道德理领导

1. 道德型领导 特点

领导支持可以促进员工在工作中的主动性。领导支持可以为员工实施变革创造机会，并增加员工实施变革的动机。尽管如此，一些实证研究也发现了领导支持对员工主动性行为的影响具有复杂性。基于此，该研究为了明晰领导支持对员工主动性行为影响的不一致性，探讨了其作用的内容、中介机制和边界条件。依据依恋理论(attachment theory)，该研究假设安全型领导支持(secure-base support)(支持的形式包括领导有效性、激励性和非干预性)通过增加员工角色宽度自我效能感(role breadth self-efficacy)和自主动机(autonomous motivation)来增加员工主动性工作行为。该假设在一组网络调研的样本中得到证实。研究者还提出安全型领导支持对主动性行为的积极影响对低依恋安全(attachment security)的个体更显著。

2. 道德领袖含义是什么

陶行知先生以爱满天下的大众情怀,培养公德私德兼备的真、善、美人才,以自身的版道德践行,构建民权主共和之理想政治。陶行知先生的道德领导思想告诉我们:只有以德治校,实行道德领导,才能抵达学校改善的核心,学校才能发展成为一个道德共同体。

3. 道德领导理论认为高效能的领导主要区别了智商与情商即可对吗

对。情商高的为领导。

4. 对一个领导来说，“道德”究竟有多么重要

有道德的领导才能够领导好自己的团队。道德，其实就是体现在做人的方面，作为一个公司的领导者，无德无能，他怎么能够在这个团体上树立他的威信，并且得到团队的信任，这样才能够带动公司的发展。

因此对于一个领导来说，道德是很重要的，他不仅体现在你这个人的人品，也会影响到你这个人的社交，没有道德的话，脱离了群众，你不仅得不到自己团体的信任，他们也不会听你的指挥。同时你的上一级，一旦发现你这个人无德无能，你将要面临的就是失业。

5. 道德领导理论的局限性

萨乔万尼的道德领导思想是建立在对传统管理理论的反思与批判基础上的,这一理论提内出学校道德领导容是以道德权威为基础的领导,领导者甄别并确定学校这个学习共同体的的核心价值观,建构学校共同愿景与理念,教师基于责任和义务对共享的价值现、理念和愿景做出回应.在团队精神下相互协作,进而发挥领导的效能.

6. 老子道德经里把领导水平和达到的境界分为哪四个层次

太上，不知有之；
其次，亲之誉之；
其次畏之，
其次侮之。
信而不足焉，有不信焉。犹兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然。”

这是老子在道德经中对领导力的阐述，老子把领导力分为了四个境界
1：太上，不知有之。最好的领导者，下面的人们是感觉不到他的存在的。这是道德经种强调的无为而治。可能会让大家觉得很玄。其实是可以做到的。当然这个境界的领导力并不适合基层或者中层的领导者，而更多的是对高层领导者的要求。当您从一个较高的境界去管事或者理人。是应该看透事物发生和发展的本质，包括事物发展的自然规律和人情世故的哲学规律。真的要把事情做好，是需要顺应事物发展的自然规律，一个卓越的企业家总是能把握好市场发展的规律和产品发展的规律，根据市场法阵的规律在市场发展的不同阶段通过实施相对应的产品战略和展示来顺应市场，从而在市场中获得最大的回报。而对于人，领导者更多的需要从社会学和哲学的层面去分析和解决问题。例如，甲今天在会议上对您提出方案A极力反对，表面现象是这个方案有一些缺陷，然而本质原因可能是您在上周末的一个聚会上开了一个让他很难堪的玩笑。您要对您的团队实施影响，需要从人性的本质上去解决问题。
2：其次，亲之誉之。次一等的领导者，人们亲近，赞美他。要想获得下属的赞美和亲近，您需要赞美和亲近他们。这一点强调的是领导者需要熟练的掌握激励的能力和技巧，同时这样的领导者需要为下属的利益考虑。作为一个领导者，在一个职位上，有双重的身份，其一：向下，他代表了Boss。其二：向上，他代表了员工。一个只知道讨好Boss而不知道为员工争取利益的领导是不可能获得员工的待见的，而一个为了员工利益而没有大局观的领导者也是不可能做好工作的。
3：其次畏之。再次一等的领导者，人们敬畏他。曾经有人跟我说：“即使和您的员工在澡堂一起洗澡，也要保持您的威严”。我很能理解他的观点。然而当您面对一群知识工作者，您每天在大部分时间都是用一种严肃的态度拉着老长的脸跟您的员工交流。哥们，您离被骂已经不远了。职权给您的威严是一种最不应该被滥用的影响力。不要动不动就说：“如果不行，我要怎么怎么着你”，换一种方式：“如果成了，我就怎么奖励你”。当然大棒和萝卜您都要准备着，合理运用，大棒一根，萝卜一堆。
4：其次侮之。最差的领导，人们轻视、侮辱他。 当官当成这样，还干的什么劲呀，回家买红薯吧。然而，这样的人少吗……

