沃尔玛道德办公室

Ⅰ 沃尔玛道德标准流程是什么

过年不给休息，连正常的休息都不可以，要7号以后才可以给我们休息，这样做是不是有一些过分呀，劳动办在哪里呀/而且我们部门的主管动不动就骂我们促销员，都不把我们当人看，员工也是动不动就问我们要赠品，要了赠品就送给自己的朋友，布吉沃尔玛的02的主管就是个变态的女人，在她的带领下我们就是下人，她就是地主。如果沃尔玛还是人性管理请你们来调查一下吧。我们促销员个个都是要投诉她呀

Ⅱ 沃尔玛有哪些部门分别是做什么的

沃尔玛主要分为人事部，资产保护部，总经办，索赔部，收货部等部门。

1、人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 ，现在为强化人的重要性，分离出人力资源部门。

2、资产保护部对商场高损耗商品的管理情况进行专项查核及回顾，及时发现商品的损耗风险，与相关部门管理层沟通查找机会点存在的原因，同时提出合理化建议并跟进问题的解决，从而有效降低商品的损耗。

3、总经办是总经理室的日常办事机构。其主要任务是：根据总经理的指令，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系。

4、索赔部的职能中财产保险与人身保险不同，前者通常由分公司或独立的理赔人员处理总公司理赔部只负责最后决定偿付赔款; 遴选与监督理赔人员，保持完整的调查报告供会计及统计部门参考，加强与公安部门的联系，迅速恢复或减少损失。

5、收货部查验发货人的手续避免收运国家禁止和限制运输物品。填制货运单。核算运费、搬运费、包装费、过磅费、特服费。

(2)沃尔玛道德办公室扩展阅读：

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过20多年在中国的发展，公司已拥有约10万 名员工。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、沃尔玛惠选超市等。沃尔玛目前已经

在全国180多个城市开设了400多家商场 、约20家配送中心 。沃尔玛进入中国以来累计服务顾客70亿人次。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与超过7,000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理全部由中国本土人才担任，女性员工占比约66%，管理团队近50%为女性。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

Ⅲ 沃尔玛超市工作有哪些部门呢

营运部，后区（资产保护部，人力资源部，工程部，收货索赔，总经办五大部分）
营运部有以下部门：
收银部：有前台收银、服务台、大单
UPC票据（IT)
DOME（促销部
现金房
楼面部门：分为食品FOOD和非食品NOFOOT
食品有01和28，鲜食，下面有干货，休闲食品，酒类，饮料，方便食品，营养品，奶制品，冻品，果蔬，肉类，海产品。
非食品有，大服装（鞋品，成衣，婴儿用品），日化（04/13，HBA），床用文玩，家电14部门
资产保护：即AP,单独一个部门，为沃尔玛的独立部门，不受商场管辖，由资产保护经理负责，职责分为：内部调查，损失管理，风险管理，质量保证，安全管理等
人力资源部门
工程部
收货索赔
总经理办公室

Ⅳ 沃尔玛的经营理念

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后
沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？
规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·
门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：
提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。

Ⅳ 沃尔玛超市的办公室在哪里

在江南摩尔地上面的摩天转轮广场，那里有一个绿色的甲壳虫，从那里往下面走，可以进去的，不过要提前预约的，再者总经理的私人电话（就算是员工）是不给透漏的，不过你可以在沃尔玛入口处左拐，向南面走，到服务台问询总经理的办公室电话，这是可以的，不知道可不可以帮助你，谢谢

