情景分析法治

❶ 什么叫情境性分析

情景分析法是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。

补充扩展：

情景分析法的作用：

（1）分析环境和形成决策；

任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。

（2）提高组织的战略适应能力；

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。

（3）提高团队的总体能力，实现资源的优化配置；

从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。

❷ 什么是情景分析法

情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。

❸ 情景综合分析法的简述

情景分析法是指通过对未来经济环境可能的状态做出评估，以情景的发生概率为权重，通过加权平均的方法估计各类资产的收益与风险的分析方法。

❹ 情景分析法在历史上的运用

1 情景分析的概念及其特点

“情景”(Scenario)最早出现于1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一书中。他们认为:未来是多样的,几种潜在的结果都有可能在未来实现;通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的,对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景。“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述。

基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误:过高或过低估计未来的变化及其影响。情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上,20世纪40年代末,美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述,这是情景分析法的开始。到20世纪70年代,兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天,许多世界著名的跨国公司,如美国的壳牌石油公司、德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法,如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革,就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。

根据国外一些学者的研究,情景分析具有以下本质特点:a.承认未来的发展是多样化的,有多种可能发展的趋势,其预测结果也将是多维的。b.承认人在未来发展中的“能动作用”,把分析未来发展中决策者的群体意图和愿望作为情景分析中的一个重要方面,并在情景分析过程中与决策者之间保持畅通的信息交流。c.在情景分析中,特别注意对组织发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析。d.情景分析中的定量分析与传统趋势外推型的定量分析区别在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指导定量分析的进行,所以是一种融定性与定量分析于一体的新预测方法。e.情景分析是一种对未来研究的思维方法,它所使用的技术方法手段大都来源于其它相关学科,重点在于如何有效获取和处理专家的经验知识,这使得情景分析具有心理学、未来学和统计学等学科的特征。

2 “情景”理论体系的构成

国外的经济学家对“情景”理论体系的构成有不同的看法。Fahey认为一个情景应该包括结束状态(End-state)、策略(Plotorstory)、驱动力(Drivingforce)和逻辑 (Logics)四个要素。他认为每个要素都可以多个方式发展,并且这些要素之间的相互关联导致了三种不同类型的竞争情景:第一种是即时情景 (emergent scenarios)。这种类型由分析竞争者当前市场策略为起始,探讨如果竞争者改变他现在的策略将会出现什么变化。第二种是不受限制的“如果-那么”情景分析 (Unconstrained“What-If”Scenarios)。这种类型来自开放式结局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”问题(unconstrained“what-if”questions),这些问题通常暗示着可能的结束状态,例如一个完全新的竞争策略。第三种是受限的 “如果-那么”情景分析(Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”问题产生的情景需要构想出完全不同的计划,这些计划允许情景设计者深入地评估一些迥然不同的竞争者的行动和行动造成的结果。

Fink认为“情景管理”应建立在以下三个主要原则之上:a.系统思考(SystemThinking)。传统的管理方法侧重于对单一个体的分析,忽略了对系统整体的认识,因此常常导致失败。所以我们必须加强对复杂系统的整体性分析。b.开放式未来思考(Future-openThinking)。因为未来不可能只有一种结局,因此人们应该习惯把多种可能的结局考虑进来。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只会考虑可控制因素的变动性和成功。在20世纪70年代的经济萧条和石油危机到来后,“连续性的年代”终结了。企业家不再只重视眼前的利益,相反他们开始把长远利益考虑进来。策略性思考因此成为一个复杂和激烈环境中成功行动的保障。

情景分析法的最基本观点应该是未来充满不确定性,但未来有部分内容是可以预测的。这是由不确定性的特征决定的。如果对不确定性进行分解,我们可以发现,不确定性由两部分构成:a.“影响系统”中本质上的不确定因素。在这里,“影响系统”指的是影响某一事件的趋势或发展的,相互联系、相互影响的多种因素构成的体系。影响系统中本质上的不确定因素是无法预测的。b.缺乏信息和缺乏对影响系统的了解。如果采用比较科学、系统的方法来把可预测的东西同不确定的东西分离出来,通过对影响系统和其可预测的、规律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不确定性,从而能预测未来的某些发展。