7. 如何成为道德领导

虽然他的学术生涯发端于历史学，但很快就在文学理论领域取得成就，并继续从文论拓展至人类学、语言学、符号学、神学、伦理学和哲学。1947年，24岁的吉拉尔离开祖国法国，最初的安排只有一年，未曾想从此他就安家美国。从印第安纳大学(Indiana University)取得博士学位后，在他漫长的学术生涯中，他用法语和英语出版了多部影响巨大的著作，包括《欺骗、欲望和小说：文学结构中的自者与他者》(Deceit, Desire and the Novel: Self and Other in Literary Structure)、《创世以来的隐蔽事物》(Things Hidden Since the Foundation of the World)和《暴力与神圣》(Violence and the Sacred)。我在斯坦福大学(Stanford University)求学期间，有幸结识吉拉尔，向他学习。事实证明，在观察职场、社区、人际关系和人的选择时，吉拉尔的理论能提供一个强有力的视角。谁掌握了他的理论，谁就能成为更有效、更有道德感召力的管理者。吉拉尔取得如此声誉的一个基础是，他坚持认为人的欲望并非固有的，而是受介体影响，或者说是“模仿的”。也就是说，我们对一个事物的渴望并不是纯粹来自于内心，而是因为其他人也想要，或已经拥有。假设有两条完全相同的牛仔裤，差别只是其中一条上有名牌标签，为什么消费者会愿意为有品牌的衣服支付三倍乃至更高的价钱？他们可能是想让自己更像宣传海报上穿着这条牛仔裤的模特那样有吸引力，但除了知道他人会更想穿这条牛仔裤之外，他们并不会得到其他收益。这样一来，他们就在想要这条牛仔裤的其他人中延续了对品牌的渴望。成功的品牌塑造者和广告商长期以来一直操纵着这些因素。但对这种现象的理解并非只适用于自私的目的。对于理解和管理人类行为中的许多方面，尤其是职场动态，也是一个重要的机制。不过，在考虑职场之前，我们必须了解吉拉尔的第二大观点：当这种模仿欲望在一个社区内不受限制地流转时会发生什么？首先，社区规模越小、越封闭的，社区内的人就越会趋同。我们自己的兴趣和品味（它们也是之前所处的社区的产物）被弱化、掩盖，最终随着我们被社区的共同欲望集合同质化而被遗忘。这就是为什么孤立的小城镇，甚至小公司，往往会发展出颇为怪异的文化。其次，这种不断增强的同质化趋势会不可避免地螺旋升级，造成冲突和暴力，因为很快每个人都会开始争抢同样的东西。社区可能因此分裂，但往往还会重新组织，并通过将社区的全部暴力瞄准一个替罪羊，而重新团结起来。社区的一名成员被指为替罪羊后就会被驱逐。之后会出现一个和平的时期，直到问题再次出现，重新开始寻找新的替罪羊。办公室政治经常可以被视为寻找新替罪羊的尝试，但聪明的管理者应当警惕这种趋势，警惕自己在其中扮演的角色。如果一个高级管理者所担任的职位，工作场所中的许多人都有志企及，那么他尤其应该警觉自己按照自身行为的延伸塑造办公室文化的方式。吉拉尔的论证在“道德领导”(ethical leadership)的语境下尤其具有挑战性，他脱离了根据个人价值观做出决策的“简单”层面，阐述了文化创造的必然性：伦理道德（作为一系列欲望）严格意义上并不是个人的，必然是共有的，从而不可避免地会强加于彼此。因此，领导者必须有一个明确的道德见解，并愿意对他们领导的文化和体系的道德进行反思和改革。

8. 领导伦理的道德关系

领导伦理是指领导者在其全部活动中，为保持协调、和谐的人际关系必须遵循的价值理念、人伦准则和相关规范的总称。领导伦理在领导活动的要素体系中居于最基础、最原创、最本质的地位。领导道德则是领导者在从事领导活动中，确立与践行的道德品格与道德方式的集合。作为领导道德觉悟、道德规范、道德行为的统一体，它与领导伦理融合成领导道德力体系。
领导伦理与领导道德之间有密切联系。首先，领导伦理是领导道德的源头。因为领导道德的“成德”（养成之德）所需要的“道”，来源于领导伦理中的“理”。“由伦生理，由理成道，由道化德”是一个“链”结构。其次，领导道德是领导伦理的辅承转换。领导活动必须得“道”合“德”，其“道”是对领导“伦”、“理”原则与规范的贯彻与实现。
再次，领导活动必须合乎领导伦理与道德规律、履行领导伦理道德责任与义务。这一“铁律”的约束对所有领导者都有刚性作用。但是，领导伦理与领导道德在具体内涵、行为要求特征、作用途径和表意重点等方面也有明显区别。因而，领导伦理与领导道德是两个既密切联系又相互区别的概念。

9. 道德与领导力有什么关系

1、道德是领导力的决定因素；道德高尚的人具有人格魅力，一呼百应。
2、道德卑下的人也可能获得领导权力，因为社会是复杂的；但这类小人往往容易身败名裂。