Ⅵ 李斯阁的李斯阁：在诉讼中壮大沃尔玛

全球最大的零售商沃尔玛2007年可谓遇事不顺。先是它开展银行业务的申请在美国国会的反对下未能获批；接着其CEO李斯阁（H. Lee Scott）又被公司原市场营销主管一纸诉状告上法庭，声称李斯阁违法了公司道德政策，接受了某供应商的商业贿赂；再接着沃尔玛又在中国大幅裁员1200多人，有违反中国劳动法之嫌；最近，沃尔玛以单个店面为单位解决员工性别歧视的申请又被上诉法院驳回，这意味着沃尔玛将面临200多万名女员工有关性别歧视的集体诉讼。
李斯阁领导下的沃尔玛近年来饱受诉讼之苦。据统计，沃尔玛每分钟面对员工或者前员工的投诉高达8000余件；只在过去的一年，公司遭到的集体诉讼就多达40多件，其中多数是指控沃尔玛强迫员工超时工作，也有些是指控该公司没有付加班费或歧视女性的。
为此，李斯阁很是头痛，每天不得不花大量的时间和精力来处理各种法律纠纷。他说：“我差不多每天早晨上班都是先阅读销量报告，然后就是见律师。”
这些法律诉讼在媒体的推波助澜之下使沃尔玛的形象遭到了不小的损害。但作为全球最大的企业（自2002年至今的6年时间里，沃尔玛有5年位列世界500强榜首），沃尔玛又是美国的骄傲。沃尔玛自己作的一份调查报告显示，由于沃尔玛的出现，美国消费者在食品和日常用品上的支出有了明显下降。因此，有人说，沃尔玛可能是美国人最崇拜，同时又是最讨厌的企业。
而李斯阁的知名度尽管比不上传媒大亨默多克、微软董事长比尔·盖茨以及权倾好莱坞的大导演斯皮尔伯格，但作为一家年营业额高达3500多亿美元的企业的掌门人，李斯阁当之无愧地成为全球第一CEO。
美国《财富》杂志最近公布了2007年“全球商界最具有影响力的25人”排行榜，李斯阁位列第13位，而2006年李斯阁曾名列该榜第三位。2004年，美国《名利场》杂志更在其一年一度的商界权利榜上把李斯阁评为全球最有权力的商界人物，理由是作为“美国文化产品的主要销售商”——沃尔玛的掌门人，李斯阁理应获此殊荣。
现年58岁的李斯阁已经在沃尔玛打拼了28年，他是一步步地攀上公司权力最高峰的。如今，他掌管着这家位居全球500强首位的大公司，领导这家公司在全球范围内掀起大规模的扩张运动。 李斯阁1949年3月出生于美国密苏里州西南部城市乔普林，是家里三个儿子中的老二。在他还很小的时候，他的父亲就把家搬到了堪萨斯州东南部的一个小镇。为维持一家老小的生计，李斯阁的父亲在小镇上开了一家加油站，母亲在当地一所小学当音乐教师。就这样，李斯阁在这里度过了安静的童年，并和两个兄弟一起就读于当地的中学。
中学时期的李斯阁兴趣广泛，他热爱运动，是学校橄榄球队的主力，同时还是唱诗班的成员。跟许多美国中西部人一样，中学毕业后李斯阁进入了当地的大学———匹兹堡大学商业管理专业。
由于家境并不宽裕，同时李斯阁的独立性又很强，因此他决定通过自己打工赚钱来支付大学学费。他在匹兹堡的一家公司找到了一份制作轮胎模具的工作，报酬是每小时1.95美元。
在读大学期间，李斯阁还结识了他现在的妻子琳达。认识之后不久，他们便结婚了并有了一个小孩，那时李斯阁年仅21岁。现在，李斯阁夫妻俩共育有两个儿子。
过早地结婚并有了小孩使李斯阁肩负了沉重的生活压力。他不仅要赚钱支付自己的大学学费，还要养家糊口。他们没有房子，于是李斯阁一家三口便把一辆旧福特Falcon汽车当成了家，车内没有取暖设施。李斯阁回忆说：“那段时间我每天下午从3点半到晚上12点在轮胎厂工作，半夜回家后还要学习到凌晨两点。当时我并不觉得有多么艰苦，只是到了冬天的时候，拖车屋的暖气关了，我们冷得瑟瑟发抖。”
就这样在拖车屋里住了一年之后，1971年李斯阁终于完成了他在匹兹堡大学的学业，顺利毕业。 大学毕业之后，李斯阁应聘了堪萨斯州的一家名叫黄色货运系统（Yellow Freight System）的公司。刚开始时，黄色货运系统公司并没有录用李斯阁，但他却一心想进该公司。于是，李斯阁托了个认识黄色货运系统公司某高层的熟人，才进了该公司。
6年后，李斯阁被派到了阿肯色州西北部城市斯普林顿，担任黄色货运系统公司在当地的货站经理，也正是在这个地方他开始了与沃尔玛的第一次接触。当时，沃尔玛才刚成立15年，名气和规模还远不能和今天相比。
