本文从分析知识型员工的特点、流失原因以及给企业带来的风险入手，从风险的防范与控制两方面提出了如何有效管理知识型员工流失风险的具体措施。

[关键词] 知识型员工；流失风险；风险识别

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益频繁的全球流动，成为当今社会人才流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是知识型人才的争夺。如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

一、 知识型员工及其流失原因分析

（一） 知识型员工

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体-知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。因此，他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。

（二）知识型员工流失的原因

1.知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

2.企业因素。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；（2）看不出企业的长远目标和战略意图；（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；（4）得不到充分的尊重、信任和认可；（5）承诺不能兑现；（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。

3.社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50% 陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

二、 知识型员工流失的风险识别

“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。流失风险识别就是识别其流失可能给企业带来哪些风险。

1.掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

2.知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3.知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

三、 知识型员工流失风险管理策略

通过上述对知识型员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，这可以通过两个途径来完成。一是避免风险事故（这里指知识型员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度，即采取风险的控制措施。

（一）风险防范

这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。这就需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。

1.树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认知识型员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权要求。有了这一理念，诸如参与管理、股票期权、自主管理等激励方式也就有了理论基础。

2.营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

3.为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了知识型员工流失的可能性。

4.帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。

5.实施内部流动制度。某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。

6.招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

（二）风险控制

风险控制是在风险事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，即当知识性员工流失时，采取一定的策略以减少知识型员工的流失给企业带来的损害，使损失最小化。具体措施可以考虑以下几个方面。

1.加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

2.做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。像海尔集团，同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这？ quot；替补人员“提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

3.重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理（CRM），客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

4.合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。在这一方面，企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。

5.担保。这是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐知识型员工时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任 .针对知识型员工的流失风险管理来说，比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职，否则由保证人支付赔偿金。当然，为了取得这种承诺，员工要付出一定代价（如向担保人支付一定的担保费）。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。需要注意的一点是，在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。
创业

