公司法沃尔玛案例

『壹』 市场营销问题 案例分析题案例1 沃尔玛营销战略之——价格策略

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『贰』 请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^！

一、案例概要
1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。
1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。
1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。
80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。
1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。
1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。

『叁』 零售学沃尔玛案例翻译

沃尔－马特（Wal-Mart）由山姆.沃顿（Sam Walton）创办于1945年，最初是一个家族企业。1962年，模仿当时美国最大的折扣零售商凯马特，开办了自己的第一家折扣商店。1970年组建成公众持股公司，并于同年在纽约证券交易所挂牌上市。进入八十年代， 沃尔－马特飞速发展，于九十年代初超越凯马特和西尔斯，成为世界上最大的零售商。数据显示，1995年底，沃尔－马特在全球共有商店2833个，其中2176个折扣商店，154个超级购物中心，453个山姆俱乐部（仓储式商店）和30个配送中心；1996年，沃尔－马特的年销售额高达106亿美元，税后利润3亿多美元，名列全球零售商之首，且比处于第二位的西尔斯公司销售额高出1.7倍，税后利润高出1.4倍；在1996年美国<<财富>>杂志公布的全美前50家大公司收入排行榜上，沃尔－马特仅次于通用汽车公司、福特汽车公司和埃克森公司荣居第四。时至今日，沃尔－马特的发展势头仍然不减。1996年，沃尔－马特在深圳开办了第一家中国分店，给中国的零售业带来了一股巨大的冲击波。
Wal-Mart was established by Sam Walton in 1945; originally, it was a family business. In 1962, Walton founded his first own store ing the style of KMart, the largest discount store in America then. In 1970, the company was incorporated as a publicly held company and was listed on the New York Stock Exchange shortly thereafter ( 注：挂牌上市应该是在1972年 ). Wal-Mart continued to grow rapidly ring the 1980s, and in the early 1990s, it surpassed KMart and Sears to become the largest retailer in the world. According to the figures, there were 2833 Wal-Mart stores all over the globe at the end of 1995; of which 2176 were discount stores, 154 were super centers, 453 were Sam’s Clubs (warehouse stores) and 30 were distribution centers. The annual sales of Wal-Mart reached 10.6 billion U.S. Dollars in 1996, profit after tax was more than 300 million U.S. Dollars. Not only was it top of all retailers globally, but when compared with the second placed Sears, its sales figure was 1.7 times and the after tax profit was 1.4 times as that of Sears. On the Fortune Top 50 U.S. companies’ sales revenue, Wal-Mart was listed fourth after General Motors, Ford and Exxon. Until now, Wal-Mart’s impetus of development is still strong as ever. In 1996, Wal-Mart opened its first China store in Shenzhen, it brought along with it a great shock wave to the local retail instry.

众所周知，零售业属于进入障碍不高、竞争比较激烈、非高速成长、很难获得高额利润的“零碎性行业”。然而，就是在这样的行业里，沃尔－马特却获得了如此巨大的成功，秘密何在呢？
 大多数人认为，沃尔－马特成功的秘密在于：（1）有一个善于鼓舞士气、善于把握商机的领导山姆.沃顿； （2）形成了一种人人都提供优质服务的企业文化；（3）鼓励员工持股，使员工成为公司的“合伙人”；（4）“天天都是低价格”的竞争策略。当然，还有人提到沃尔－马特对顾客的迎来送往，以及沃尔－马特的大商店和大规模经营带来的规模效益。然而，进一步的研究发现：沃尔－马特成功的真正秘密，在于它采取的基于实力的竞争战略。
It is well known that the retail instry is an easily access, keen competitiveness, non-rapid growth, and a low profit “bits and pieces instry”. However, Wal-Mart has achieved such a huge success in this instry; what is the secret?
Most people feel that the secrets of Wal-Mart’s success are: (1) Sam Walton, a leader good at morale inspiring and good at grasping business opportunity; (2) a corporate culture of quality service to everyone; (3) encourages employees to buy shares and become “partners” of the company; and (4) competitive strategy of “Low prices, always”. Of course, other people have mentioned the Wal-Mart customers shuttle service and the benefits from the big store, big scale operations. However, further study revealed the real secret of Wal-Mart success, a competitive strategy based on strong resources.
首先看沃尔－马特的经营目标。沃尔－马特的经营目标与其它零售企业相比并没有什么太大的区别，它们是：第一，向顾客提供优质产品，这些产品在顾客想要的时间和地点能够马上送至他们手中；第二，加强成本管理，保证产品价格有竞争力；第三，创造和保持一个绝对可信赖的公司形象。为了实现这些目标，沃尔－马特把公司补充存货的方式作为竞争战略的核心和竞争实力之所在，创建了独具特色的“跨码头（cross-docking）”存货和运输系统。此系统不但使沃尔－马特的经营目标得到了充分的贯彻，更为企业带来了其它企业难以匹敌的竞争实力。
Firstly, let us look at the Wal-Mart operation objectives; they are not much different from other retailers, (1) Quality procts for customers, where and when they want; (2) Enhance cost management to ensure competitiveness of prices; (3) Establish and maintain an absolute trustworthy image. In order to achieve these objectives, Wal-Mart treats the methodology of inventory replenishment as the core of its competing strategy and strength, and builds a unique cross-docking inventory and transportation system. This system not only completely fulfills Wal-Mart’s operation objectives, but establishes an invincible competitiveness as well.