3 情景分析的步骤

情景分析法的价值在于它能使企业对一个事件做好准备,并采取积极的行动:将负面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模拟,能保证企业按希望的方向行动。情景分析法主要通过对最可能对企业的经营环境产生影响的各种因素可能发生的变化进行定性分析,然后构想可能出现的多种可能,并通过严密的分析和筛选将这些可能减少到最少的几种,并由此制定相应的对策。

情景分析法的操作步骤有一些不同的版本。Gilbert将情景分析法分为 10个步骤:提出规划的前提假设(DevelopPlanningPremises);定义时间轴和决策空间 ();回顾历史(HistoricalReview);确定普通和相矛盾的假设 ();为结构变量决定连接到多样性的指示 ();为填充决策空间而构建情景草案();为所有的竞争者草拟策略 ();将策略映射到情景 (MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);选择或者适应最好的策略()。

Fink认为情景工程应该分为以下5个阶段:情景准备(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景预测 (ScenarioPrognostics);情景发展(ScenarioDevelopment);情景传递(ScenarioTransfer)。

除此之外,现在大多数国际组织和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)拟定的6项步骤:

a. 明确决策焦点。明确所要决策的内容项目,以凝聚情景发展的焦点。所谓决策焦点,是指为达成企业使命在经营领域所必须做的决策。焦点应当具备两个特点:重要性和不确定性。管理者的注意力必须集中在有限的几个最重要的问题上,而且既然情景分析法是一门预测未来动荡环境的重要技术,焦点问题必须难以预测,带有一定的不确定性,它们会产生不同的结果。如果问题十分重要但结果是能够确定的,则不能作为焦点。

b.识别关键因素。确认所有影响决策成功的关键因素,即直接影响决策的外在环境因素,如市场需求、企业生产能力和政府管制力量等。

c.分析外在驱动力量。确认重要的外在驱动力量,包括政治、经济、社会、技术各层面,以决定关键决策因素的未来状态。某种驱动因素如人口、文化价值不能改变,但至少应将它们识别出来。

d.选择不确定的轴向。将驱动力量以冲击水平程度与不确定程度按高、中、低加以归类。在属于高冲击水平、高不确定的驱动力量群组中,选出二到三个相关构面,称之为不确定轴面,以作为情景内容的主体构架,进而发展出情景逻辑。

e.发展情景逻辑。选定二到三个情景,这些情景包括所有的焦点。针对各个情景进行各细节的描绘,并对情景本身赋予血肉,把故事梗概完善为剧本。情景的数量不宜过多,实践证明,管理者所能应对的情景最大数目是三个。

f.分析情景的内容。可以通过角色试演的方法来检验情景的一致性,这些角色包括本企业、竞争对手、政府等。通过这一步骤,管理者可以根据自己的观点进行辩论并达成一致意见,更重要的是管理者可以看到未来环境里各角色可能做出的反应,最后认定各情景在管理决策上的涵义。

以上几个版本的情景分析具体步骤表面看起来有很多不同,但究其实质,可以发现它们都有一个显著的共同点,就是对情景关键因素的分析,并一致认为这一步骤是否完善将导致对最后各个情景预测的可信性与准确性。因此,企业在进行战略情景分析时,不管具体采用哪套标准,都应该加大对情景关键因素分析的比重,详细分析这一步骤在整个情景分析中的重要作用。这对企业成功地使用情景分析方法得出正确的结论有很大的意义。需强调的是该流程常常需要重复多次才能完成。因为有经验的研究人员都知道,预测最主要的工作是提出正确的问题。要理解世界的运作规律,首先需要发现恰当的问题。只有通过对设想的情景反复探讨而加深对影响系统的了解,才能发现恰当的问题。而影响系统太复杂,需要多次反复才能有比较深刻的理解。

4 情景分析的应用

情景分析方法在许多方面得到了广泛的应用。

4 1 企业管理领域

我们可以将情景规划作为一种激励手段,用于人力资源管理,意在调动员工的积极性和创造性。

4 2 经济评价与预测领域

情景分析用作一种评估与预测思想时,是其他学科的理论和方法的综合集成。因此,多数进行经济评价与预测的研究者,通常选择某种定量分析工具,对一些指标进行量化评估,再借助定量工具得出不同情景下的发展状况,然后对这些结果进行比较、分析,提出相应的措施与建议。国外运用情景分析进行经济评估与预测的研究非常多,主要有交通规划、农业发展、能源需求、气候变化等领域。