❻ 职业经理人集体跳槽：HR如何应对

 ；引言：在商品经济社会人才流动日益频繁的今天，员工跳槽似乎已司空见惯。如果说员工的个别出走企业尚觉无关痛痒的话，那么一个个团队的出走，尤其是经理人或者核心技术人员，任何企业都不可能无动于衷。集体跳槽对于企业的危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中可见一斑，频繁出现的职业经理人集体跳槽事件正引起企业高层和人力资源管理者的普遍关注和重视。本文针对集体跳槽现象进行了深入的探讨，并从社会与企业两个方面提出了解决方案。 ；近几年来，我国企业集体跳槽的事件此起彼伏，人们对此也是屡见不鲜，这其中又以职业经理人居多。如果说企业里员工跳槽难以避免的话，那么集体跳槽，尤其是高管和核心技术人员的集体跳槽则是需要谨慎对待和设防的。因为，集体跳槽已经成为企业管理的最致命伤害，不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。一、集体跳槽的原因1、职业经理人急功近利的表现多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，虽然从外面空降了这些曾经有过辉煌业绩的经理人，但这只限于双方最初接触时的好感和达成的共识，这很大程度上造成了任用上的失策，为今后的集体叛逃埋下伏笔。国内的公司很少注意到每个员工的思想与情绪，他们只是单纯的追求效益，却经常性的忽略企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖。对于新进公司的员工来说，其本身的学力素质远没有其个人素质来的重要，企业发展所需要的不仅仅是创造性的拓展思维、合理的管理规划、大略的发展目标，更为重要的是能够支撑一个企业的人员，而这些倚为长城的员工对企业的‘忠诚度’将很大程度上决定他们对企业的贡献。集体跳槽，不过是现时职业经理人急功近利的结果。我们可以体谅为了个人的发展而选择新的东家，但是你同时把老东家的家底挖走了就未免显得太不人道。可能有一些企业因为某些精英被带走之后，新进来的员工又顶不上班而导致企业垮掉。这种情况就显得职业经理人素质有些欠缺，同时也说明，企业在选择和培养职业经理人的时候，对个人能力强调的过于重，对个人修养方面了解和培养不够全面。2、老板与职业经理人的矛盾面对集体跳槽，如果说老板自己也有很大责任，恐怕没有多少老板会这样认为。老板也许是因为能力不如人而选择了让职业经理人来负责经营他的企业。但同时，老板又不认同职业经理人的某些做法，在边上指手画脚，或者是不放心企业交给职业经理人打理，对职业经理人的权限进行束缚。无论那种做法，都容易激起老板和职业经理人两者之间的矛盾，从而导致职业经理人选择跳槽，在跳槽的同时，他也带走了自己在企业里的亲信，造成集体跳槽的发生。事实上，老板恰恰忽视了自己的职责：首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，并满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台。3、企业的人力资源战略与管理存在很大问题职业经理人很容易在企业培养出亲信，并且形成了他一动就全体动的情况，只能是说明企业人力资源战略和管理方面都出现很大问题。一个在人力资源管理方面比较完善的企业，是不会出现这种企业里形成严重的派别之分，并且让职业经理人牵着鼻子走，甚至因为人才断层而对企业造成重大损失。优秀的企业是不会因为少了某个人而停止正常的运作甚至倒闭，它依靠的是科学的组织设计、规范的流程以及灵活的管理。集体跳槽事件的发生，或多或少的说明企业在组织设计、人才培训、人力资源日常管理和企业文化等方面都存在不同程度的问题。 ；二、应对集体跳槽的对策合理规范集体跳槽现象，我们主要是从组织设计、操作流程规范、人才培养、加强人力资源管理职能和企业文化建设等方面来实现对集体跳槽的约束。1、组织机构的合理设计，规范企业操作流程要防止集体跳槽的出现，首先要合理设置企业的组织结构。如果产权不易被盗窃，企业可以采用金字塔的组织结构；但若产权很容易被盗窃，层级越高，危险越大，就需要相对扁平的组织结构。扁平结构的优点就是：由于“叛将”手下的兵很少，集体跳槽的可能性也相对较小。