由于黄色货运系统公司声称沃尔玛欠了它7000美元物流费，但沃尔玛却对这笔款项存在异议，因此李斯阁奉命去追讨这笔钱。当时与他打交道的是沃尔玛负责经销和财务事务、后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯（David Glass）。尽管最后李斯阁并没有要到钱，但他却给格拉斯留下了很深的印象。格拉斯对李斯阁说，你不如到我们这儿来工作吧，但李斯阁却认为这很荒唐。他说：“我不会离开一家快速成长的运输公司，而加入一家连7000美元都还不起的企业。”
两年后，李斯阁跳槽到了另一家货运公司。没几个月，当格拉斯再次向李斯阁发出加盟沃尔玛出任卡车运输车队负责人的邀请时，李斯阁心动了。1979年，李斯阁正式加入沃尔玛。但刚开始时，这份工作并不如想象的那么好：到沃尔玛上班后，李斯阁才知道原来他在沃尔玛的运输部门只是二把手，一把手格拉斯并没有完全放手运输业务让他去干。对于一个原来当惯部门一把手的经理人来说，这种安排可能很难接受，再说沃尔玛当时也不是一家多大的公司。但李斯阁忍了，而且工作得很卖力，这种能屈能伸的精神再次赢得了格拉斯的好感，对他今后在沃尔玛的步步晋升也起到了很大作用。
在加入沃尔玛的时候，李斯阁曾被沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）亲自面试。据说，当时沃尔顿看着李斯阁，问道：“你认为你能把这份工作做好吗？”李斯阁说是的。过了好一会，沃尔顿才说：“好，我相信你能。”
李斯阁在沃尔玛的工作开展得并不顺利，主要表现在他办事太过强硬，缺乏灵活性和人情味。每当运输部门有驾驶员送货迟到或在上班时间饮酒的时候，李斯阁就会发封信给所有的驾驶员，威胁他们说今后如果谁再违反公司的规定将毫不留情地将他开除。这种强硬的做法使李斯阁在驾驶员中非常不受欢迎。他们认为，李斯阁不能因为少数“害群之马”而让所有的驾驶员都得到不公正的对待。
有一次，由于一个驾驶员没有按时把货送到客户手里，李斯阁就毫不留情地把他给开除了。后来，这个驾驶员直接向大老板萨姆·沃尔顿投诉。结果，沃尔顿就叫他重新回来上班。这让李斯阁很是不高兴，后来他和沃尔顿又在这个驾驶员的问题上反复开除、重新聘用了两次。终于，在第四次的时候，把这个人彻底开除了。
同时，有不少驾驶员开始直接去找沃尔顿，向他反映李斯阁的问题并要求把李斯阁给开掉。但沃尔顿并不想失去李斯阁，因此他和李斯阁深谈了一次，并以强硬的口吻要求李斯阁必须倾听驾驶员们的意见。在沃尔顿的高压之下，李斯阁召集驾驶员们开了一次会，问他们他该怎么做才能解决这些问题。此外，沃尔顿还要求李斯阁与曾打过他小报告的所有驾驶员一个个地握手，感谢他们指出他的问题所在。 在渡过此次风波之后，李斯阁开始在沃尔玛得到晋升，并日渐被委以重任。例如，在开发通过电脑连接供应商和零售店的自动分销系统上，他扮演了关键角色。
在李斯阁被任命为运输总监之后，他成了沃尔玛所有高管里唯一一个曾亲自驾驶过送货卡车的高管，也是唯一一个曾在沃尔玛分销中心待过相当长时间内的高管。
李斯阁向他的领导们证明了他不仅能够把自己的工作做得很好，还知道沃尔玛究竟应该通过什么方式进行扩张——那就是，要尊重客户和员工，并尽可能地把商品的价格降到最低。
除了2000年被任命为沃尔玛CEO之外，李斯阁整个职业生涯中最重要的一次晋升发生在1995年。这年10月，当他在欧洲考察分销中心和物流技术的时候，有一天晚上他接到了时任沃尔玛CEO唐纳德·萨德奎斯特（Don Soderquist）发来的传真，在传真里萨德奎斯特问他是否有兴趣接手公司的采购和销售业务。在李斯阁表示同意后，他被正式任命为沃尔玛负责商品采购和销售的执行副总裁。
尽管李斯阁在商品采购和销售上并没有经验，但他并不怕冒险。而结果也很明显：在李斯阁被任命为负责商品采购和销售的执行副总裁的开始两年，该部门的销售额增长很快；同时在李斯阁的主导下，沃尔玛开始大幅削减库存，这直接导致了利润的大幅增加。
此外，李斯阁还加强了对沃尔玛采购人员的培训，以便他们能为公司选择更好的产品。他还建议改进零售店的店面设计和产品包装，使店员们对工作环境感到更加舒畅。他还认真研究在店里增加商品的种类以及增加客流量。最后，他在所有的零售店都加强了客户服务，提高了客户的满意度和回头率。