在跨码头系统中，货物被源源不断地从供应者运送到沃尔－马特设在各地的货仓，在那里经过挑选、再包装，然后被分送到各个零售网点，其间往往不形成存货。货物很少在仓库里滞留，总是在流动之中。货物从配送中心到零售网点的时间自零售网点下单算起不超过48小时。这一高效率的运作系统，带来了一系列明显的优势：（1）使沃尔－马特既充分地利用了运力，又在保证仓库较高存货水平的前提下避免了通常会发生的存货滞留现象和由此而引发的成本，仅此一项就使沃尔－马特的销售成本比行业平均水平节约2％到3％。销售成本的节约，使沃尔－马特可以实行“ 天天都是低价格 ”的竞争策略。 （2）低价格反过来降低了促销活动的必要性，使沃尔－马特通过减少促销费用更有效地降低销售成本。（3）由于“天天都是低价格”，价格相对稳定，使销售更容易预测，由此缺货和货物积压的可能性被大大降低。（4）低价格把消费者吸引过来，并最终导致了商店单位营业面积销售收入的提高。
In the cross-docking system, stocks are constantly delivered by suppliers to Wal-Mart’s warehouses everywhere; after selection and packing, they will be sent to various retail outlets, and zero inventories are normally the case, because the stocks are always on the move, little is detained in the warehouse. The distribution centers never take more than 48 hours between the time an order was issued and the goods received by a retail outlet. A series of advantages derive from this highly efficient operation system; (1) It enables Wal-Mart to fully exploit the transportation capability, ensuring a high level of inventory and avoiding the extra cost usually accompanied by over stocking. On this alone, Wal-Mart saves about two to three percent of selling cost compared to the average standard; and this saving enables Wal-Mart to implement the competitive strategy of “Low prices, always”. (2) Low prices rece the necessity of promotions, and the rection of promotional costs in turn lower the selling costs effectively. (3) The “Low prices, always” strategy results in relatively stable pricings, making sales forecast much easier and the possibilities of under or over stocked are greatly reced. (4) The low prices attract the consumers; consequently, the size of the store and the sales revenue are greatly improved.

『肆』 “沃尔玛案例”分析报告

经常吃牡蛎，对养肾很有帮助：牡蛎这种贝类的海鲜当中，锌的含量是非常丰富的，研究上发现这种物质，可以在一定程度上预防癌症，还有助于养肾。但因为这类食物嘌呤含量不低，如果你有痛风的病症，最好根据病情少吃为妙。

『伍』 案例：沃尔玛的企业文化的特色是什么

尊重个人、服务顾客、追求卓越是沃尔玛三大基本信仰，沃尔玛的企业文化精髓是诚信。

『陆』 急求pest分析沃尔玛的案例。

不好找
，不过你可以去贴吧找找，沃尔玛的贴吧

『柒』 结合案例，分析沃尔玛在中国经营采取哪些本土化战略

实施本土化的最根本影响因素是国家之间的差异性，主要包括购买行为特征差异、社会经济差异、营销基础设施差异、竞争环境差异四个方面。 市场环境发生了变化，包括消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

『捌』 跪求案例分析高手回答帮忙分析这个沃尔玛的案例 谢谢 组织行为学 回答后面的三个问题 谢谢

1、领导人的没有管理方面的创新精神不能与时俱进，没有看到随着时代的变迁，老的激励机制已经起不到很好的激励作用，随着社会的发展，公司规模的完善，已不会使沃尔玛股票再有很大的增长来达到员工的期望值。而管理层却没有看到这点，也并没有实施与员工个人接触的方式去了解员工的心里变化。
2、尽管随着山姆-沃尔顿的去世，激励制度作用的减弱，领导层的固执和公司文化的改变，对公司确实造成了损害，但其实员工还是相信沃尔玛的，而随着领导层管理理念的改变，加上沃尔玛深厚文化的底蕴，他会再度拥有优越的工作环境。
3、一、原有奖励制度不变，增加销售业绩考核制度，将公司的整地业绩，个分公司、分店的业绩都与员工的薪酬挂钩的激励制度。二、营造良好的企业文化，增强员工的使命感，也让员工明白自己的努力才是企业发展的动力，企业发展好了自己才会更好。

『玖』 案例分析：沃尔玛的成功之道

我去。整这多字。没有那玄乎。就几点。
1，低价。中国老百姓都买账。
2，供应链。就是采购和物流。低成本利器。
3，服务。