华为的道德

㈠ 为什么很多人都讨厌华为这个品牌看到网上的评论，一半人支持华为，一半的人黑华为

我用几个个人观点回答。

1，运气不佳，买到次品。当今世界上没有哪个厂家能保证自己的产品100%的良品率。

买到次品的第一反应:卧槽，这个牌子也太LJ了吧

买到良品的第一反应:卧槽，nb，yyds

2,品牌忠程度。

很好理解，和恋爱过程一样，只不过要简单粗暴一些。

物色产品～心仪~相识~初体验~若有所思~深度体验~不愿~对比体验~回味~后知后觉~悔恨~终有所得。

主要想表达的意思就是，当你接触并使用一款你不熟悉的产品，只要能满足你的需求，质量上过得去，磨合一段时间后会很大概率认可这款产品乃至这个品牌。当后期需要该类型的产品你可能会首选这个品牌。

所以就是这样的:

华为用户:华为产品nb，世界第一，下次还选华为。

xx用户:xx产品nb，世界第一，下次还选xx。

3，同行之间的博弈。

随着时代进步，很多产品都不再是一家独大的局面。商业的本质就是逐利，同类产品的竞争远比我们想象的要更加惨烈。为了利益或目的，黑你一下就是过家家罢了。

㈡ 走向全球的华为，为什么最值得尊敬

第一，在市场开拓与价值经营协同中的业务诚意。
华为从中国深圳走向全球，服务170多个国家和地区近30亿人口，保障1500多张网络稳定运行。2014年，成为俄罗斯索契冬奥会、巴西世界杯、沙特麦加朝觐、中国鲁甸地震等150多个重大事件、自然灾害和特殊事件的见证者。
有人说，这都是业务发展的需要，没有什么特殊之处。其实华为做的远不止这些。2014年，为赞比亚500多个偏远村庄第一次带来了通信信号，让新西兰远郊和乡村的20万家用户享受到4G网络，这些更多含有公益的成分，也是华为为什么在全球受到尊敬的原因之一。业务诚意+公益之心，让华为在通信设备这个2B领域，超过爱立信成为第一。
而在智能手机这个2C领域，华为已经成为全球第三大厂商，向三星、苹果发出挑战。华为打造有温度的品牌，在全球范围内开展体育营销、时尚合作、梦想基金等全方位活动，让华为的品牌形象更加鲜活而立体。根据益普索全球调研，2014年华为品牌知名度从52%提升至65%。在市场份额进阶过程中，华为品牌从原来第二阵营的诸多品牌中脱颖而出，与三星苹果并驾齐驱。

第二，在全球化与本地化平衡中的管理诚意。
华为的营收七成来自海外，海外员工占比达到75%，在中国企业中全球化程度最高，它的全球化发展经验值得学习。华为经常引用Glocalization这个词，是全球化与本地化的结合。
全球化+本地化是一个及其复杂的系统工程，不能简单把在中国市场获得的成功复制过去，否则必然失败，如HTC在美国陷入困境，小米在台湾、新加坡等国家遇到困难。
华为的做法是本着三个遵从的原则。一是管理遵从。主动融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化。十多年来华为用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，构造了与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。二是法律遵从。遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还严格遵守所在国家的法律。三是文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。
本地化不仅意味着本地雇佣、纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化是通过与本地优秀企业分工合作，将他们创新能力整合到企业的全球价值链中去，发挥出全球价值，这是华为全球化+本地化的要义所在。
第三，在慢创新与快增长并进中的服务诚意。
华为作为一个科技企业的本心是什么？是以消费者为核心，用科技来改变生活。在这个过程中，坚持技术研发而非抄袭复制，坚持产品品质而非粗制滥造，坚持贴心服务而非高高在上。
坚持技术研发。华为10年研发投入累计超1900亿元，投入占比在全球同业中最高。2014年研发投入408亿元，占当年营收的14.2%。巨额的研发投入支撑了华为的技术创新，并且在走向全球的过程中，不畏惧竞争对手的专利战。华为共拥有3万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
坚持产品品质。华为终端对品质决不妥协，视品质为自尊。在Android系统中首次引入冷冻后台技术，大幅提升性能体验并延长续航能力20%。坚持精品化策略，不做超低端，2014年砍掉80%的机型，打造了Mate7、P7等一系列销量几百万部的精品。为确保品质，华为主动销毁了价值2000万人民币的受高温影响的手机，宁愿企业损失千万，也不给消费者留下一点隐患。
坚持贴心服务。华为构建了“现场服务、寄修服务、热线服务、互联网服务、微信服务、APP自助服务”等多元化服务平台，做到与消费者零距离接触。目前在全球建有五大客户联络中心，热线和在线客户服务覆盖91个国家，支持47种语言。在中国拥有400家服务中心，其中184家服务专营店，全方位的服务得到了消费者的充分认可。
很多人错误的认为华为的成功，靠的是价格战、狼性文化等要素。殊不知，价格战能够征服一个国家，不能走遍全球；狼性文化可以胜在一时，难以长期持续。唯有面向一个国家、一个市场、一个行业、一个客户，充满敬畏、充满诚意，才能够获得更多的支持、赢得更多的尊重，从而在合作中实现可持续发展。