李斯阁还在美国精心选择了四个地方，开了四家“概念”折扣店，这四家“概念”折扣店每家的店内设计和商品种类都不尽相同。尽管这些店内设计和产品种类的搭配还谈不上是革命性的，但这尝试无疑体现了李斯阁勇于尝试新事物的勇气。 1996年对李斯阁的职业生涯来说是另一个非常重要的年份。这年，沃尔玛的其中一条服装生产线被指称为“血汗工厂”，在著名歌星凯思琳·李·吉福德（Kathie Lee Gifford）的带头下，对沃尔玛的谴责之声排山倒海而来，媒体也对沃尔玛大加鞭挞。在这种情况下，沃尔玛的高层意识到这种形象危机必须立即得到解决，因此他们在沃尔玛的阿肯色州本顿维尔（Bentonville）总部召开了紧急会议，会议决定由李斯阁负责处理媒体事务以及担任公司发言人。临危受命之后，李斯阁当即建议由公司出面恳请克林顿政府成立一个由行业专家和政府官员组成的调查小组来对“血汗工厂”事件进行调查，由克林顿政府的劳工部长罗伯特·里兹（Robert Reich）担任调查组组长。
在电视上，李斯阁表示沃尔玛将更加严格地监控其供应商的工厂。最后，在李斯阁的努力下，沃尔玛成功扭转了一场公关危机以及避免了一场经济灾难。
在李斯阁担任负责商品采购和销售的执行副总裁期间，沃尔玛的服装销售额也在迅猛增加。在他之前，沃尔玛的服装销售额占其全部商品销售额大约12%。在李斯阁的领导之下，沃尔玛改进了其服装采购政策，更加强调服饰的质量、耐久性和时尚性。结果，沃尔玛的服装销售额在其全部商品销售额中的比重提高到了20%至25%，差不多比李斯阁刚上任时翻了一番。
由于其早期的成功以及处理“血汗工厂”事件的出色表现，1998年李斯阁被任命为沃尔玛零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼总裁，负责沃尔玛旗下2300多家零售店的运营和管理。这项工作对李斯阁来说并不轻松：当时由于沃尔玛利润持续下滑，公司管理层面临着股东越来越大的压力。走马上任之后，李斯阁立即采取措施扭转了利润下滑的势头，主要措施包括削减20亿美元左右的成本和节省企业每年1.5亿美元的利息支出。
1999年，李斯阁被提拔为沃尔玛集团副董事长兼首席运营官，由此他的职权更大了：不仅要负责公司2300多家零售店，还要负责公司旗下众多的超级购物中心（supercenters）、山姆俱乐部（Sam’s Club）以及国际业务的运作。
为了保证其对公司实际运营状况的了解，李斯阁每周都会到公司旗下各零售网点去视察至少一次，要查看店面商品的摆放和清洁情况以及员工是怎样和顾客打交道的。在视察过程中，他会不时地与店员和店长交谈，并会对零售店如何才能更有效地运作提出一些建议。
为了加强团队合作精神，李斯阁消除了零售商和供应商之间的障碍，让他们能够更便捷地沟通和合作。他还创立了一个名叫“供应商委员会”（supplier councils）的高层论坛，在该论坛上各供应商可以提出新的想法和做事方法，他们也可以把自己的关切或抱怨陈述出来供大家讨论。 1999年，沃尔玛CEO大卫·格拉斯宣布他将于第二年退休。当年底，李斯阁被正式宣布为格拉斯的接班人，时年50岁。李斯阁是沃尔玛历史上第一个不是由山姆·沃尔顿亲自指定的CEO。山姆·沃尔顿于1992年4月去世。
与他的前任们一样，李斯阁是个工作狂。他较为注重团队合作精神，与整个公司的人都保持着某种程度的联系。李斯阁使用的是山姆·沃尔顿原来的办公室，这是一个很小的房间，里面只有很少的家具和简单的装修，但却放着堆积如山的文件和报告。
李斯阁过去曾驾驶着一辆豪华宝马车，但有一天他突然发现在沃尔玛本顿维尔总部停车场停着的宝马车越来越多。于是，他感到自己有责任为员工们定一个调，让他们不要炫耀自己的身份地位或做出其他任何炫耀自己财富的行为。1999年，李斯阁把自己那辆宝马车卖了，换了一辆大众甲壳虫轿车。同时，与美国其他大公司的CEO相比，李斯阁的薪水少得可怜：2002年，他的薪酬总计180万美元，这是沃尔玛其他高层管理人员的薪资水平。