运用情景分析应注意的问题及其局限性情景分析对企业制定战略决策诚然是一种非常有效的方法,但这并不意味着它完美无瑕。情景分析导致的错误究其原因有两大类:一是研究人员在情景分析过程中经常犯一些错误;二是情景分析本身就具有一些局限性。

5 1 研究人员在情景分析过程中常出现的失误

对研究人员在情景分析过程中经常犯的一些错误,LiamFahey认为三大类原因造成了这些失误:a.构建性错误 (Constructionerrors)。主要包括:仅仅构建了一种或两种情景;各种结束状态过分相似;策略和逻辑没有仔细地分开;受先入为主观念的影响;不允许其他人批评和评估出现的策划;过快地发展起情景的所有细节。b.访问错误(Assessmenterrors)。主要包括:只是肤浅地检测一个策划内部的一致性;对一个策划是否有逻辑支持没有投入足够的精力;没有应用反逻辑方法去检测一个策划的有效性;没有意识到竞争者情景如何成为确认和评估一个组织当前和潜在策略的方法;在顾客、通路、技术和竞争动力学方面,没有把竞争者情景看成一种理解当前和新出现的变化的方法。c.组织错误 (Organizationalerrors)。主要包括:直到情景大部分或者全部建立以后,才把关键决定制定者包括在内;采用那些只反映了很少多样性的条件;抵制或禁止组织外在个体的参与;不包括那些对确定竞争者知之甚少的个体(不管这些个体是处于组织内还是组织外);在情景构建和分析中拒绝使用外部专家;设定不切实际的截止日期或者里程碑,导致情景结果变得摇摇欲坠。这些方面只要情景构建者充分注意,就可以避免。

5 2 情景分析本身固有的局限性

a.过程复杂。目前许多企业都不再使用情景分析法作为长期预测的工具。造成这种现状的主要原因是情景分析法过程本身过于复杂。情景分析法在一定程度上依赖于管理者的直觉,而缺乏程序化模式,操作起来比较困难。而且环境中一些极其重要的变化往往逐渐演变,不易察觉。

b.近期效果不显著。情景分析法作为长期预测的工具,短期内效果不明显。运用情景分析法进行预测一般需要高层管理者投入大量宝贵的时间,而且使用者常常经过几年时间才能对情景分析法有深入的理解和信任。这也是曾经使用过情景分析法的企业最终放弃的原因。

c. 受到公司传统模式的制约。一些企业的高层管理者相信自己和外部专家知道所有问题的答案,他们往往根据企业的过去经历来判断将面对的未来,认为未来与过去之间是连续的而不是跳跃式的发展。企业的计划部门使用传统的程序化的模式进行预测。在这样的企业中,情景分析法是很难获得成功的。

❺ 情景综合分析法的介绍

情景综合分析法在预测过程中的分析难度和预测的适当时间范围不同，也要求更高的预测技能，由此得到预测结果在一定程度上也更有价值。一般来说，情景综合分析法的预测期间在3—5年左右。更有效地着眼于社会政治变化趋势及其对股票价格和利率的影响，同时也为短期投资组合决策提供了适当的视角，为战术性资产配置提供了运行空间。

❻ 情景分析法的基本概念

1.情景分析法的概念：
概念一：情景分析法，又称前景描述法或脚本法，是在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。
概念二：情景分析就是就某一主体或某一主体所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。概括地说，情景分析的整个过程是通过对环境的研究，识别影响研究主体或主体发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和各种可能前景的预测。 情景分析法的作用：
（1）分析环境和形成决策；
任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从自身角度出发,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境,评估和分析自身以及竞争对手的核心竞争力,进而制订相应决策。由于每一组对环境的描述都最终会产生一个相应的决策,因此情景分析主要应用于分析环境和形成决策两个方面。
（2）提高组织的战略适应能力；
由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。尤其是在战略预警方面,能够很好地提高企业或组织的战略适应能力。同时,企业持续的情景分析还可以为企业情报部门提供大量的环境市场参数,而这些参数又可以对企业提供多方面的帮助,例如可以帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势等。
（3）提高团队的总体能力，实现资源的优化配置；
从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。由于情景分析法不仅仅属于高层管理人员的战略工具,而是需要企业各层级人员都参与其中,如此可激发每个人的责任感和成就感,从而提高团队的总体能力。企业通过情景分析法预测出未来可能出现的情景,决策人员以此为基础进行决策,确定未来的发展方向,而决策的实施需要资源的支持,因此，在进行情景分析及决策时，企业的资源也就相应地实现了重新配置。 情景分析方法的特点：
（1）在了解内部环境的基础上；
（2）定性分析加定量分析；
（3）需要主观想象力；
（4）承认结果的多样性；