对于掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制：获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理，并将客户的各种信息统一录入公司数据库，对客户进行后续的服务和维护，尽量降低集体跳槽带来的风险。格兰仕在高速发展期，也曾出现十多位高级营销区域经理集体跳槽的现象。老板梁庆德认为“过于集权”是主要原因，于是进行权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”，形成多重监督机制，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门和岗位完成。各个部门各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。另一方面，企业必须同时规范操作流程，这也是为什么没有流程控制的企业容易出现集体跳槽现象。恐怕是没有流程控制的企业。例如，有的企业的一个销售部门几乎掌握了所有的客户信息，一旦集体离职，其他、接手者几乎连文件都找不到。对业务造成的打击可想而知。在已经发生的集体跳槽事件中，更有连人带劳动合同全部带走、企业里什么都没剩下的先例，这样的情况下，企业就是想采取法律行动，律师也会因为缺乏证据而无能为力。因此，企业应该规范操作流程，实现企业操作的流程化。像微软的高层员工离职事件，虽然也不免一些不愉快的经历，但是，操作流程和反应机制都比较成熟，这样就是李开复案件进入了法院诉讼程序，也能比较快地得到解决。2、严把用人关，注重对经理人价值观的考察如果你招到的是不够忠诚的人，是缺乏职业道德的人，那么你很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。现在不少企业以业绩为核心，缺乏了对价值观的考察，包括在员工招聘的时候，就没有刻意对员工进行深入调查，比如这个人跳槽的真实记录，跳槽的动机，对职业发展的看法，他的个性，对公司文化的认同度和理解，等等。在后期的培养和考核中，也没有把对价值观的考核与员工的个人发展结合起来。蒙牛的价值观里有“有才无德限制使用”的说法，其实也是强调了对价值观的重视。但价值观如何衡量与考核，本身是个比较复杂的问题。我们更多的只能在招聘过程中，除了要参考员工的工作能力之外，还要尽量考虑到员工的素质，包括职业道德和价值取向等深层次的因素，从一开始尽量减少严重损害公司利益的事情发生的可能性。3、签订《竞业禁止协议》，并且合理支付竞业禁止补偿一般有两种“竞业禁止”的情况可以利用来预防集体跳槽。一种是公司法规定的公司的董事、经理等高级管理人员不得从事与公司同类的业务。另一种则是公司由于保护商业秘密等的需要，与核心技术人员、高级管理人员签订《竞业禁止协议》，约定一定时间内(一般不超过三年)，员工不得为公司的竞争对手工作，或者从事与原工作相通或者类似或者可能泄漏原企业商业机密的工作。而事实上，依靠法律约束这种方式在国外已经成为惯例。另外，企业还通过与重要员工签订合同的方式，让所有的人知道应该怎样，违反的后果是什么。而在某些行业有保密期的情况下，企业可以规定保密期内职业经理人不准到与原单位有竞争关系的单位去工作，以及不准到同行业去工作，甚至规定不准开同类性质的公司。从司法实践来看，竞业禁止的劳动争议案件企业败诉的比例不少，往往由于单位仅仅是签署了协议，却未给辞职者提供竞业禁止的补偿，而不提供补偿的竞业禁止协议因为危害劳动者的生存权利，会被法院确认为无效，要求跳槽员工履行竞业禁止协议约定义务的诉讼请求自然也得不到法院的支持。因此，企业在与员工签订竞业禁止协议的同时，应该参照相关法规和贯例支付员工合理的竞业补偿。4、签订《保密协议》，明确双方责权中国文化传统中就有“用人不疑，疑人不用”的古训。但是在现代法治社会的大环境下，用人不疑还必须有制度和法律文件作为后盾。换句话说，企业掌舵人要从大处着眼，用人要用其长，不能求全责备。律师则要从小处着手，除设计好劳动合同之外，还要有保密协议。企业对于重要员工，凡是有可能接触商业机密(包括技术秘密)的，例如接触客户营销和销售的经理、核心的技术人员、掌握企业数据资料、电脑系统的IT部门，甚至是外聘来提供IT外包服务的IT公司，人力资源派遣公司派遣的员工等，都必须签署保密协议。对于电脑维护、安装反病毒软件等进入企业工作的人员，也要做好防范泄密工作，必要的话，应当与这些服务的提供企业签订保密协议。