李斯阁说，在他成为沃尔玛CEO之前，他的有些意见还会在会议上不被采纳。但当他成为CEO之后，他发现开会时大家的反对声变少了。李斯阁说：“当我被提拔为CEO之后，我并没有突然就变得更聪明了。出现这种情况只是因为我的权力变大了。因此，现在我变得非常小心，每次开会时我都会强调说，大家不要把我的话当成是指令，我在这里所说的话只是供大家参考的抛砖引玉之词而已。”
李斯阁鼓励沃尔玛的员工要有冒险精神。他强调说，即使冒险失败了，也会成为一次学习和改进的机会。 业内人士认为，沃尔玛未来的成败将取决于三个方面：人才、供应商关系以及全球化。也有人认为，沃尔玛要想继续取得成功，李斯阁需更加有效地带领公司克服一个又一个困难，走向未来。
2002年，在美国劳工部举办的一次研讨会上，李斯阁指出，沃尔玛正在密切关注美国人口结构变化的趋势以评估公司未来的需求。这些变化包括：老员工还没到退休年龄，以及西班牙裔和非洲裔美国人正日益成为劳动力市场的主力。李斯阁还强调，沃尔玛将为公司员工提供更好的福利待遇，在招聘全职员工和兼职员工时将把医疗保险待遇作为吸引人才加盟的主要招聘工具。李斯阁也希望保持公司快速增长的势头，吸引更多年轻人才加盟公司。他同时还不忘吹嘘沃尔玛为有小孩的女性员工提供的弹性工作制。
自李斯阁担任沃尔玛CEO后，公司加强了从外部招募人才的力度。过去，沃尔玛主要侧重加强公司内部员工的培养和提拔。但现在，随着国内和国际市场扩张步伐的加快，沃尔玛越来越需要有合格的专业人才来主导其扩张计划。在从外部招聘高管人员的时候，李斯阁表现出了他“慧眼识人”的才干，成功从沃尔玛的一些竞争对手，如百思买（Best Buy）、Target、Kohl，以及百货公司和专业零售商那里挖到了不少高级管理人才。 除了人才的竞争之外，沃尔玛还面临着其他一些挑战。截至2004年，沃尔玛是全世界被起诉次数第二多的单位，仅次于美国政府。公司面临的法律诉讼多如牛毛，从一些单个的侵权案件到一些由员工们联合起来提起的大的集体诉讼都有。
2006年底，沃尔玛输掉了一桩被宾夕法尼亚州的员工控告不支付加班费的集体诉讼，法院判决沃尔玛需支付7800万美元的赔偿金。2005年，沃尔玛因被控剥夺加利福尼亚州员工的午休时间又输掉了一场官司，被勒令赔偿1.72亿美元。
对沃尔玛来说，最大的公关危机要数公司被指控在制度上歧视200多万名女性员工，这是沃尔玛所遇到的最大的民事权利集体诉讼案件。这起诉讼案最初是由6名女性员工在2001年提起的，后有越来越多的女性员工加入，她们指控沃尔玛在相同岗位上支付给女性员工的薪资明显少于男性员工，在晋升上也总是跳过合格的女性员工。这些女性员工要求法庭判决沃尔玛返还给她们与男性员工的工资差额，对她们给予惩罚性的损失赔偿，以及要求沃尔玛改变其劳工政策。沃尔玛则要求法庭允许它以零售店为单位，一个店一个店地解决员工纠纷，但上诉法庭2007年12月否决了沃尔玛的这项请求。
2007年5月，沃尔玛前营销主管朱丽·罗西姆（Julie Roehm）因合同纠纷把沃尔玛告上了法庭。在向法庭提供的文件中爆料称，李斯阁和他的妻子经常使用由一个名叫欧文·雅各布（Irwin Jacobs）的客户提供的私人飞机度假，到他们在佛罗里达州长船礁的住所，以及拉斯维加斯。由于与雅各布的关系，李斯阁还以相当优惠的价格购买了游艇以及钻石给他的妻子。尽管沃尔玛表示涉及李斯阁的不当指控是不真实的，但媒体却掀起了一股对沃尔玛道德政策的质疑浪潮。
据统计，从2005年至今，美国联邦法院已经受理了250件沃尔玛员工对公司的起诉案件，绝大多数都和性别歧视和劳动用工有关。从2005年底至今，沃尔玛为此向员工付出的赔偿金已经达到了令人吃惊的2.5亿美元。
这些法律诉讼和媒体宣传给沃尔玛的形象带来了莫大的损害。据麦肯锡公司2004年所做的一些调查显示，有2%-8%的沃尔玛顾客已经由于这些负面宣传不再到沃尔玛超市去购物。
此外，自李斯阁2000年担任CEO以来，沃尔玛尽管营业额在不断增长，但其股价却已下跌达22%之多，令股东们大为不满。
2006年5月，李斯阁休假一个月，华尔街一时间猜测四起，认为他因扛不住压力要辞职，因为在这之前，李斯阁每次休假少则几天，多则一周，还从未一下子休过这么长时间。结果沃尔玛不得不派出发言人出面辟谣。
因此，尽管李斯阁被媒体评为“全球最有权力的CEO”，但他同时也是当之无愧的碰到麻烦最多的CEO。