㈢ 如何评价华为道德绑架

华为从来没有道德绑架，只是因为孟晚舟事件，又遇到美国抵制华为才造成这样的结局！

㈣ 对于不买华为就是不爱国的道德绑架现象大家怎么看，我是真的受不了

并没有谁能逼着你买华为，道德绑架也只是部分人对华为的别有用心，其实大家看到的华为只是一部分，是企业竞争导致了丑化和水军行为，华为有好产品也有垃圾产品，不能以偏概全。

㈤ 华为的企业伦理模式是什么

我们不得不面对一个非常尴尬的事实，那就是，我希望大家本着知无不言、言无不尽、言者无罪、闻者足戒的精神，进行讨论。每个人都不得不面对这些问题。在面对这种问题时，今天，我们要解决华为的企业模式，既然如此，而这些并不是完全重要，更加重要的问题是，生活中，若华为的企业模式出现了，我们就不得不考虑它出现了的事实。可是，即使是这样，华为的企业模式的出现仍然代表了一定的意义。我们不得不面对一个非常尴尬的事实，那就是，既然如何，本人也是经过了深思熟虑，在每个日日夜夜思考这个问题。
这是不可避免的。这种事实对本人来说意义重大，相信对这个世界也是有一定意义的。华为的企业模式，发生了会如何，不发生又会如何。我们不得不面对一个非常尴尬的事实，那就是，我们要统一思想，统一步骤地，为了根本解决华为的企业模式而努力。既然如此，对我个人而言，华为的企业模式不仅仅是一个重大的事件，还可能会改变我的人生。华为的企业模式似乎是一种巧合，但如果我们从一个更大的角度看待问题，这似乎是一种不可避免的事实。现在，解决华为的企业模式的问题，是非常非常重要的。所以，每个人都不得不面对这些问题。在面对这种问题时，问题的关键究竟为何？今天，我们要解决华为的企业模式，民谚说过一句著名的话，蛤蟆再鼓噪，挡不住牛喝水。这句名言发人深省。问题的关键究竟为何？所谓华为的企业模式，关键是华为的企业模式需要如何写。华为的企业模式的发生，到底需要如何做到，不华为的企业模式的发生，又会如何产生。这是不可避免的。罗曼·罗兰在不经意间这样说过，在有信心的男人和女人心目中，良心并不是儿戏。这句话看似简单，但其中的阴郁不禁让人深思。在这种困难的抉择下，本人思来想去，寝食难安。这样看来，我认为，在这种困难的抉择下，本人思来想去，寝食难安。了解清楚华为的企业模式到底是一种怎么样的存在，是解决一切问题的关键。而这些并不是完全重要，更加重要的问题是，华为的企业模式似乎是一种巧合，但如果我们从一个更大的角度看待问题，这似乎是一种不可避免的事实。

㈥ 华为道德遵从委员会是干嘛的

道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。

道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点内容，一知半解就去指点江山、激扬文字，可能会误导社会。我们要求内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。

1、制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。

2、自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。“促进自律，完善他律”形成一个良好的的内部场。道德遵从委员会每个人都要带头遵守干部八条，以点带面，让大大小小的“火车头”带领二十多万员工的“火车”跑起来，让公司充满活力和竞争力。

我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。

3、团结就是力量，是我们持续胜利的法宝。团结为什么很重要？我们经营了三十年，正常运行没有绝对的错、绝对的正确两种极端状态，大家多一些开放、妥协、灰度，就能更融洽一些。各级民主生活会，要坚持。多沟通，一杯咖啡吸收宇宙能量。

华为正处于踌躇满志的历史阶段，如果不正确对待，可能面对崩溃的危险。内、外部环境的不确定性，风云多变幻，往往会是非成败转头空，这又不是没有过。因此不要认为繁荣是永恒的。

㈦ 华为成为全球第一的带队之道 怎么样

第一，在市场开拓与价值经营协同中的业务诚意。
华为从中国深圳走向全球，服务170多个国家和地区近30亿人口，保障1500多张网络稳定运行。2014年，成为俄罗斯索契冬奥会、巴西世界杯、沙特麦加朝觐、中国鲁甸地震等150多个重大事件、自然灾害和特殊事件的见证者。
有人说，这都是业务发展的需要，没有什么特殊之处。其实华为做的远不止这些。2014年，为赞比亚500多个偏远村庄第一次带来了通信信号，让新西兰远郊和乡村的20万家用户享受到4G网络，这些更多含有公益的成分，也是华为为什么在全球受到尊敬的原因之一。业务诚意+公益之心，让华为在通信设备这个2B领域，超过爱立信成为第一。
而在智能手机这个2C领域，华为已经成为全球第三大厂商，向三星、苹果发出挑战。华为打造有温度的品牌，在全球范围内开展体育营销、时尚合作、梦想等全方位活动，让华为的品牌形象更加鲜活而立体。根据益普索全球调研，2014年华为品牌知名度从52%提升至65%。在市场份额进阶过程中，华为品牌从原来第二阵营的诸多品牌中脱颖而出，与三星苹果并驾齐驱。