从现在的商业秘密案件和跳槽引发劳动争议仲裁的实践来看，很多企业已经意识到这种措施的重要性，也签署了相关协议，但是不少企业还是打输了官司，为什么呢？因为对于究竟什么是商业秘密(或者技术秘密)，我国的法律和司法解释虽然有规定，但是比较原则，并不十分明确细致，而且由于科技的发展，很多问题还存在争议，即便是在知识产权保护领域浸润多年的专业人士也不容易把握。所在，在签订协议之初就尽量明确保密内容和职责，以及对违约的处理方法，能够为以后可能发生的纠纷提供一个良好的基础。5、加强人才储备，设立关键人才后备库为了防止集体跳槽后的人才真空，加强人才储备不失为企业的一个明智选择。企业可以通过加强对内部人才的培养，设置人才储备，并对这些后备人才进行及时的跟踪。当企业出现意外的集体跳槽时，可以有针对性地采取补救措施，从人才储备库中挑选后备人员进行培训，使其可以在最短的时间内胜任工作，从而将集体跳槽带来的损失降到最小。同时，企业通过加强对外部人才信息的收集，也可以为填补人才真空提供有效的决策参考。外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，可以快速有效的补充相应人才；同时，了解其他企业特别是竞争对手的人力资源政策，也有助于企业重新审视内部的制度体系，做出相应调整。6、规范的治理结构和有效的激励机制一个员工在企业里的需求不外是三个方面:物质、精神和工作。薪酬福利是基础，然后还要有好的人际关系、公司有好的文化氛围，让人呆着舒服，最后还要有一个好的发展前景。不同的人可能需求不太一样，侧重点也会不同，但基本都是这三个方面交织在一起。对于企业而言，尤其是总经理和HR工作者，一定要留意员工的需求变化，不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，对企业的忠诚度降低，当外部有更好的条件时，必然选择跳槽。尤其对于那些快速增长的企业和行业，集体跳槽的比率就会比较大，因为大家比较看着企业和个人的成长，成长就意味着未来有更高的收益。而要改善职业经理人的生存环境，首先是使企业的发展目标即股东利益与职业经理人的利益一致，激励制度尤其要得到彻底的解决。如果企业不能彻底解决治理结构和激励机制的问题，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自身价值。如何保证经理人较为充分的权力、较为持久的动力是企业需要关注的。7、建立畅通的沟通机制，塑造健康的企业文化企业里不可能没有矛盾，战略的调整，利益的冲突必然使老板与经理人之间产生隔阂，但是最重要的是，要去疏导而非漠视。治人如治水，不能采取围追堵截的方式，要因势利导。不少企业害怕员工的质疑，不敢当面对话，不敢面对企业的问题，结果等到双方反目，已经不可救药。笔者认为，企业高层不要忽略了基层员工的感受，不要认为自己的事情就是定战略、开会，而忽略了基层一线员工的想法和需求，要建立定期的沟通机制，抽出时间来了解基层员工的需求。GE的杰克.韦尔奇，为什么能够让通用这样的庞然大物保持了小企业的活力和激情，就是因为他所创造的“无边界沟通模式”，其实就是一种广泛的沟通，他经常与各个阶层的员工面对面的沟通，面对面的讲解公司重大的决策和文化内涵，不要小看这样的举动，对于公司文化氛围的塑造，作用是很明显的。企业要避免集体跳槽之类的事情发生，必须要建立尊重人、发展人的人本文化，要关注员工的多样化需求。要进行动态的员工需求调查，建议半年或者一年要全公司范围开展一次员工满意度调查，获取员工需求的第一手资料。关键的是企业高层如何看待这样的满意度，不少企业是淡化处理的，这样就打击了员工的工作积极性。公司还要建立充满人情味的“感激”文化。员工为公司奉献，公司支付给员工薪水，似乎是天经地义的事，如果真的是这样，那集体跳槽就非常合理了，因为我们是契约关系，我有好的发展，为什么不走?很多公司埋怨，为什么给了那么高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了情感在一个人工作中的重要性。公司要努力塑造一种“亲情”文化和“感激”文化，公司感激员工的付出，员工也要感谢公司给予的机会，双方要经常坦诚地沟通，有了错误要礼貌地指出，有了成绩一定要及时地表扬和奖励。作为领导，不要吝惜你的微笑，不要吝惜你的赞美，这样的感激文化一定能减少关键员工的流失。