Ⅶ 沃尔玛的企业文化是什么

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。

还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典。

山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

(7)沃尔玛道德办公室扩展阅读：

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。

对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。

公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。

公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。

不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。

沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

Ⅷ 沃尔玛有哪些部门

人事部，资产保护部，总经办，索赔部，收货部等等。

（1）人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 。现在为强化人的重要性，分离出人力资源部门。

（2）资产保护部对商场高损耗商品的管理情况进行专项查核及回顾，及时发现商品的损耗风险，与相关部门管理层沟通查找机会点存在的原因，同时提出合理化建议并跟进问题的解决，从而有效降低商品的损耗。

（3）总经办是总经理室的日常办事机构。其主要任务是：根据总经理的指令，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系。

（4）索赔部的职能中财产保险与人身保险不同，前者通常由分公司或独立的理赔人员处理，总公司理赔部只负责最后决定偿付赔款; 遴选与监督理赔人员; 保持完整的调查报告供会计及统计部门参考; 加强与工程部的联系，研究设计各种损失预防措施; 加强与公安部门的联系，迅速恢复或减少损失。

（5）收货部查验发货人的手续避免收运国家禁止和限制运输物品。填制货运单。核算运费、搬运费、包装费、过磅费、特服费。

(8)沃尔玛道德办公室扩展阅读：

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

Ⅸ 沃尔玛是怎么管理的

沃尔玛的管理如下：
1.店面设计标准化管理
所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
2.组织结构扁平化管理
公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
3.管理程序规范化。
沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。