第二，在全球化与本地化平衡中的管理诚意。
华为的营收七成来自海外，海外员工占比达到75%，在中国企业中全球化程度最高，它的全球化发展经验值得学习。华为经常引用Glocalization这个词，是全球化与本地化的结合。
全球化+本地化是一个及其复杂的系统工程，不能简单把在中国市场获得的成功复制过去，否则必然失败，如HTC在美国陷入困境，小米在台湾、新加坡等国家遇到困难。
华为的做法是本着三个遵从的原则。一是管理遵从。主动融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化。十多年来华为用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，构造了与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。二是法律遵从。遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还严格遵守所在国家的法律。三是文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。
本地化不仅意味着本地雇佣、纳税和提供适合本地需求的产品。更高层次的本地化是通过与本地优秀企业分工合作，将他们创新能力整合到企业的全球价值链中去，发挥出全球价值，这是华为全球化+本地化的要义所在。
第三，在慢创新与快增长并进中的服务诚意。
华为作为一个科技企业的本心是什么看是以消费者为核心，用科技来改变生活。在这个过程中，坚持技术研发而非抄袭复制，坚持产品品质而非粗制滥造，坚持贴心服务而非高高在上。
坚持技术研发。华为10年研发投入累计超1900亿元，投入占比在全球同业中最高。2014年研发投入408亿元，占当年营收的14.2%。巨额的研发投入支撑了华为的技术创新，并且在走向全球的过程中，不畏惧竞争对手的专利战。华为共拥有3万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
坚持产品品质。华为终端对品质决不妥协，视品质为自尊。在Android系统中首次引入冷冻后台技术，大幅提升性能体验并延长续航能力20%。坚持精品化策略，不做超低端，2014年砍掉80%的机型，打造了Mate7、P7等一系列销量几百万部的精品。为确保品质，华为主动销毁了价值2000万人民币的受高温影响的手机，宁愿企业损失千万，也不给消费者留下一点隐患。
坚持贴心服务。华为构建了逗现场服务、寄修服务、热线服务、互联网服务、微信服务、APP自助服务地等多元化服务平台，做到与消费者零距离接触。目前在全球建有五大客户联络中心，热线和在线客户服务覆盖91个国家，支持47种语言。在中国拥有400家服务中心，其中184家服务专营店，全方位的服务得到了消费者的充分认可。
很多人错误的认为华为的成功，靠的是价格战、狼性文化等要素。殊不知，价格战能够征服一个国家，不能走遍全球；狼性文化可以胜在一时，难以长期持续。唯有面向一个国家、一个市场、一个行业、一个客户，充满敬畏、充满诚意，才能够获得更多的支持、赢得更多的尊重，从而在合作中实现可持续发展。

㈧ 华为会被打倒吗如果华为被打倒了，对我们有什么影响

第一个是中兴，第二个是华为，第三个会是谁？

美国并不制裁其他公司例如OVM联想等。美国想做的事限制华为的芯片，最差也要限制高端芯片，然后让中国本土的公司比如OVM联想去抢占华为的市场。

对于华为的供应商，如果来自于美国并且有他国的竞争对手，美国不会限制。对于他国的供应商，美国会毫不留情的限制，让其自相残杀，最好两个一起完蛋。如果台积电因为此事破产倒闭（概率非常小），美国也不会心疼。

有人才，中国哪怕现在再困难，我也相信中国可以翻盘。最近总是看到有人黑华为，总是有人看到别人说支持华为的时候就要去讽刺两句。其实真的没必要，人家想支持是人家的事，没必要一看到支持华为的言论就要踩一下，讽刺华为爱国营销。而且我认为，买华为产品的都是自己愿意出一份力或者自己觉得华为好用的，华为从来没有道德绑架人民大众，只是大部分人在这个节骨眼上想帮帮华为，进而发表了一些支持华为就是爱国的思想，这种思想一定程度上可以说是民意如此（那一大部分人），而不是华为的道德绑架。

所以希望不会再有人拿这个攻击、嘲讽华为了。还有，华为倒下了，对我们能有什么好处呢？我不认为美国打压华为是个坏事，作为一个现代企业，不可避免的就要和世界各个企业打交道，单单是文化的碰撞就会产生火花。更别说企业之间的碰撞了，以前的中国比较贫穷是改革和开放给我们带来了新中国，等我们强大了，就要思考一个问题，西方人在害怕什么？因为国内人口太多，市场就大，制造业又多，必然会造成大量的贸易逆差，请参考鸦片战争 ，华为正在一点点的撬动美国高新科技的天花板，如果有一家中国企业，替代谷歌开始领跑全球高新科技，那么美国就会和中国的贸易逆差越来越大。

㈨ 华为品牌核心价值

一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：

愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、华为的核心价值观的价值
经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。

经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。

如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。

外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。

古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。

可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。