❼ 情景分析法与极端测试法的区别

情景分析法，极端测试法，他的区别还是很多的，区别在于些场景，分析判断

❽ 情景分析的步骤有哪些

战略领导者会运用产业分析所揭示的信息，来揭示传统的SWOT框架所提及的机会与威胁。你可以利用SWOT分析来评估把产业分析用于原位企业或者整个产业所得到的推论。对于单一状况或情境，SWOT分析能够更好地发挥作用，但是当你不能确定情境的关键特点的可能变化时，SWOT分析就难得到有意义的结果。在后一情况下，情景分析法非常有用。

情景分析法能够帮助领导者开发出随着产业演化形成的、详细且内部一致的一组可能情景。尤其
是情景分析的结果可以通过“战略钻石”中关于进程的抉择，用于战略制定与战略实施过程中。对
条件，产业全球化的层级、步伐与驱动力以及动态五力模型的理解，也为运用情景分析方法提供了很好的帮助。

情景分析法的目的在于，勾画出能够展示具体的趋势以及不
确定性的概图。情景分析法是由国际石油巨头——皇家壳牌石油
公司于1950年开发出来的。如今这一技术被认为是能够将外部环
境中的变化和不确定性融入整体战略之中的一种非常有价值的工
具。与预测不同，情景分析法并不是把现状以线性的、单因素的
投影方式延伸到未来。你需要从未来的视角，描绘复杂的、动态
的、交互式的故事。为了开发有用的情景，管理者需要对其所在
的产业有深入的理解，并对最可能影响该产业的PESTEL因素以及全球化条件有非常全面的认识。下面列出了情景分析的六个基本步骤。
步骤1：确定目标问题、时间跨度和情景范围。依据分析的层次（即产业、分支产业或战略群组）、分析的阶段、
不确定性的性质和程度以及变化速度来确定范围。通常要阐述四类情景（绘制在方格图中），以反映出可能的极端情况。为了全面掌握关键的可能变化和意外变化，最好描绘出一系列的情景。
步骤2：运用头脑风暴法提出一组关键驱动因素、决策因素以及可能的情景偏差或分歧点。这些因素可能包括社
会动荡的局面、政权的交接、管制的变化、市场或竞争的变化以及技术或基础结构的变化。类似自然灾害这样重大的
外部环境变化或许也应该考虑在内。

步骤3：确定两个明确的主轴从而提出整体框架，这些主轴应该是反映出产业中最大不确定件的两个维度。

步骤4：充实情景内容。对每一个情景进行细节描绘。为每一个情景起一个容易记忆的名字，将有助于进一

❾ 情景分析法的应用情况

◎应用对象：
（1）未来分析：分析历史；从定性分析到定量规划；预测未来发展和变化趋势。
（2）差距分析：预测发展；找到现状与未来的差距；分析填补差距的解决方案。
（3）目标展开：提出需要，即“需要系列”的展开；实现需要而展开的目标设计，即“规划”展开。
◎应用范围：
情景分析法适用于资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，如石油、钢铁等产业。还适用于不确定因素太多，无法进行唯一准确预测的情况，例如：制药业、金融业，以及相关的股市等。
◎应用领域：
1.企业管理领域；2.经济评价与预测领域：
（1）交通规划领域；（2）农业发展领域；（3）能源需求领域；（4）气候变化领域

❿ 情景分析法的执行步骤

◎方法一：
（1）主题的确定；
（2）主要影响因素的选择；
（3）方案的描述与筛选：将关键影响因素的具体描述进行组合，形成多个初步的未来情景描述方案。――横纵坐标进行归类；
（4）模拟演习：邀请公司的管理人员进入描述的情景中，面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程；
（5）制订战略；
（6）早期预警系统的建立；
◎方法二：
分析步骤：主题的确定；主题所处环境的构造；关键因素的辨识；假想可能的趋势和发展；检测对发展和趋势的影响。
5.情景分析方法的应用：