❼ 集体跳槽：如何面对员工“叛逃”

对于员工的“叛逃”，多数企业自认为是受害者，谴责员工的不忠诚。 而“叛逃”了的员工则把一切归罪于企业。在跳槽者看来，离开的普遍原因是公司管理方面存在问题。 一个普遍的判断是，集体跳槽的出现与国内大部分企业对于人才的重视程度不足和没有系统及健全的人力资源管理系统有着密切关系。在很多老板看来，是企业养活了员工，而不是员工养活了企业，是企业为员工提供了就业机会，而不是员工的工作支撑起了企业。一个典型的口头禅是“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。 除了对于人才的态度之外，企业没有系统及健全的人力资源管理系统也是一个重大问题。目前一个普遍的现象是，很多企业的人力资源部门只是简单地沦落为一个招聘机构，而没有担负起真正的人本管理职能。跳槽者普遍认为，如果老板们能充分发挥人力资源部门关键性作用的话，有效地利用该部门挽留，或者在损失未造成之前安抚人心、了解员工出走的内力推动因素，在发生之前消弭损失，人才流动率会大大降低。 所以，面对集体跳槽，企业应该进行更多的自我反思。北方交通大学人才资源管理博士葛海良博士认为，能够给企业带来巨大损失的集体跳槽也应该给企业敲响警钟———企业应该从人力资源管理战略的高度出发，去了解自己的员工、审视自己的文化、调整自己的政策，对集体跳槽做到防患于未然。 按照葛海良的观点，企业老总应具有和别人一同做老板、打天下的胸怀。譬如实行股票期权、员工持股，让员工与企业同舟共济、利益共享；其次，要经常和员工进行沟通，定期做员工满意度调查，了解公司是不是给员工提供了满意的福利待遇？是不是给员工提供了充足的个人发展空间？公司的企业文化是不是得到了员工的认同？另外，企业还应逐步完善人才预警系统。 而在法律层面，企业也有很多防治集体跳槽的做法。北京炜衡律师事务所的梁枫律师认为，为防止集体跳槽行为，应健全合同管理内容，并在问题出现时坚决诉诸法律。具体可参照国外通行的办法，即在若干年内不允许跳槽者从事同类行业的工作。企业可在一个合理的期限内要求职员有保密义务，这个保密期限依照秘密的价值与生命周期而定，并以劳动契约形式确定下来；同时，企业应对员工因此而受损的利益适当给予补偿。当然，企业间还应成立行业性自律组织，形成社会性公平竞争的合作体系，使集体跳槽行为失去市场。 集体跳槽是个体跳槽的联合。在商品经济社会人才流动日益频繁的今天，员工跳槽似乎已司空见惯。如果说员工的个别出走企业尚觉无关痛痒的话，那么一个个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷。集体跳槽对于企业的危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中体会得到，这种经理人与企业分道扬镳的结局应该引起企业界的普遍反思。到底是跳槽者背叛了企业，还是企业抛弃了他们？经理人该如何与企业和谐共处？企业该如何避免跳槽事件特别是集体跳槽事件的发生？企业该如何把这带来的风险降到最低？ 集体跳槽不仅是道德问题更是企业管理问题 当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象的时候，集体跳槽便有了发生的条件———所谓集体跳槽，不过是个体跳槽的联合而已。 但对于企业而言，集体跳槽的危害却是巨大甚至是致命的，率领“嫡系部队”出走“小霸王”的段永平成功打造了“步步高”，却也导致了“小霸王”的沉沦。当然，“小霸王”的沦落并不应该由段永平的率队跳槽来负责，因为问题的关键不在于跳槽的团队，而真正应该接受拷问的是企业自身的人力资源管理体系。 很多企业将员工集体跳槽简单化地定性为道德问题，并认为这种行为是对企业和雇主的不忠，属于见利忘义之举，却很少反思企业自身的原因。而事实上，集体跳槽现象的出现有其客观的必然性。 中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑峰教授认为，集体跳槽现象是时代发展的必然产物。随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。他说，知识性员工往往追求个人成就欲望、追求自身对知识的探索。而知识性工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人物离开，势必会带走整个团队。 另一方面，集体跳槽的出现也和同业之间日益激烈的市场竞争有着必然的联系，彭剑峰指出，在现代企业特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。精明的企业算账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。 由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们心甘情愿帮新东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。 集体跳槽拷问人本管理 从企业内部管理的角度看，集体跳槽的现象关系到员工满意度的问题，而这正是一个企业和公司在人才市场上所展现出来的雇主品牌的直接反映。一个应该被企业广泛认识的规律是，企业的品牌并不是一个单一体，而是存在着多个侧面的复合体，在消费市场上，作为商品提供者的企业存在着商品品牌；在众多投资者云集的资本市场，上市公司还存在着自身的资本品牌；同样在人才市场，企业也必然存在着雇主品牌。 通过劳动合同的形式进行法律层面的硬性约束固然不错，但这种带有强制性的措施却并非上上之策。和军事谋略一样，"攻心为上"同样适合于企业的人力资源管理，否则，造成的结果必然是"身在曹营心在汉"。 从这个意义上而言，集体跳槽的存在也有其积极作用，那就是能够逼迫企业不断审视并提高自己的人本管理水平，增强自己对于人才的吸引力。 通常情况下，引发集体跳槽的原因主要有利益问题、文化问题和升迁问题，这几个问题相互交织在一起，一旦由量变引发质变，就会造成企业的人事断裂。因此，企业应该在这几个方面加强管理和控制。 在利益方面，企业老板应该本着"己欲达，必先达人"的思想，将员工的利益放在一个重要的位置上，赢得下属和员工的人心，而不是将赢利放在首位，因为只有人才的创造性劳动才是企业利润的源泉。 除了利益机制，文化方面的作用也非常重要，一个形象的比喻是，企业文化就像黏合剂，它能够把一群分散个体统御成一个整体，产生企业组织的凝聚力和向心力，企业文化包括价值观、职业理想、处事风格和人际关系等要素，它构成了企业人本管理的无形力量。 很多跳槽事件的发生往往和文化方面的差异密切相关，而几乎所有的文化问题都直接表现为企业内部人际关系的恶化。因此，以人为本的管理应该注重企业内部文化的塑造，并洞察内部人际关系的变化，防止人际矛盾的恶化和扩散。而这，也应该成为人力资源管理部门的重要职责。 纵观一系列出现的集体跳槽事件，还可以发现一个普遍性的特点，那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心，正是这个"带头大哥"带走了一个团队。 针对这种情况，企业应该预先对这些"带头大哥"采取相应的对策，或利诱或拉拢，充分挖掘其领导才能，使其成为企业的领导核心，即使不为防止集体跳槽，这样的将才也可以被委以独当一面的重任。 人本管理是一门复杂的应用科学，由于中国由计划经济向市场经济的转轨过程还比较短暂，人本管理科学也正处于古为今用的现代化和洋为中用的本土化交织的过渡阶段，在现实的操作当中，大量企业都只是停留在一种口号和观念的层次，中国企业在这方面的探索依然任重道远。而集体跳槽现象应该留给中国企业以更多的深思和启示。

❽ 工人不辞工恶意集体跳槽可追责吗

如果签订了劳动合同，并且合同条款里面有关于恶意辞职的惩罚措施，完全可以追究工人的责任，要求其赔偿损失。
就算不是恶意辞职，但由于他们的辞职对本单位造成了损失，也可以让他们承担相应的责任，并赔偿损失。
劳动合同不但有保护工人的条款，也有保护企业的条款，相应的，企业违约要承担责任，工人违约也要承担责任，否则就是一个不平等合同，其合同也属无效的。